Бизнес-план в системе планирования предприятия

Планирование деятельности предприятия входит в систему организа­ции управления ею и определяется ее целью. Планирование — это непре­рывный циклический процесс. Различают: стратегическое (долгосрочное), средне- и краткосрочное планирование.

Долгосрочное планирование широко применяется в мировой практике и у нас в стране. Оно охватывает трех- или пятилетний периоды, носит описательный характер и определяет общую стратегию компаний, поскольку предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок весьма трудно и практически нереально. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу.

В рамках долгосрочного планирования разрабатывается новая стратегия "продукт — рынок" с целью устранения разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания. Поиск такой стратегии включает в себя анализ возможностей развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов и т. д. На этой же стадии изучаются варианты расширения производства и снижения издержек. Прогнозируются изменения в номенклатуре продукции и уточняется политика в функциональных сферах. Результатами этого этапа являются: формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных проектов и принятие долгосрочной политики в основных сферах деятельности компании.

Исходя из принятого долгосрочного плана, составляется среднесроч­ный план, который содержит вполне конкретные цели и количественные характеристики. Среднесрочные планы обычно составляются на двух- или трехлетний периоды. На основе изменений номенклатуры и страте­гии конкурентной борьбы для каждой группы продукции составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции. Функциональные под­разделения компаний отвечают за разработку планов развития мощно­стей, планов по труду, прибыли.

Процесс принятия среднесрочного плана включает три этапа.

Первый этап предусматривает составление каждым хозяйственным подразделением прогноза развития на основе собственной базы данных.

На втором этапе эти прогнозы сопоставляются и таким образом вы­являются основные расхождения.

На завершающем этапе руководство предприятия разрабатывает об­щий сценарий развития и передает его на более высокий иерархический уровень, например, руководству регионального отделения фирмы, кото­рое, в свою очередь, разрабатывает сценарий среднесрочного развития объединения в целом.

Описанный метод среднесрочного планирования показал достаточную надежность, поскольку учитывает возможности всех подразделений на основе их собственной оценки. Этот метод обеспечивает высокую степень взаимодействия всех структурных подразделений компании.

Краткосрочное планирование может охватывать год, полгода, месяц и т. д. Оно тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков: эти планы могут согласовываться или их отдельные параметры являются общими для компании-производителя и ее партнеров.

Планирование, как всякий управленческий процесс, может быть эф­фективным только в том случае, если основывается на достоверной ин­формации. Поэтому во многих компаниях промышленно развитых стран широко распространена практика составления планов как в количест­венных, так и качественных показателях, когда каждое отделение компа­нии периодически составляет по стандартной форме документ, содержа­щий следующую исходную информацию:

• предположительная количественная оценка по следующему кругу во­просов: ценообразование, условия рынка, стоимость рабочей силы, транспорт, сырье, машины и оборудование и др.;

• сводный финансовый отчет: официальный отчет о доходах;

• итоговые цифры прогноза сбыта по каждому виду продукции;

• объем продаж и доля рынка по каждому продукту вместе с коммента­риями об источниках информации и наиболее важных изменениях, которые могут повлиять на эти показатели;

• описание основных достоинств и недостатков оборудования, кадров, сети реализации товаров и т. д.;

• описание основных проблем;

• главные цели и стратегические программы в целом по отделению и по основным видам продукции. Показатели объема продаж, прибыли, производства, дохода на вложенный капитал;

• основные конкуренты. Перечисляются конкурирующие фирмы и да­ется обзор их оснащенности, выпускаемой продукции, положения с кадрами, возможностей проведения исследований, научных изыска­ний и расширения рынка, отношений с потребителями и др. Показа­тели работы отделения сравниваются с аналогичными показателями конкурентов;

• исследования и разработки. Перечисляются все текущие и намечаемые проекты. Отмечается, располагает ли отделение необходимыми возмож­ностями для проведения исследований; какие исследования должны быть предприняты централизованно, чтобы помочь отделению; какие программы по совершенствованию продукции или исследованию рын­ков сбыта следует осуществлять силами центрального аппарата;

• производственные мощности;

• бесприбыльные операции или изделия. По каждому продукту уточняется объем продажи и размеры прибылей и убытков;

• необходимые капитальные вложения. Документ, в котором проекты классифицируются по различным направлениям (ранее утвержденные или новые);

• потребность в рабочей силе;

• состояние товарных и материальных запасов. Оценивается стоимость сырья, незавершенного производства, готовой продукции и общая стоимость товарных и материальных запасов.

В основу планирования предпринимательской деятельности положен маркетинговый подход. Его особенность заключается в том, что все тех­нические, коммерческие и сбытовые мероприятия рассматриваются ком­плексно, на основе бизнес-планирования, то есть в тесной связи торго­вой деятельности предприятия с его внутренней структурой, связями с поставщиками сырья и комплектующих изделий.

Бизнес-план — документ, который содержит комплексное обоснование стратегии (программы) развития всех сфер деятельности предприятия на основе ее текущего и перспективного планирования.

Сущность бизнес-плана наиболее четко определяется на основе его принципов, к числу которых относятся:

• качественное и содержательное оформление (внешний вид, качест­венная обложка, четкие рисунки, фотографии, расчеты и др.);

• четкая ориентация на адресата (кредитора или инвестора);

• тщательная характеристика определенного сегмента (ниши) рынка, спроса потребителей и их преимуществ при покупке товаров и услуг данного предприятия;

• профессиональная обоснованность реализации основной идеи, в ча­стности, эффективности работы предприятия (получении прибыли), своевременного погашения кредитов и др. Так, кредитора следует убеждать, прежде всего, в выполнении условий кредитного договора, а инвестора — в получении высокой нормы прибыли.

Сущность бизнес-плана комплексно раскрывается в его основных функциях:

• предоставление кредиторам и инвесторам всесторонней информации о предприятии, прежде всего, о стабильности и эффективности его работы;

• обоснование основной цели предпринимательской деятельности;

• краткое описание предпринимательской деятельности, в частности процесса производства;

• характеристика товара или услуги, их качества;

• обоснование прогноза развития производства;

• комплексное исследование рынка;

• определение жизнеспособности предприятия в условиях внутренней и внешней конкуренции;

• обоснование эффективности предприятия на основе оценки затрат, цен и ожидаемой прибыли, которая является прерогативой финансового плана;

• оценка профессионального уровня управленческого персонала (предпринимателя, менеджеров и др.), эффективности их работы.