2.4.Мотиваційно-гігієнічна концепція та технології «збагачення» праціза ф. Герцбергом

Мотиваційно-гігієнічна теорія (інша назва - двофакторна) була створена Ф. Герцбергом на основі даних інтерв’ю працівників різ­них професійних груп багатьох країн. Опитуваних просили опи­сати ситуації, в яких вони відчували повне задоволення або, на­впаки, незадоволення від роботи.

Відповіді були класифіковані за групами. За Ф. Герцбергом, на задоволеність роботою впливають чинники, що автор назвав «мотиваторами »:

• досягнення (кваліфікація) і визнання успіху;

• робота як така (інтерес до роботи і завдання); відповідальність;

• просування по службі;

• можливість професійного зростання.

На думку Ф. Герцберга, кожний «мотиватор» має власну шка­лу вимірювань від нуля і вище (до плюса).

На незадоволеність роботою впливають «гігієнічні» фактори, або «чинники контексту»:

«т спосіб управління;

• політика організації й адміністрація;

• умови праці;

• міжособистісні стосунки на робочому місці;

• заробіток;

• невпевненість у стабільності роботи;

• вплив роботи на особисте життя.

Чинники контексту мають діапазон від мінуса до нуля. Якщо ситуація не влаштовує працівника, то він незадоволений, проте, якщо фактори контексту сприятливі, то все одно не призводять до великої задоволеності роботою, даючи, швидше, нейтральне ставлення.

Задоволеність роботою викликають тільки мотиваційні чин­ники, позитивний розвиток яких може підвищити мотивацію і задоволеність.

Технології «збагачення» праці. Ідеологія «збагачення» праці спрямована на подолання ситуації відчуженості співро­бітника в організації, коли від нього вимагають виконання об­меженого набору завдань. Тоді людина виступає як функціонал,

якому недоступні цінності й мета організації. Уперше ці техно­логії запропонував Ф. Герцберг. Сучасна наука пропонує більі ший їх перелік:

• партисипативний менеджмент - технологія, що містить низ­ку заходів, спрямованих на збільшення ступеня участі рядо­вих співробітників в ухваленні управлінських рішень;

• автономні групи - бригадний метод роботи, при якому члени бригад наділяються як великими повноваженнями, так і більшою відповідальністю за процес і результати своєї спільної діяльності;

• розширення посадових обов’язків і відповідальності, що при­зводить до більшої різноманітності виконуваних співробітни­ком дій;

• ротація - зміна робочих місць і операцій протягом дня або тижня, технологія урізноманітнює характер виконуваної роботигнучкий графік робочого часу - вільний вибір початку і кін| робочого дня, при якому задається загальний обсяг навантаження на тиждень, а рішення про час виконання своїх функцій ли­шається за працівником (підходить не для всіх професій);

• професійні періодичні переміщення (робота однієї і тієї самої лю­дини на різних посадах, у різних відділах або спеціальностях);

• поєднання суміжних професій - мотивує співробітника на по­силення пізнавальної діяльності, самовдосконалення;

• сумісництво - робота однієї людини на кількох робочих місця;

• компенсаторні методи - спонукають до ускладнення ритмічного малюнка роботи (функціональна музика, виробнича гімнастика, реорганізація спілкування на робочих місцях);

5. Теорія очікувань (В. Врум, А. Портер, Е. Аоудер та ін.) ^г

Мотивована діяльність є цілеспрямованою. Частково сила спрямованості працівника на досягнення мети залежить від того наскільки він відчуває себе нагородженим за це. Прагнення до отримання винагороди (виконавча мотивація) залежить від її цінностей (бажаності) та досяжності (реальностіотримання).

Те, що людина цінує, залежить від її потреб. Отже, щоб мотивувати людину, потрібно її досягнення винагороджувати тим, вона цінує.

Проте наполегливі зусилля не завжди гарантують досягнення мети, тому необхідно сформувати уявлення про реальність досягнення мети. Якщо очікування високі, сила спонукального мотиву зростає. Очікування наступного результату підкріплює отриманий успішний досвід, тобто успіх посилює мотивацію.

Якщо ж очікування не здійснюються, виникає відчуття марності зусиль. Чим важливіша для людини недосягнута мета, тим біль­ше відчуття марності. Це знижує мотивацію і в результаті змен­шує продуктивність, ускладнює досягнення мети і викликає ще більше відчуття марності. Виходом із цієї ситуації може бути по­становка реальних цілей, наближення очікувань до реальності та винагорода за досягнення мети способом, який цінує працівник.