1.3 Основные этапы и методы финансового планирования на предприятии

Разработка корпоративных стандартов планирования – подготовка внутренних нормативных документов, регламентирующих процесс стратегического и оперативного маркетингового, производственного и финансового планирования в компании.

Этапы разработки стандартов планирования:

• анализ требований собственников и руководителей компании к корпоративной системе планирования;

• изучение существующей в компании системы планирования, анализ ее сильных и слабых сторон;

• разработка и согласование с руководством компании уточненной концепции системы планирования;

• подготовка текстов необходимых документов (стандартов, положений, инструкций);

• согласование разработанных документов с руководителями подразделений, внесение изменений;

• утверждение согласованных стандартов руководителем компании;

• ознакомление сотрудников компании с введенными в действие документами, проведение необходимого обучения по использованию стандартов;

• тестовая эксплуатация стандартов (1 период – месяц/квартал);

• анализ итогов тестовой эксплуатации, внесение корректив в стандарты по мере необходимости;

• повторное утверждение руководителем и информирование сотрудников об изменениях в стандартах.

Виды корпоративных стандартов планирования:

1) положение о системе планирования;

2) регламент стратегического планирования;

3) положение о производственном планировании;

4) положение о финансовом планировании;

5) бюджетный регламент;

6) регламент планирования продаж;

7) инструкция по краткосрочному планированию движения денежных средств;

8) прочие регламентирующие документы[24,c.41].

Цель финансового планирования — как можно более точно спрогнозировать будущие поступления / доходы». Правильный прогноз будущих денежных потоков, безусловно, важен. Он лежит в основе принятия инвестиционных решений[24,c.42].

Финансовый менеджер должен предусмотреть не только то, что, скорее всего, произойдет, но и то, что вряд ли может случиться; если это все-таки случится, он обязан иметь план действий. Компании используют в настоящее время самые различные способы альтернативного планирования. Разработав финансовый план, предусматривающий наиболее вероятный вариант развития событий, компания затем начинает поиск ответов на вопрос: «Что если...», варьируя различные неблагоприятные факторы, например: сочетание политики агрессивного роста с общим спадом на рынке или стратегии увеличения доли рынка с появлением нового сильного конкурента и т. д.

Рекомендуется проверка любого долгосрочного плана на устойчивость по следующим позициям:

- целесообразность;

- обоснованность;

- осуществимость;

- согласованность;

- уязвимость;

- гибкость;

- рентабельность[32,c.75].

При анализе финансового плана следует обратить внимание на соотношение факторов уязвимости (таких, как высокая степень капитализации, связанность инвестиций, отсутствие диверсификации) и факторов стабильности (включающих использование более гибких финансовых схем, например лизинга дорогостоящего оборудования вместо его покупки).

Рекомендуется провести анализ уязвимости, в ходе которого плановые решения рассматривают в зависимости от масштаба риска и степени его контроля. Под масштабом риска понимается чувствительность плановых показателей к отступлению достижимых значений ключевых факторов от предсказанных и вероятность того, что такое отступление произойдет[32,c.102]. В зоне высокого риска и высокой степени его контроля находятся стратегические решения. Для них фирма должна располагать системой постоянного слежения и выработки корректирующих воздействий. Там, где риск высок при низкой степени контроля, располагается зона уязвимости, требующая создания антикризисных планов. Ей должно быть уделено больше всего внимания, включая разработку резервных стратегий. В зоне низкого риска и высокой степени контроля находятся оперативные проблемы, решаемые методами текущего управления. Как показано на (таблице 2), для факторов, расположенных в зоне низкого риска и низкой степени контроля, достаточно сформулировать различные гипотезы и выбрать наиболее правдоподобную.

Таблица 2- Основные факторы уязвимости и стабильности[32,c.105].

Факторы уязвимости	Факторы стабильности
Явление моды	Базовые ценности
Ограниченное применение продукции	Широкое применение продукции
Технологическая зависимость	Многочисленные технологии
Единственная сбытовая сеть	Несколько сбытовых сетей
Высокая степень капитализации, связанность инвестиций	Лизинг, совместное владение собственностью, диверсификация инвестиций
Имидж ограниченности	Имидж универсальности
Опора на неконтролируемые факторы	Опора на стабильные факторы
Анализ уязвимости
Масштаб риска	Степень контроля риска
Высокий	высокая	низкая
Низкий	Зона стратегических решений	Зона уязвимости, требующая разработки антикризисных планов
	Зона текущих проблем	Зона гипотез

Даже при самом продуманном и тщательном планировании во внешней среде фирмы неожиданно возникают проблемы или изменения, которые провоцируют кризисы или «стратегические сюрпризы». Кризис характеризуется следующими четырьмя особенностями:

- событие совершается внезапно, непредвиденно;

- у фирмы нет предыдущего опыта решения возникших проблем;

- неспособность к быстрой реакции ведет к финансовым потерям или упущенной возможности;

- необходима экстренная реакция, которая не может быть выработана в рамках обычных процедур.

Цель системы экстренного планирования — обеспечить быструю реакцию на непредвиденные события, которые могут иметь серьезные последствия, и минимизировать ущерб от них[32,c.79].

Согласно Ансоффу, план выхода из кризиса должен содержать:

1) систему экстренной коммуникации, которая преодолевает организационные границы, фильтрует информацию и оперативно действует во всей организации;

2) распределение функций высшего руководства фирмы между тремя группами:

—поддержания морального климата на фирме,

—текущего управления («как ни в чем не бывало»),

—выработки реакции на чрезвычайное событие;

3) создание специальной целевой группы, которой поручается борьба с кризисом, а также программу заблаговременной (докризисной) подготовки этой группы и сети оперативной коммуникации.

Таким образом, финансовое планирование нельзя сводить к прогнозированию. В идеале, финансовый менеджер должен быть заранее готов к самому неожиданному развитию ситуации, в том числе к тому, что его собственные прогнозы окажутся неправильными. Такой популярный в стратегическом анализе инструмент, как матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG Matrix), используется и в финансовом планировании[32,c.76].

Благодаря своей наглядности и простоте использования Бостонская матрица остается (несмотря на очевидные недостатки) весьма популярной среди менеджеров. Следует, однако, иметь в виду, что ее прямолинейное использование может стать причиной существенного недополучения инвестиций «собаками» и «дойными коровами» и чрезмерного финансирования «зажигающихся звезд», которые никогда не приведут к увеличению акционерной стоимости компании, что считается высшей целью ее деятельности. Рассмотрим Бостонскую матрицу на примере (таблица 3).

Таблица 3 - Бостонская матрица

Темп роста компании на рынке	Доля рынка
	Большая	Маленькая
Высокий	звезда	Вопросительный знак
Низкий	Дойная корова	собака

Финансовый план – это главный раздел любого бизнес-плана. Финансовый план поможет определить, когда и сколько средств понадобится для создания и развития прибыльного предприятия.

В финансовом разделе бизнес-плана необходимо спрогнозировать:

- объемы продаж;

- доходы и расходы компании;

- движение денежных потоков;

- баланс денежных расходов и поступлений.

Также необходимо, используя данные движения денежных средств, определить эффективность проекта. Для анализа нужно использовать такие показатели, как чистый дисконтированный доход, индекс прибыльности, внутреннюю норму рентабельности.

Немаловажным моментом в написании бизнес-плана является анализ чувствительности. Благодаря данному анализу можно определить устойчивость проекта к возможным изменениям макроэкономических условий деятельности, а также проанализировать при изменении каких факторов (цена, спрос, себестоимость), будет происходить увеличение или уменьшение определенных параметров (NPV, IRR и др.)

В конце бизнес-плана можно добавить приложения. Приложения могут содержать информацию, необходимую при анализе, но не включенную в основной текст, так как могут содержать большое количество информации, например, объемные таблицы, схемы, фотографии, контракты и др.

Составление бизнес плана предполагает «изюминку», которая должна заинтересовать инвесторов. Бизнес-план должен быть понятен широкому кругу людей, а не только специалистам. Точность финансовых расчетов – необходимое условие для составления бизнес-плана.

Таким образом, бизнес-план должен содержать такие разделы, как: резюме, описание товаров и услуг, план маркетинга, организационный, производственный и финансовый планы, а также анализ рисков. Одно из главных требований к планированию в бизнесе - это точность и объективность, что позволяет реально выполнять поставленные задачи.

В первой главе были рассмотрены теоретические аспекты изучения финансового планирования на предприятии. Финансовый план представляет собой свод системы плановых финансовых показателей в виде баланса, бюджета, сметы, иных документов, в которых отражаются ожидаемые объемы формирования и использования финансовых ресурсов на планируемый период времени. Финансовые планы составляются преимущественно в форме баланса доходов и расходов.

Занимаясь финансовым планированием, можно легко увлечься цифрами, подсчетами, показателями и забыть о сути планируемого. Что касается бизнес-планов для создания новых компаний, то опытные инвесторы уже поняли, что приводимые финансовые расчеты будущих поступлений, расходов и прибылей, превышающие по глубине прогноза один год, являются лишь плодом неуемной фантазии их авторов. Это не значит, что не следует заниматься финансовыми расчетами, надо только быть реалистичными и помнить, что финансовый план (наряду с другими видами планов) должен базироваться на стратегии компании.

При анализе финансового плана следует обратить внимание на соотношение факторов уязвимости (таких как высокая степень капитализации, связанность инвестиций, отсутствие диверсификации) и факторов стабильности (включающих использование более гибких финансовых схем, например лизинга дорогостоящего оборудования вместо его покупки).

Рекомендуется провести анализ уязвимости, в ходе которого плановые решения рассматривают в зависимости от масштаба риска и степени его контроля. Под масштабом риска понимается чувствительность плановых показателей к отступлению достижимых значений ключевых факторов от предсказанных и вероятность того, что такое отступление произойдет. В зоне высокого риска и высокой степени его контроля находятся стратегические решения. Для них фирма должна располагать системой постоянного слежения и выработки корректирующих воздействий. Там, где риск высок при низкой степени контроля, располагается зона уязвимости, требующая создания антикризисных планов.