1 Теоретические аспекты финансового планирования на предприятии

1.1 Общая характеристика процессов финансового планирования на уровне предприятия

Прежде чем рассматривать содержание финансового планирования, следует определить его место в общей системе корпоративного планирования.

Сводный внутрифирменный план подразделяется на функциональные планы и планы производственных отделений. По структуре функциональными являются следующие виды планов или разделы сводного плана.

Организационный план предполагает оптимизацию организационной структуры фирмы и определяет деятельность административного аппарата, должности и обязанности. Его цель — приспособить работу аппарата, структуру компании к выполнению задач сводного плана[32,c.12].

План рабочей силы определяет, сколько и каких специалистов, рабочих и служащих требуется для налаживания оптимального предпринимательского процесса. В нем должны указываться нормативы рабочего времени в будущем, а также формы подготовки и повышения квалификации персонала фирмы. Особое внимание уделяется расстановке кадров, кадровой политике и организационному построению функциональных служб.

Товарный план / план ассортимента выпускаемой продукции включает направления разработок новых товаров и мероприятия по внедрению их на рынок, увеличение объемов продукции, пользующейся повышенным спросом, оптимизацию товарной номенклатуры.

План капитального строительства определяет потребность в строительстве новых производственных объектов и модернизации старых мощностей, уточняет сферу деятельности и число предприятий, их производственные мощности и размещение.

План эксплуатации оборудования содержит анализ существующих методов производства, характеристику используемого оборудования, оценку степени загрузки производственных мощностей и определяет направления технической политики.

План материального снабжения и производственных запасов / план закупок призван оптимизировать механизм поступления сырья, полуфабрикатов, деталей (например, для японских фирм при резко ограниченных возможностях складирования основная цель данного плана заключается в обеспечении бесперебойного снабжения по методу just-in-time и распределения заказов между фирмами-поставщиками) [24,c.24].

Финансовый план определяет объемы инвестиций и различного рода затрат и указывает источники финансирования. Он содержит анализ расходной и доходной частей сводного финансового баланса.

План сбыта продукции / план маркетинга включает основные направления политики реализации товаров и услуг фирмы, определяет соотношение между спросом и предложением, между издержками производства и выручкой от реализации, фиксирует потенциальные возможности сбыта новых видов продукции, рассчитывает максимальные объемы расширения сбыта. Этот раздел плана подразделяется, в свою очередь, по видам продукции, сбытовым районам, группам клиентов, указывает в разбивке по ним плановую прибыль и минимальную продажную цену, а также содержит инструкции относительно скидок, сроков и условий платежа и другие указания продавцам и сбытовым агентам.

Отдельно следует выделить бизнес-план, который представляет собой план целевого назначения. Бизнес-план — это письменное обоснование необходимости привлечения финансовых ресурсов из внешних источников. [24,c.24]. Потребность в его разработке, особенно финансовой части, обусловлена задачами предприятия по изысканию необходимых денежных средств.

Бизнес-план необходим при:

- разработке заявок на получение кредитов в банках;

- составлении проспектов эмиссии ценных бумаг для привлечения дополнительного капитала;

- иностранных инвестиций, в том числе в форме венчурного капитала;

- обосновании предложений по приватизации государственных предприятий.

Одним из первоначальных этапов процесса формирования стратегии является стратегический анализ, который проявляет структуру целей и задач, стоящих перед организацией. Процесс разработки и реализации стратегии базируется на изучении отношений, которые можно охарактеризовать при помощи системы «среда – предприятие». Изучение отдельных направлений влияния среды на организацию составляет суть стратегического анализа.

Цель стратегического анализа – содержательное и формальное описание объекта исследования, выявление особенностей, тенденций, возможных и невозможных направлений его развития. Результатом стратегического анализа должна быть системная модель организации и среды ее функционирования .[33,c.56].

Стратегический анализ (анализ среды) включает изучение факторов внешней среды, влияющих на предприятие и их динамику, а также исследование состояния внутренней среды (рисунок 1).

Рисунок 1 - Уровни стратегического анализа[33,c.57].

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия. Для определения окружения и облегчения учета ее влияния на предприятие внешние факторы разделяют на две основных группы: среда прямого (непосредственного) воздействия и среда косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Основными факторами среды прямого воздействия являются: поставщики, потребители, законы и государственные органы, конкуренты. Кроме этого, последнее время все большее внимание уделяется контактным аудиториям (партнерам). Это банки, инвестиционные компании, средства массовой информации, научно–исследовательские организации, консалтинговые, юридические, аудиторские фирмы и т.д. То есть все организации, с которыми предприятие вступает в договорные отношения[33,c.58].

Среда косвенного воздействия – это факторы внешней среды, оказывающие косвенное влияние на предприятие и на которые предприятие либо не может влиять вообще, либо имеет незначительное влияние. [30,c.15].

Внутренняя среда организации включает ряд факторов, которые находятся под непосредственным контролем руководства и персонала предприятия. Анализ внутренней среды позволяет выявить те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Финансовое планирование как процесс подразделяется на следующие стадии:

1) анализ инвестиционных альтернатив и источников финансирования, которыми фирма может воспользоваться;

2) проецирование в будущее последствий принимаемых решений с тем, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между настоящими и будущими действиями;

3) решения по выбору инвестиционных проектов (именно они и включаются в окончательный финансовый план);

4)сопоставление фактически достигнутых показателей с целями, установленными в финансовом плане[24,c.16].

Финансовый план состоит из нескольких документов, которые связаны между собой содержащимися в них показателями. При различной проработке деталей (в зависимости от размеров компании и масштаба проектов) в план обязательно входят:

- прогноз объемов реализации;

- план движения наличных денежных средств / баланс денежных потоков;

- план прибылей и убытков / таблица доходов и затрат;

- проект баланса;

- расчет точки достижения безубыточности — только для краткосрочного плана / бизнес-плана.

Исходным, отправным документом в процессе финансового планирования выступает прогноз объемов реализации. По сути, это дело не столько финансового подразделения компании, сколько маркетинговой службы, на которую в процессе планирования возлагается большая ответственность, т. к. неправильный прогноз уровня продаж сводит на нет все плановые усилия финансового менеджера [5,c.108].

Расчет точки достижения безубыточности необходим для оценки делового риска (рисунок 2). Он является обязательным элементом бизнес-плана. Его назначение — определить, какой объем продаж необходимо иметь, чтобы покрыть все затраты. Полные затраты включают в себя переменные затраты, размер которых растет пропорционально объему выпускаемой продукции, и постоянные затраты, величина которых не зависит от ее объема. К переменным (прямым) затратам относятся расходы на сырьевые материалы и заработную плату. Группа постоянных (косвенных) затрат охватывает расходы на аренду помещений, электроэнергию, телефон, теплоснабжение, рекламу, платежи по кредиту, заработную плату управляющего персонала и др.

Рисунок 2 - Расчет точки достижения безубыточности [5,c.115].

Для определения точки безубыточности используют две следующие формулы(1),(2):

Q=F/ (P-TVC)

D= F/ (1-(TVC/S))

где F — общая величина постоянных затрат,

P — цена за единицу продукции,

V — переменные затраты в расчете на единицу продукции,

TVC — общий объем переменных (косвенных) затрат,

S — объем продаж [24,c.19].

Рассмотрим пример расчета точки достижения безубыточности. Допустим, имеются данные по прогнозу доходов и расходов некоего предприятия на шесть месяцев. Тогда:

D=16,5 тыс./(1-(52,5 тыс./75,0 тыс.))

На такую сумму предприятию необходимо продать продукцию за шесть месяцев, чтобы достичь безубыточности. В расчете на один месяц данный показатель составит 9166,7.

Если месячный оборот предприятия превысит эту сумму, то оно получит прибыль, если нет, то будет в убытке.

Анализ исходит из ряда предпосылок (которые не всегда оказываются верны на практике):

- цена продукции остается неизменной на протяжении взятого промежутка времени;

- будущие затраты и доходы могут быть всегда точно подсчитаны;

- все затраты можно разделить на две категории (постоянные и переменные)[5,c.114].

На практике постоянные затраты также могут меняться. Кроме того, есть затраты, не подходящие ни под одну из этих двух категорий (например, комиссионное вознаграждение агентам по продаже товаров, которое обычно возрастает ступенчатым образом) [24,c.19]. Рассмотрим на примере расчет точки безубыточности, используя показатели прогноза продаж, прямых и косвенных затрат (таблица 1):

Таблица 1 - Данные для расчета точки безубыточности[24,c.20]

Показатель	Величина, тыс.
Прогноз продаж	75,0
Прямые затраты:	52,5
-расходы на материалы	32,5
-расходы на заработную плату	20,0
Косвенные затраты:	16,5
-заработная плата управляющего звена	6,0
-аренда	2,0
-амортизационные отчисления	0,5
-теплоснабжение	0,5
-электроэнергия	0,4
-телефон	0,1
-страхование	0,5
-эксплуатационные расходы	2,0
-реклама	1,5
-процентные платежи по кредиту банку	1,5
-прочие расходы	1,5

Анализ безубыточности — это упрощенный инструмент краткосрочного анализа. В долгосрочном плане его применение не рекомендуется, т. к. оно чревато большими ошибками.

Финансовый план (как краткосрочный, так и особенно долгосрочный) обязательно включает описательную часть, четко устанавливающую финансовые цели компании и подробно объясняющую, какие инвестиции и почему фирма собирается осуществлять (какая часть инвестиций при этом пойдет на приобретение нового оборудования, на замену старого, на установку очистных сооружений, на разработку и продвижение на рынок нового товара и т. п.). Финансовый план должен четко отражать связь со стратегическими целями компании [5,c.116].

В реальной жизни процесс финансового планирования неизбежно сопровождается ошибками, избежать которых не поможет никакая теория. Именно поэтому важен четвертый этап процесса финансового планирования, который заключается в сопоставлении фактически достигнутых показателей с целями, установленными в финансовом плане. Процесс финансового планирования не должен заканчиваться после составления окончательного плана (на третьем этапе). Необходимо постоянно отслеживать и корректировать план во время его реализации. Для этого используются различные инструменты финансового анализа. Таким образом, финансовое планирование, как процесс, необходимо осуществлять на непрерывной основе.

Финансовый план представляет собой свод системы плановых финансовых показателей в виде баланса, бюджета, сметы, иных документов, в которых отражаются ожидаемые объемы формирования, и использования финансовых ресурсов на планируемый период времени. Финансовые планы составляются пре­имущественно в форме баланса доходов и расходов[32,c.22].

Финансовые планы коммерческой организации разрабатываются на основе бизнес-плана и других плановых (прогнозных) параметров об­щехозяйственного и общеэкономического характера, отражающих виды деятельности и направления развития организации, включая инвестиционное, на предстоящий год и более длительный период. При формировании финансовых планов учитывается цель коммерческой деятельности – получение прибыли на основе оптимизации структуры капитала (финансовых ресурсов), обеспечения финансовой устойчивости, инве­стиционной привлекательности организации, эффективности механиз­мов привлечения финансовых ресурсов и их использования[32,c.25].

Коммерческая организация составляет годовой баланс доходов и расходов с поквартальной разбивкой. В нем планируются показате­ли, характеризующие объем и состав финансовых ресурсов организа­ции, а также направления их использования.

Сводный бюджет коммерческой организации представляет собой более развитую форму финансового планирования. Кроме этой функции, бюджетирование выполняет также функции управленческого учета, оптимизации, координации и контроля финансовых потоков, т. е, оно призвано выполнять весь спектр функций финансового управления. Сводным этот бюджет называется потому, что он представляет собой иерархическую систему частных бюджетов, конкретизирующих показатели сводного бюджета. Его составление и исполнение позволяют создать условия для финансового обеспечения и тактической реализации финансовой стратегии организации, установить надлежащий текущий и оперативный контроль поступления и расходования денежных средств, своевременно вносить необходимые корректировки в заданные плановые параметры с учетом меняющейся рыночной и внешней среды. Сводный бюджет и входящие в его состав частные бюджеты составляются сроком на год, квартал и месяц [24,c.28].

Сводный бюджет компании состоит из трех бюджетов первого уровня – операционного, инвестиционного и финансового. Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия. Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла. Цель финансового бюджета – планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле – баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода [32,c.26].

Финансовое планирование, как и любое другое, может быть:

- краткосрочным (до 1 года);

- среднесрочным (до 5 лет);

- долгосрочным (свыше 5 лет).

Долгосрочное финансовое планирование имеет свои отличительные особенности. При составлении финансового плана, рассчитанного на несколько лет, обычно стараются избегать ненужных деталей и идут по пути агрегирования инвестиций по нескольким (близким) товарам, рассматривая таким образом ряд мелких инвестиционных проектов как один. Например, в начале процедуры планирования руководство компании может попросить каждое производственное подразделение разработать и представить четыре альтернативных плана (обычно сроком на 5 лет):

- план агрессивного роста, предусматривающий большой объем капиталовложений, в том числе в разработку новых товаров, увеличение доли на рынке или выход на новый рынок;

- план нормального роста, согласно которому объемы производства будут расти вместе с увеличением рынка, но не за счет вытеснения конкурентов;

- план постепенного сворачивания операций, который предлагает минимальные инвестиции, имея в виду постепенное сокращение операций и в дальнейшем ликвидацию подразделения;

- план изъятия капиталовложений, предусматривающий продажу или ликвидацию подразделения [32,c.27].

В этом случае четыре альтернативных плана будут характеризоваться различным движением наличных денежных средств, и в принципе они могут рассматриваться как четыре исключающих друг друга проекта.

Несколько более упрощенный вариант альтернативного планирования заключается в составлении трех планов, предусматривающих:

- наихудший случай;

- нормальный случай;

- наилучший случай[32,c.28].

При любом варианте обычное правило долгосрочного финансового планирования — не заниматься деталями конкретных проектов, а оценивать в целом инвестиционные возможности компании. Иначе говоря, должен применяться метод агрегирования мелких инвестиционных предложений в один общий проект.

Сформулировав главную цель деятельности компании и конкретные финансовые цели, менеджер должен принять решения по основным элементам финансовой политики. На этих решениях и будет строиться разработка финансового плана[5,c.118].

Элементы финансовой политики фирмы включают:

- принятие решений по инвестированию в новые активы (инвестиционная политика);

- выбор подходящего уровня финансового левериджа, иначе говоря, выяснение величины заемных средств (политика структуры капитала);

- определение размера выплат акционерам компании (дивидендная политика);

- поддержание требуемого уровня ликвидности (политика управления рабочим капиталом).