Доминирующий стиль мышления

Исследования в области нейролингвистики показали, что человеку свойственны по меньшей мере три типа мышле­ния, которые определяют его манеру общения с окружающими. Распознав доминирующий тип мышления ответственно­го лица, вы сумеете представить идею в наиболее понятной и приемлемой для него форме.

Выявить доминирующий тип мышления человека можно по его речевым особенностям и невербальной информации, связанной с жестами и позами. Ниже перечислены три типа мышления.

• Визуальный тип мышления: используется людьми, кото­рые в процессе мышления формируют в своем сознании образы. К данной категории относится около 35 % населения. Для них характерны такие выражения: «Вы може­те мне это показать?», «Это блестящая идея», «Я могу себе это представить», «Это мне совершенно очевидно», «По-моему, выглядит здорово». Когда вы продаете идею человеку с визуальным типом мышления, ри­суйте словесные картины, в частности пользуйтесь соот­ветствующими метафорами и, кроме того, продумайте, как можно во время презентации использовать «наглядные пособия» вроде графиков, диаграмм и газетных ксероко­пий.

• Аудиалъный тип мышления свойствен людям, восприни­мающим информацию преимущественно на слух. Для них имеет значение то, как вы говорите – высота, темп, тембр и интонации вашего голоса – все имеет значение во время общения. Их речь изобилует следующими фразами: «По-мо­ему, это звучит здорово», «Скажите, что это может дать», «Звучит не особенно приятно», «Я вас внимательно слу­шаю». Во время презентации избегайте монотонной подачи материала. Ее могут проводить двое и более человек, чтобы сделать звуча­ние информации более интересным и привлекательным.

• Кинестетический тип мышления. Для кинестетиков характерен тактильный способ восприятия информации. Вот ключевые для этой группы сло­ва и фразы: «Мне это приятно», «Мне нужно схватить все детали», «Это задевает меня за живое», «Я улавливаю, о чем идет речь». Приветствуйте крепким рукопожатием. Имейте при себе иллюстрирующие предложение образцы и материалы.

Ориентируйтесь во время презента­ции идей на доминирующий стиль мышления ответственного лица, вам будет подать свое предложение с максималь­ным эффектом.

Уделяйте внимания форме, в которой «продаете» идею, не меньше, чем ее содержанию. «Встречают по одежке – провожают по уму» – применительно и к идеям тоже.

Журнал идей

• Не прово­дите презентации новых идей в понедельник рано утром или в пятницу в конце рабочего дня.

• Не прово­дите презентации новых идей до и после обеденного перерыва.

Заключение

Это подход, с помощью которого можно создавать новые продукты или улучшать существующие процессы. Эффективен он и для разработки инновационных решений каждодневных проблем. В промежутке между каждым из этапов делайте анализ предыдущему и обдумывайте идеи и решения, которые надо будет принять на последующем этапе.

Надо будет подумать и о том, какая помощь вам мо­жет понадобиться на разных этапах процесса, и кто и на каком из этапов сможет быть полезен вам и членам вашей команды. На уровне идей меньше разочарований, чем на последующих этапах инновационного процесса, связанных с неизбежными трудностями и тем более сомнениями и разочарованиями. Поэтому людям свойственно оттягивать момент перехода на другие стадии инновационного процесса. Инновационный менеджер должен контролировать момент переходов от одной стадии инновационного процесса к другой, при этом не забывая отмечать заслуги команды и отдельных ее членов по завершению каждого этапа.

Творческие методы разработки

инновационных решений

Предлагаемые методы стимулируют творческое мышление, активно применяются в процессе рождения инноваций. В процессе работы не забывайте фиксировать все пришедшие вам в голову идеи.

Метод газетных вырезок

Эта методика может быть использована и на креативных группах, и в индивидуальной работе. Суть заключается в следующем. Вам необходимо произвольно выбрать несколько газетных заголовков. Затем вы должны придумать решение проблемы, начинающееся с текста одного из выбранных вами заголовков. Здесь желательно ограничить время описания проблемы, например пятью минутами. Если работа происходит в группе, все описанные решения собираются вместе, а затем каждый из участников группы должен взять любое чужое решение, продолжить его или развить. Начиная описание решения проблемы с не имеющей к ней прямого отношения фразы, вы фактически вынуждены взглянуть на проблему по-новому, с совершенно неожиданной стороны. Следует сразу оговориться, что рациональный анализ решений может проводиться только после того, как будут собраны все варианты.

Метод помогает очень быстро выстроить ассоциативный ряд, который, как правило, либо наталкивает на решение проблемы, либо задает направление креативного процесса. На метод газетных вырезок очень похож метод произвольно выбранных слов. Суть метода заключается в том, что в газете или книге вы должны наугад выбрать слово, а после этого связать его с существующей проблемой. Энди Грин в своей книге «Креативность в паблик рилейшнз» приводит такой пример работы с этой методикой: одному из сотрудников было необходимо разработать темы для медицинской конференции, посвященной болезням сердца. Произвольно выбранным оказалось слово «Сербия». После некоторого замешательства родились следующие темы: «Стратегический удар по болезням сердца», «Война с болезнями сердца» и т.д.

Метод потока

Метод заключается в том, чтобы предложить максимально возможное количество решений проблемы. Причем решения могут быть самыми фантастическими и абсолютно нереалистичными. Критически на решения можно будет взглянуть позже, но в момент придумывания решений важно «отпустить» свое сознание и дать полную волю воображению.

Метод заданного диапазона

Вы должны сформулировать и зафиксировать на бумаге диапазон возможных решений проблемы. Начальная точка должна описывать наиболее очевидное, консервативное и беспроигрышное решение. Финальная точка должна, напротив, описывать самое безумное и нереалистичное решение. Эти две точки являются исходными ограничивающими параметрами. Далее необходимо придумать возможные решения проблемы в рамках заданного диапазона и выписать их соответствующим образом, не оценивая, а ранжируя по степени «рискованности» и «безумности». Этот метод дает возможность освободиться от некоторого психологического груза – даже если ничего ценного не удастся придумать, всегда можно вернуться к начальной точке, то есть консервативному решению.

Метод вымышленных персонажей

Метод вымышленных персонажей лучше всего подходит для ситуации, когда вы остались с проблемой один на один. Метод заключается в следующем: вы должны создать собственную «креативную группу» из вымышленных и реальных персонажей. Вы должны сами себе задать вопрос: «Какое решение этой проблемы предложил бы Сальвадор Дали?», или «Какое решение этой проблемы предложил бы Винни-Пух?». Чем разнообразней ваша собственная «креативная группа», тем лучше. В основе, как вы уже поняли, лежит все тот же базовый принцип – рассмотреть проблему с разных сторон, с разных точек зрения.

Метод шести шляп

Эта методика была разработана Эдвардом де Боно и является одной из наиболее известных. Методика, помимо того, что заставляет смотреть на одну и ту же проблему с разных сторон, разделяет мыслительный процесс на основные этапы, практически совпадающие с описанными выше фазами творческого процесса: сбор информации, генерацию идеи и критическую оценку. Каждый из этапов символизирует шляпу определенного цвета.

• Белая шляпа – рациональная, этап сбора информации. На данном этапе необходимо просто изложить цифры и факты.

• Красная шляпа – эмоциональная. На данном этапе необходимо зафиксировать все связанные с задачей эмоции, предчувствия и др.

• Черная шляпа – пессимистичная, критически настроенная. На данном этапе обсуждаются возможные неудачи.

• Желтая шляпа – позитивная, оптимистичная. На данном этапе нужно смотреть на задачу позитивно, фиксировать выгоды и преимущества.

• Зеленая шляпа – творческая. На данном этапе важно сосредоточиться на поиске новых решений проблемы, возможных альтернативах, рассматриваются все возможные варианты.

• Синяя шляпа – философская. На данном этапе формулируется общее представление о ситуации, систематизируется мыслительный процесс.

Методика подходит и для индивидуального использования, и для работы в группе, и напоминает ролевую игру. В обычной жизни наш мыслительный процесс включает все перечисленные выше этапы, но зачастую мы думает обо всем этом одновременно. Методика позволяет уделить внимание каждому из аспектов мышления, но по одному за один раз.

Новый взгляд на «мозговой штурм»

«Мозговой штурм» – это почти религия в IDEO, мы организовываем его практически каждый день. И хотя сам по себе он может проходить в игровой форме, как к инструменту и как к навыку мы относимся к нему со всей серьезностью.

Том Келли, автор книги The Art of Innovation, бывший менеджер IDEO

Считается, что «мозговой штурм» – один из самых действенных инструмен­тов генерирования идей. Том Келли в своей книге The Art of Innovation Келли называет «мозговой штурм» одним из самых важных факторов успеха IDEO (дизайнерской фирмы из Сан-Хосе, известной своими инновациями), он пишет: «“Мозговой штурм” – это двигатель культуры IDEO. Он позволяет командам выработать интересные идеи в самом начале проекта или же решить проблемы, которые появляются позднее... Хорошая сессия “мозгового штурма” заряжает команду оптимизмом и уверенностью в собственных силах, которые остаются с ней даже в самые сложные минуты реализации проекта». Алекс Осборн, автор метода, писал: «Как правило, в группе человек вырабатывает в два раза больше идей, чем в одиночку». Этим возможно объясняется то, что «мозговой штурм» используется в самых круп­ных корпорациях мира, некоммерческих организациях и государственных учреждениях. Правила проведения традиционного «мозгового штурма» очень просты. Группа должна:

1. выработать как можно больше идей;

2. выработать как можно больше безумных идей;

3. отталкиваться от идей друг друга;

4. не давать идеям рациональную оценку.

Вопрос в том, оправдывает ли он сегодня наши ожидания и насколько эффективны вышеизложенные правила его проведения?

Франс Йоханссон в своей книге «Эффект Медичи» приводит пример исследования, который провели в 1987 году Михаэль Диль и Вольфганг Штробе из Тюбингенского университета в Германии. Ученые пришли к за­ключению, что группы стабильно генерировали в два раза меньше идей, чем столько же людей, которые размышляли над пробле­мой поодиночке. И при проверке идей на качество, исследователи обна­ружили, что у «одиночек» оно было намного выше, чем в группах. Тогда Диль и Штробе задались целью понять, почему «мозговой штурм» – методика со столь непредсказуемым результатом. Они организовали три эксперимента, чтобы ис­пытать три отдельных теории, по-своему объясняющих неожиданный эффект «мозгового штурма». Первая теория состояла в том, что некоторые члены группы «катаются зайцем», то есть предоставляют другим генерировать новые идеи, ведь все равно вклад каждого члена оценен не будет. Вторая теория предложила в качест­ве возможного объяснения «боязнь осуждения». Дело в том, что некоторые чле­ны группы не высказывают безумные или оригинальные идеи из страха, что их коллеги осудят их. По всей видимости, обе эти теории достоверны, однако они в недостаточной степени объясняют столь существенную разницу между резуль­татами группового и индивидуального «мозгового штурма». Поэтому существу­ет третья теория, описывающая так называемое «блокирование». Во время группового «мозгового штурма» может высказываться только один человек, ведь невозможно всем говорить одновременно. Именно в этом кроется подспудная проблема для нас как для человеческих существ. Наша краткосрочная память не способна разрабатывать новые идеи и в то же время удерживать старые. Если нам нужно ждать своей очереди, чтобы высказать удачную мысль, мы вполне можем забыть ее. Мы не имеем права поделиться идеей с окружающими, как только она пришла нам голову, – необходимо ждать, пока закончит говорить выступающий. Этим и объясняется отстава­ние групповых результатов от индивидуальных. А когда нам предоставляется, наконец, возможность высказать свою идею, чаще всего мы говорим лишь два-три предложения, а затем нас перебивает кто-то другой. Данная теория также объясняет, почему чем больше группа собирающихся для «мозгового штурма», тем меньше идей она генерирует.

Исследователи призывают вовсе не отказаться от «мозгового штурма» и предлагают внести небольшие, но существенные из­менения правил проведения «мозгового штурма», что значительно повысит его эффективность.

Во-первых, до того как группа соберется вместе, выделите 15–20 минут для индивидуального «мозгового штурма» каждого из ее членов. В этом случае им не нужно будет беспокоиться, что они забудут свои оригинальные идеи. Подобная индивидуальная работа также поможет координатору четко сформулировать задачу, что, как было доказано, повышает эффективность «мозгового штурма». Потом соберите членов группы вместе и начните сессию. Не позволяйте людям по очереди зачитывать список их идей, придуманных заранее. (Так вы потеря­ете движущую энергию «мозгового штурма», а людям будет сложнее отталки­ваться от идей коллег, чтобы предложить что-то новое.) Лучше следите за тем, чтобы в «мозговом штурме» принимали активное участие все без исключения члены группы, а для этого поддерживайте быстрый темп. В рамках одной сес­сии вы должны обсудить замыслы каждого участника и предложить какие-то новые комплексные идеи.

Вы так же можете использовать метод «мозгового письма», когда люди одновременно генерируют идеи по реше­нию поставленной задачи и записывают их на бумаге. Они отталкиваются от идей друг друга, но при этом необходимости в устном общении нет. Вот как это происходит. Все сидят за столом, и перед каждым лежит чистый лист бума­ги. Еще один чистый лист лежит в центре стола – так, чтобы до него легко мог дотянуться любой участник. В начале сессии каждый человек описывает (или изображает схематически) одну идею на своем листе, кладет свой лист в центр стола и берет оттуда лист другого участника. Затем он читает, что написал коллега, и пытается развить его мысль. В любом случае он описывает какую-то идею, возвращает лист в центр стола, и все повторяется. При этом он уже задумывается, как можно объединить чужие и свои идеи или как развить их дальше. Данный метод можно также с успехом использовать в виртуальной среде в режиме реального времени, где люди постоянно обмениваются идеями и создают на их основе нечто особенное (благо недостатка в компьютерных программах, позволяющих делать это, нет).