Заключение

Задача успешного преодоления кризиса обусловливает необходимость             повышенного внимания к формированию управленческого аппарата,             способного эффективно функционировать на систематической основе в             экстремальных условиях.

Обучение менеджеров эффективному преодолению кризиса представляет             собой процесс постепенного овладения навыками управления в экстремальных ситуациях разной сложности.

Состояние непрерывной ответственности за положение дел в кризисной             фирме ставит ее менеджера по антикризисному управлению перед необходимостью создания системы непрерывного управления антикризисными мероприятиями, которая бы обеспечивала постоянный контроль за ходом выполнения             решений и внесение в них коррективов в соответствии с изменяющейся             ситуацией.

В кризисном состоянии фирмы организационные функции менеджера антикризисного управления  фирмы усиливаются в области концентрации власти, директивности принимаемых им решений и выдаваемых управленческих команд, повышается степень его персональной ответственности за результаты решений и действий.

Одной из наиболее сложных функций менеджера кризисной фирмы             является преодоление сопротивления изменениям в рамках антикризисных             мероприятий.

Важной функцией менеджера антикризисного управления фирмы является поддержание ее  высокого имиджа, что может облегчить решение финансовых и производственных задач в условиях кризиса.

Менеджер антикризисного управления должен обладать определенными качествами и профессиональными характеристиками, необходимыми для эффективного осуществления антикризисного менеджмента. При этом главными из них являются способности к самоанализу и саморазвитию.

Профессиональные знания менеджера по антикризисному управлению должны базироваться на таких курсах, как основы реструктуризации собственности, исследование систем управления, стратегическое планирование, информационные технологии в антикризисном управлении, инвестиционный анализ, правовые основы банкротства, хозяйственное право и т.д.

Каждый этап работы антикризисного менеджера требует специфических методов, навыков, приемов труда и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер.

Антикризисный управляющий является лицом, персонифицирующим функции управления. Помимо классических основу его деятельности составляют следующие функции: стратегическая, административная, экспертно-инновационная, лидирующая.

В базовом менеджменте скомпилирован следующий алгоритм регламента ролевой функции менеджера.

1. Проектирование ролевой функции менеджера и регламента ее исполнения либо руководство процессами проектирования. В любом случае трансляция прикладных требований относительно результата и процедуры труда на профессиональный уровень исполнителя в форме ролевых требований. Персонификация ролевой функции менеджера.

2. Обеспечение менеджера ресурсами и условиями для должного исполнения его ролевой функции.

3. Контроль правильности представлений менеджера о порученной ему работе; контроль понимания следствий ненадлежащего исполнения вмененной ему ролевой функции.

4. Создание действенного мотива к исполнению ролевой функции и обоснованной уверенности в справедливости и своевременности вознаграждения за труд.

5. Эффективный контроль исполнения менеджером его ролевой функции и, если надо, осуществление различных корректировок.

6. Работа над ошибками по завершении дела, возможно в форме периодической профессиональной учебы менеджера[34].

Этот обобщенный алгоритм оставляет открытыми вопросы проектирования ролевой функции менеджера, а также регламента ее исполнения.

Некоторые авторы ввели пять ролевых функций, распределяемых без остатка и пересечений между официальными решателями прикладной задачи: администратор, технолог, референт, инспектор и оператор[36

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что перед предприятием стоит проблема выживания, снизились показатели рентабельности, что свидетельствует о снижении деловой активности предприятия ОАО «Спецгидроэнергомонтаж»,  произошло уменьшение объемов прибыли по сравнению с предыдущим годом на 97,9%. За отчетный период увеличилась зависимость предприятия от заемных средств: соотношение собственного и заемного капитала составило соответственно – 83% и17%. Финансовое состояние предприятия характеризуется как неустойчивое, сопряженное с неплатежеспособностью. Согласно проведенному анализу, баланс предприятия признается не  ликвидным, так как только одно из соотношений групп активов и пассивов отвечает условиям абсолютной ликвидности.

В соответствии с «Методическими положениями по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса» структура баланса организации считается неудовлетворительной, а сама организация ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» – неплатежеспособной. Полученная в результате финансового анализа система показателей позволяет выявить слабые места в экономике предприятия, охарактеризовать состояние дел этого предприятия (его ликвидность, финансовую устойчивость, эффективность используемых ресурсов, отдачу активов и рыночную активность). 

Для оценки риска банкротст­ва и кредитоспособности предприятий в данной дипломной работе исполь­зуются факторные модели известных западных эконо­мистов Альтмана,  Лиса, Таффлера, Бивера, разра­ботанные с помощью многомерного дискриминантного анализа. Все системы прогнозирования банкротства, разработанные зарубежными и российскими авторами, включают в себя несколько (от двух до семи) ключевых показателей, характеризующих финансовое состояние коммерческой организации. На их основе в большинстве из названных методик рассчитывается комплексный показатель вероятности банкротства с весовыми коэффициентами у индикаторов. Также проведена интегральная оценка финансовой устойчивости на основе скорингового анализа и рейтинговая оценка, разработанная  российскими авторами Р.С. Сайфуллиным и Г.Г. Кадыковым, предназначенная для российских предприятий. Все вышерассмотренные подходы к диагностике банкротства характеризуют предприятие ОАО «Спецгидроэнергомонтаж» как предприятие с высокой вероятностью банкротства и неудовлетворительной структурой баланса. По результатам анализа разработан комплекс мероприятий по улучшению структуры баланса, который должен ликвидировать неплатежеспособность предприятия путем приведения его структуры баланса в удовлетворительное состояние.

Оздоровление финансового положения предприятия  предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Данные средства выхода из кризиса являются составной частью системы антикризисного управления. Если усилия направленные на восстановление устойчивого финансового предприятия свидетельствуют об отсутствии реальной возможности восстановить его платежеспособность, это может явиться основанием для подготовки и применения процедур ликвидации предприятия.

Программы антикризисного управления состояла из трех этапов, осуществляющихся под руководством внешних менеджеров антикризисного управления:

- Устранение неплатежеспособности;

- Восстановление финансовой устойчивости;

- Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации "лишних" активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т.е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

На следующим этапом должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов, причем также учитывая невзирая на условности "нормального" управления. Так, например, автор пишет, что если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее.

Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи "лишних" активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий, по мнению автора, для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.

Пока антикризисные мероприятия выступают как совокупность мер по "штопанью дыр", а не многоплановый комплекс взаимоувязанных и взаимообусловленных действия, охватывающих все основные факторы бизнеса (в том числе - человеческий), на серьезные успехи в рыночных преобразованиях рассчитывать трудно. Устойчивая прибыль, прочные финансы предприятия - это не подарок судьбы или счастливая случайность. Это всегда результат умелого, тщательно просчитанного управления всей совокупность производственных и хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия (как внутренних, так и внешних).

В результате диагностики было выявлено, что рассматриваемое предприятие находится в глубоком финансовом кризисе. Собранием кредиторов и арбитражным судом было одобрено введение внешнего управления и назначение внешнего менеджера. Поиском путей реанимации этого уникального предприятия и сохранения трудового коллектива занялось ООО "Ритм".

Внешние менеджеры начали с элементарного восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности, выработки и согласования взаимоприемлемого графика их погашения. Далее была проведена фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия, основными целями которой являлись:

- углубление результатов оценки финансового состояния предприятия, полученных в процессе экспресс-диагностики;

- оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала.

На основе результатов такой фундаментальной диагностики была получена наиболее развернутая картина кризисного финансового состояния предприятия и конкретизированы формы и методы предстоящего финансового оздоровления.

                  

Список литературы:

1. Федеральный закон Российской Федерации от 16 октября 2002 года №127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)".

2. Методическое положение по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса (распоряжение №31-р от 12.08.1994г.),» «

3. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия Тамбурчак П.П., Викуленко А.Е., Овчинникова Л.А., и др.: Учеб.пособие для вузов/ Под ред. П.П Тамбурчака, В.М Тумина и М.С Сапрыкина.-Ростов н\Дону,2002.-352с.

4. Анализ хозяйственной деятельности предприятия Савицкая Г.В.-М.:ИНФРА-М,2002.-336с.

5. Антикризисный менеджмент / Под ред. проф. Грязновой А.Г. – М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2003.

6. Антикризисное управление / Под ред. Короткова Э.М. – М.: ИНФРА-М, 2004.

7. Ансофф И. Стратеическое управление/Под ред. Л.И.Евенко - Пер. с англ.- М.: Экономика, 1989.

8. Архипов В., Ветошникова Ю. "Стратегия выживания промышленных предприятий". Журнал "Вопросы экономики", 2004, №12.

9. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. Журнал "Проблемы теории и практики управления", 2001, №4.-с6-8

10. Балабанов И.Т. Анализ деятельности хозяйствующего субъекта. – М.:Финансы и статистика, 2004.

11. Бандурин А. В., Орехов С. А., Медведев С. Ю. Отдельные проблемы антикризисного управления предприятиями. – М.: Диалог-МГУ, 2000.

12. Большаков А.С, Антикризисное управление: финансовый аспект: Монография, СПб.: СПбГУП, 2005.-132с.