3 Разработка международной стратегии выхода

ОАО «ТУРБОАТОМ» НА ВНЕШНИЕ РЫНКИ

3.1 Мероприятия по увеличению доли рынка ОАО «Турбоатом»

Насколько бы развитым ни было предприятие, все равно найдутся аспекты, требующие улучшения. В данном разделе рассмотрим, каким образом можно повысить уровень конкурентоспособности предприятия, а в данном разделе - меры по увеличению доли рынка ОАО «Турбоатом».

Прежде всего, необходимо отметить, что любые меры по увеличению доли рынка начинаются с совершенствования маркетинговой стратегии. Маркетинговая стратегия включает в себя комплекс мероприятий по завоеванию, приобретения и расширения рынка.

ОАО «Турбоатом» работает в области атомного машиностроения энергопромышленного комплекса Украины, - в отрасли находится в стадии зрелости. Это необходимо учитывать при разработке маркетинговой стратегии со всеми специфическими деталями вытекающими отсюда.

Рассмотрим факторы, влияющие на выбор маркетинговой стратегии ОАО «Турбоатом» (рис. 3.1).

Итак, в процессе определения стратегии и меры по увеличению доли рынка ОАО «Турбоатом» следует провести оценку состояния предприятия на рынке. Это поможет убедиться в правильности выбранной стратегии и исправить имеющиеся ошибки на начальной стадии. А оценка состояния предприятия на рынке в той или иной степени зависит от следующих факторов:

1) является ли компания лидером в отрасли, постоянно находящаяся на вторых ролях или борящаяся за выживание;

2) от сильных, слабых сторон фирмы, ее возможностей и угроз.

Но даже указанные факторы могут представить такое множество различных комбинаций, которые все невозможно все здесь рассмотреть.

Конкуренция в отраслях, находящихся в стадии зрелости

Стратегия целевого рынка

Конкуренция на международных рынках

Маркетинговые стратегии предприятия

Рисунок 3.1 - Факторы, влияющие на выбор маркетинговой стратегии предприятия

Можно продемонстрировать, что включает в себя приведение стратегии в соответствие с окружающей средой, рассмотрев пять классических вариантов ситуации в отрасли:

1. Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях.

2. Конкуренция в отраслях, находящихся в стадии зрелости.

3. Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада.

4. Конкуренция в раздробленных отраслях.

5. Конкуренция на международных рынках [11, c.56].

Другим направлением в расширении рынков сбыта, а, следовательно, увеличении объемов производства продукции ОАО «Турбоатом», является разделение собственности. В результате установления контроля над предприятием (а, как правило, это мощные финансово-промышленные группы), появляются возможности увеличить и сгруппировать заказы на продукцию, выпускаемую приобрести ее потребителей, сделать техническую модернизацию производства, упорядочить номенклатуру выпускаемой продукции.

Но на том же предприятии могут быть различные методы оценки конкурентоспособности продукции в зависимости от типа конкуренции на предприятии. И здесь на продукцию, реализуемую на рынке монополистической конкуренции, целесообразно применять более сложные, и тем самым более объективные методы оценки конкурентоспособности продукции, а продукцию, реализованную в олигопольной среде, оценивать более простыми методами, значительно сократит различные затраты на этот процесс.

В этом случае необходимо ориентироваться на запросы конкретных потребителей. Для одних потребителей наиболее важными являются одни группы показателей конкурентоспособности, для других другие. Поэтому необходимо проанализировать содержание каждой группы показателей конкурентоспособности; экономических, технических, психологических, социальных, экологических и других, и определить какие из них являются приоритетными для каждого вида выпускаемой продукции. А в расчетах уровня конкурентоспособности необходимо определить влияние этих показателей.

Но на практике не существует товара, имеющего полный набор потребительских свойств, способных полностью удовлетворить потребителя. Поэтому при исчислении конкурентоспособности продукции необходимо уделять повышенное внимание сильным его потребительским сторонам и пытаться уменьшить его недостатки.

Предприятиям необходимо изучать поведение потребителей на рынках сбыта продукции с точки зрения информированности их об уровне ее конкурентоспособности, и при анализе этой информации должны учитываться корпоративные интересы организаций-потребителей, а также интересы конечных потребителей, которые являются покупателями продукции организаций-потребителей [12 c. 50].

В последнее время все большее внимание уделяется анализу влияния психологических портретов лиц, принимающих решения о заключении договоров на поставку продукции, и если для конечных потребителей эта проблема достаточно изучена и управляемая, то для организаций-потребителей все сложнее.

Исходя из результатов, необходимо учитывать психологические возможности топ менеджеров, принимающих решения о заключении сделок. Как правило, круг лиц, имеющих отношение к принятию таких решений, является небольшим. Но если это "тендер" или согласование сделки идет через частные или государственные структуры, которые стоят выше, то информация должна быть собрана на гораздо большем количестве человек [13 c.91].

Сведения, входящие в информационный блок, должны содержать экономические параметры исследуемого субъекта, социальные условия жизни его и семьи, связи в деловом мире, его характер, стиль поведения, профессиональную карьеру, влияние друзей, знакомых. И на основании этих данных составляется психологический портрет человека с градацией сильных и слабых его характеристик. Особое значение приобретает анализ его предыдущих решений при закладке похожих сделок, и был учтен при этом уровень конкурентоспособности продукции, по которой принималось решение.

Существует множество источников информации о деятельности предприятий-конкурентов. К ним относятся рекламные проспекты, торговые выставки и ярмарки, ежегодные отчеты и тексты выступлений руководителей предприятий, обзоры в отраслевой и коммерческой периодике, материалы конференций. Кроме указанных открытых данных, исследование деятельности конкурентов должно опираться на оперативные источники информации, в том числе на сведения, полученные от потребителей, с биржи, от экспертов рынков, на сведения из государственных, правовых и экономических учреждений. Важный метод получения данных о деятельности конкурентов – это опрос потребителей, их дилеров по сбыту продукции на рынке [14, c.34].

Для каждого рынка продукта должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты.

Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так, в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе, все предприятия могут быть разделены на четыре группы; рыночный лидер, претендент, последователь и предприятие, что нашло рыночную нишу.

Рыночный лидер - предприятие с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие предприятия обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг.

Рыночный претендент - предприятие в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в круг лидеров. Для того чтобы бороться, предприятие должно иметь определенные преимущества перед рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей, рыночный претендент может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии.

Рыночный последователь - предприятие в области, которое проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не приемля рискованных решений. Несмотря на вышесказанное, это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику, он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов.

Предприятия, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, как и другие предприятия-конкуренты, или не заметили, или не приняли во внимание. Рыночная ниша - это, по сути дела, сегмент в сегменте.

Конкурентоспособным является предприятие, успешно выдерживает конкуренцию на рынке, что покрывает издержки производства за счет выручки от реализации продукции и получает прибыль. Основные условия конкурентоспособности предприятия - выпуск конкурентоспособной продукции.

Для обеспечения выпуска конкурентоспособной продукции необходимы инвестиции, чтобы постоянно ее совершенствовать и обновлять при снижении издержек производства. Поэтому конкурентоспособность предприятия зависит от объемов инвестиций и эффективности их использования, то есть от эффективности инвестиционной деятельности [15,c.190].

Предприятие ОАО «Турбоатом» приобрело новую производственную линию, мощность которой 5,1 изделия в час (изд/ч). Стоимость этой линии составила 350000,00 грн. Дополнительная производственная линия приобретена из-за того, что существование предыдущих трех стало невозможным. После приобретения снизились расходы на оплату труда рабочих, занятых ручным трудом.

Для повышения эффективности деятельности предприятия - увеличение выпуска продукции и как следствие роста прибыли - необходимо провести маркетинговые исследования. Сначала изучаются потребительские предпочтения путем опроса населения, или путем проведения анкетирования.

Ценовая политика на начальном этапе ориентируется на потребителя, чтобы обеспечить спрос на продукцию предприятия ОАО «Турбоатом», не стоит забывать о покрытии издержек производства.

Для обеспечения эффективных маркетинговых мероприятий необходима служба маркетинга, которая должна состоять из высококвалифицированных специалистов, способных вовремя подметить любые изменения года.

Для проведения всех этих мероприятий необходимо сделать следующие расходы: на покупку новой производственной линии - 350000 грн; материальные затраты составят 15000 грн, расходы на рекламу - 3000 грн, расходы на зарплату работников, занимающихся маркетинговыми исследованиями - 11000 грн за исключением 4246 грн на социальные отчисления, расходы на услуги других организаций составят 3000 грн. Общая сумма расходов составит 5380754 грн.

Поскольку ОАО «Турбоатом» приобрело новую линию, позволяющую автоматизировать производство и уменьшить количество рабочих, занятых ручным трудом, произошла смена численности рабочих. Численность же людей исследования рынка, занимающейся увеличилось. Для того, чтобы мотивировать работающих к труду, их заработную плату повышают на 0,5% в расчете на 1% полученная предприятием прибыли от выпуска продукции.

Для реализации предложенных мероприятий ОАО «Турбоатом» взяло в банке кредит на сумму 450 тыс. грн, при ставке процента за кредит 20% с целью улучшения деятельности предприятия.

Рассматрим сбыт продукции при различных вариантах.

Анализируя вариант, характеризующийся тем, что никакие меры не внедрились, можно прогнозировать следующее. Во-первых, выпуск и объем при прочих равных условиях останутся неизменными. Спрос на продукцию останется на том же уровне, а возможно снизится, если предприятие повысит цену с целью покрыть издержки производства. Во-вторых, предприятие не сможет использовать резерв увеличения прибыли за счет объема продаж.

При внедрении варианта совершенствования оборудования и технологии можно проанализировать следующее. Во-первых, предприятие несет расходы на приобретение новой производственной линии. Но эти затраты впоследствии будут окуплены. Во-вторых, автоматизация производства позволяет выпускать большой объем продукции, что позволит увеличить прибыль при реализации товара. Сократятся расходы на выплату труда рабочим, занятым ручной работой. Замена ручного труда машинным, позволит улучшить качество продукции и снизить процент брака. Но, все таки при таких мероприятиях не будет учтены потребности потребителей и не будет определен оптимальный объем выпуска.

При осуществлении одних только маркетинговых мероприятий, служба маркетинга разрабатывает оптимальный объем, дизайн продукции, выпускаемой предварительно изучив потребительский рынок. В результате повысится спрос на товары, которые удовлетворят полностью потребности потребителей, значит, улучшится система сбыта продукции.

Наиболее удачным вариантом является проведение мероприятий, по совершенствованию оборудования и технологии производства, а также осуществление маркетинговых операций. Данный вариант включает в себя все положительные черты предыдущих двух вариантов. Их можно объединить таким образом, что, приобретая усовершенствованное производственное оборудование, мы можем выпускать продукцию высокого качества, в таком объеме, который был определен службой маркетинга. Сбыт продукции возрастет за счет увеличения спроса на нее. В свою очередь предприятие сможет получить максимально возможную прибыль, при этом понизить себестоимость продукции, что дозволит сделать большую наценку.

Таким образом, любое предприятие, в том числе и ОАО «Турбоатом» может повысить эффективность своей деятельности за счет проведения определенных мероприятий. При этом предприятие получит выгоду, в частности, его продукция станет востребованной на рыночно сегменте, где есть спрос на товары данного профиля.

Рассмотрев выше конкурентную среду ОАО «Турбоатом», оценим мероприятия по увеличению доли рынка ОАО «Турбоатом».

Метод, основанный на оценке конкурентоспособности продукции. Конкурентоспособность отдельного товара определяется как его преимущество по сравнении с другим товаром (аналогичным по назначению или его заменителем). Метод предполагает определение технического уровня изделий. Для этого сначала выбираются аналоги, с которым сравниваются изделия по технико-экономическим показателям. Выбор показателей и их значимость для оценки конкурентоспособности продукции должны быть обоснованными, то есть необходимо подобрать показатели, соответствующие полный мере ее техническому уровеню. Далее для оцениваемой продукции определяется комплексный или интегральный показатель конкурентоспособности.

Метод, основанный на оценке конкурентоспособности продукции, является недостаточным для оценки конкурентоспособности предприятия. Но он часто используется для этих целей. Конкурентоспособность организации - понятие комплексное и включает не только конкурентоспособность продукции, а расположение предприятия, традиции, финансовые ресурсы и т.д. Этот метод является менее ценным по сравнению с методом, основанным на теории эффективной конкуренции.

Метод, основанный на конкурентном преимуществе, в последнее время приобретает популярность. Его автором является американский ученый М.Портер. Согласно этому методу, предпосылкой для завоевания предприятием прочных конкурентных позиций является наличие сравнительных преимуществ, позволяющих обеспечить более низкие издержки производства по сравнению с конкурентами [16 c.44].

Оценка издержек производства не позволяет адекватно оценить конкурентные позиции предприятия, так как затраты характеризуют масштаб и эффективность производства при определенных условиях внешней среды, но не отражают процесса взаимодействия производителя продукции с рынком. Поэтому этот метод предполагает использование других показателей, к которым относятся: величина и норма прибыли, объем продаж, доля рынка.

Оценка уровня конкурентоспособности предприятия осуществляется путем сопоставления уровней показателей данного предприятия с аналогичными показателями предприятия-конкурента. Указанные показатели не полностью отражают конкурентные позиции предприятий. Например, снижение рентабельности при одновременном расширении рынка сбыта и масштабов производства, или при массовых инвестициях, связанных с внедрением нововведений, может свидетельствовать о повышении уровня конкурентоспособности предприятия [17 c.59].

3.2 Исследование конъюнктуры рынка

Сегодня положение дел в энергетике Украины наряду с проблемами наличия топлива, финансов и др. в большинстве случаев определяется критическим состоянием оборудования на электростанциях.

На украинских ТЭС эксплуатируются паротурбинные блоки от 100 до 800 МВт, в том числе 42 блока мощностью 300 МВт, 43 блока 200 МВт и около 20 блоков 100 МВт. Большая их часть отработала свой расчетный ресурс и продленный ресурс Таким образом, все эти блоки нуждаются в коренной модернизации, в том числе нужно:

1) реконструкция котельных установок и вспомогательного оборудования для обеспечения сжигания углей украинских месторождений без газовой подсветка;

2) реконструкция турбин путем замены устаревшего оборудования и с возможным использованием части инфраструктуры машзала и некоторых элементов низкотемпературных частей турбин;

3) сохранение существующих фундаментов, строительной части здания, максимальное сохранение тепловой схемы.

Например, все турбины мощностью 200 МВт Змиевской ТЭС исчерпали основной ресурс и продленный ресурс и физически изношены. Главной особенностью работы блоков Змиевской ТЭС в настоящее время является использование непроектного угля с калорийностью в 1,5 раза ниже расчетной, зольностью более 30%, повышенной влажностью (до 10 .. 12%) и содержание серы до 3%. Сооружение серо- и азотоочистки отсутствуют. Из-за повышенной зольность электрофильтры работают неудовлетворительно. В котлы для горения добавляется природный газ в количестве 20 .. 30% по теплу.

Аналогично обстоят дела и на гидроэлектростанциях Украины. Так, большинство крупных гидроэлектростанций Днепровского каскада ТЭС работают с 50-х годов и уже давно отработали свой ресурс (150-400 тыс. часов). Все это оборудование требует постепенной, планомерной замены.

Потребителями продукции ОАО «Турбоатом» является электростанции (ТЭС, ГРЭС, АЭС, ГЭС, ГАЭС), предприятия металлургической, сахарной и других отраслей промышленности Украины [18,19,20,21,22,23]. ОАО «Турбоатом» сегодня имеет производственную и техническую возможность полностью удовлетворить любую потребности заказчиков Украины и стран СНГ как в новых, так и в оборудовании для модернизации и замене действующих турбин, отработавших свой ресурс. Однако отсутствие финансовых средств у большинства потенциальных заказчиков не позволяют им заключать договора с нашим предприятием на изготовление и поставку энергетического оборудования.

Рисунок 3.2 – Рынки сбыта продукции ОАО «Турбоатом»

Рассматриваются предложения о поставках паровых турбин К-500-170 для ТЭС "Талгер" (Индия), ГЭС "Кан Дог", "Хамтхуан" (Вьетнам), ГЭС "Сан-Рафаэль" и "кахон" (Мексика), РОС "Дурбун" (Монголия), ГЭС "Ичкира" (Бразилия) и другие. Изучаются рынки стран Европы и Южной Америки, которые испытывают потребность в реновации и модернизации эксплуатируемого оборудования, ранее поставленного ОАО «Турбоатом» в 60-80-е годы для ТЭС, АЭС, ГРЭС в странах: Финляндии, Германии, Болгарии, Венгрии, Румынии, России и странах СНГ, а также на Кубе. Предлагается модернизация паровых турбин (типа К-220-44, К-160-130, К-100-130 и др.). Для ТЭЦ "Марица Восток" и АЭС "Козлодуй" Болгария), АЭС "Ловииса" (Финляндия), АЭС "Пакш" (Венгрия), ТЭС "Ренш", "Мариэль", "Гавана" (Куба) [24].

Работы по модернизации блоков 200 МВт Змиевской ТЭС могут послужить основой широкой, масштабной программы модернизации других аналогичных блоков в Украине, странах СНГ и дальнего зарубежья.

Завоевание рынков сбыта проходить в условиях жесткой конкурентной борьбы с такими ведущими фирмами мира: "Сименс (Германия)," Джек Альмстон "(Франция)," Вестингауз "(США)," Тошиба "(Япония), и другие.

3.3 Выбор и внедрение стратегии выхода на международный рынок

Выход предприятия на внешние рынки обычно является длительным эволюционным процессом. Опыт показывает, что систематическое, постепенное приобретение опыта во внешнеэкономической деятельности - лучший, а во многих случаях и единственный путь к стабильному успеху. Для получения доступа на зарубежные рынки предприятие должно пройти несколько этапов, каждый из которых имеет свои особенности.

Этап пробного экспорта – характеризуется односторонними попытками предприятия продать зарубежному покупателю стандартную отечественную продукцию. Успешные продажи на отдельном зарубежном рынке предприятие пытается повторить и на других рынках. Как следствие - многообещающие отдельные продажи без повторных заказов, небольшие доходы при достаточно значительных затратах.

Этап экстенсивного экспорта. На этом этапе происходит охват незначительного количества рынков без их сегментации. Экспортный ассортимент представлен традиционным для данного предприятия набором товаров.

Этап интенсивного экспорта - происходит ограничение ассортимента наиболее выгодной продукцией по каждому рынку с использованием всех методов активного маркетинга. Зарубежная торговая сеть экспортера получает значительное развитие, внешнеэкономические связи стали более глубокими и эффективными, но все еще остаются придатком внут-ришньоекономичних отношений.

Этап экспортного маркетинг – продукция все более приспосабливается к требованиям внешнего рынка. Предприятие развивает двусторонние отношения с внешними рынками, собирая и обрабатывая соответствующую информацию. Маркетинговые коммуникации приобретают международные признаки.

Этап международного маркетинга – зарубежные рынки начинают играть доминирующую роль в формировании маркетинговой концепции данного предприятия.

Этап глобального маркетинга – предприятие более не ориентируется на внутренний рынок, а занимается удовлетворением потребностей, характерных для потребителей всего мира [25 c.19].

ОАО «Турбоатом» является одним из отличительных предприятий мирового рынка турбиностроения. Украинское предприятие прошло все этапы внешнеэкономических отношений чтобы заслужить лидерский статус и высокий имидж. На сегодняшний день пакет заказов завода из стран СНГ, Европы и дальнего зарубежья составляет 2.5 млрд. грн.

Для выхода на новый международный рынок будет внедрена стратегия прямого экспорта. Прямой экспорт предполагает прямой продажи через собственный торговый персонал. Он применяется в случае, когда легко определить потребителей или они сами находят продавца. Организация прямого экспорта может осуществляться с помощью:

• экспортного отдела – решает все вопросы по продвижению товара на внешний рынок;

• торгового представителя – командирован за границу и работает только на свое предприятие. Он хорошо знает товар и продвигает его на рынок;

• представительства – команды, которая постоянно работает за рубежом, главной задачей которой является стимулирование сбыта, заключение соглашений, контроль за их выполнением.

На сегодня одним из прогрессирующих рынков являются страны Южной Америки, которые пытаются приблизиться к развитым странам в экономическом и энергетическом плане. Продукция, произведенная ОАО «Турбоатом» уже успешно работает на бразильских, аргентинских и уругвайских ТЭС, колумбийских ТЭЦ. Следующим шагом может быть рынок энергоснабжения Эквадора, где 35% электроэнергии импортируется из Китая и соседних государств. 45 % электроэнергии вырабатывается на ТЭС, остальная наГЭС, но возможности гидроэнергетики Эквадора используются не полностью – большая часть водных ресурсов (в Андах) не используется.

Эквадора имеет относительно низкую енергозабезпеченнисть всего хозяйства страны, поэтому правительство страны намерено модернизировать устаревшие ТЭС и ГЭС. В 2011 году в Эквадоре было подписано соглашение о намерениях по расширению проекта строительства каскада ГЭС “Тортуго-Тигре” мощностью 281 МВт, включив в него ГЭС “Мандуриаку”, “Чонталь” и “Чирапи” суммарной установленной мощностью 411 МВт. Так же в апреле этого года было подписано соглашение о намерениях по реализации проектов строительства ГЭС “Тортуго”, “Тигре” и “Льюримагуас” на реке Гуальябамба суммарной мощностью 480 МВт. Суммарная ориентировочная стоимость строительства всех пяти ГЭС в настоящее время оценивается в 1,5 миллиарда долларов. А в этом 2013 году Китай предоставит Эквадору очередную ссуду в размере USD 312,5 млн для продолжения строительства очередного госпроекта - гидроэлектростанции, которая будет производить 1 290 Гвт в год. Кредит пойдет на финансирование объекта, названного Минас-Сан Франсиско, который станет символической и фундаментальной работой для изменения энергетической базы южноамериканской страны. Новая гидростанция, которая будет располагаться между провинциями Асуай и Эль Оро, вступит в строй в декабре 2015 года, а мощность ее составит 270 Мвт. В этот проект уже было вложено USD 90 млн. Согласно данным Министерства, готовый объект обеспечит работой 875 человек и станет очередным шагом в достижении энергетической автономии Эквадора.

Таким образом ранок Эквадора представляет большую экономическую ценность для сотрудничесва с нашим предприятием. Предлагается поставить в Эквадор 5 гидротурбин радиально-осевого типа на напоры воды от 30 до 400 м, мощностью от 10 до 600 МВт. Масса каждой из турбин равна 59 тн, диаметр вращающего колеса около 4.5 м. Поставка гудротурбин будет осуществлена согласно международных правил Инкотермс-2010, при условии перевозки CFR (Cost and Freight) т.е. путем Харьков - Одесса - Пуэрто-Боливар. (Инкотермс - это международные правила, признанные правительственными органами, юридическими компаниями и коммерсантами по всему миру как толкование наиболее применяемых в международной торговле терминов. Сфера действия Инкотермс распространяется на права и обязанности сторон по договору купли-продажи в части поставки товаров). CFR (Cost and Freight). В Инкотермс 2010 термин CFR - "Стоимость и фрахт" означает, что продающая сторона выполнила поставку, когда товар перешел через поручни судна в порту отгрузки. Продавец обязан оплатить расходы и фрахт (фрахт - плата за перевозимый на арендованном, зафрахтованном судне груз), необходимые для доставки товара в названный порт назначения, однако, риск повреждения товара или его потери, а также любые дополнительные расходы, возникающие после отгрузки товара, переходят с продавца на покупателя. По условиям термина CFR на продавца возлагается обязанность по таможенному оформлению товара для экспорта и подготовки всей необходимой документации. 

CFR - стоимость перевозки включает следующие расходы:

1. Автоперевозки от отправителя к порту отправления.

2. Внутрипортовое экспедирование в порту отправления.

3. Нагрузка в порту отправления.

4. Морской фрахт.

5. Топливная надбавка, а также другие надбавки.

В объем обязательств предприятия также входит разработка проекта, модельные испытания, шеф-монтаж, техническое руководство пускно-налаживая работ и сдача агрегатов в промышленную эксплуатацию.

Экономический эффект от сделки рассчитаем по следующим данным:

1) Себестоимость одной гидротурбины = 2600000 грн.

2) Доставка товара Харьков - Одесса - Пуэрто-Боливар = 465840 грн.

3) Таможенная ставка на ввоз гидротурбин в Эквадор = 4.75%.

4) Цена за штуку = 12843308 грн.

Расчет экономического эффекта от продажи гидротурбин высокой мощности смотрится следующим образом:

EEy = Ey − Enc * C (3.1)

где Ey - годовая экономия или результаты, которые достигаются в результате конкретной деятельности;

Enc - нормативный коэффициент эффективности, постоянная величина, которая зависит от конкретной сферы деятельности;

C - расходы на конкретную деятельность, для которой подсчитывается экономический эффект.

Таможенная ставка = 0.0475*(12843308*5) = 3050285,65 грн.

Таким образом, экономический эффект от продажи гидротурбин высокой мощности равен:

(12’843’308*5)–(2’600’000*5)–465’840–3’050’285,6=47’700’414,35 грн.

ОАО «Турбоатом» использует наличный платеж частями при заключении международных контрактов. Он предусматривает оплату стоимости товара несколькими частями в соответствии с условиями контракта. Платеж может быть разбит на части по условиям поставки и по мере готовности товара. В первом случае часть платежа (80-90%) оплачивается после отгрузки товара, а все остальное после приемки товара импортером. Во втором случае выплата определенных в контракте сумм поступает по мере выполнения контракта, то есть выполнение отдельных частей заказа.

Итак, как мы видим что такое соглашение для ОАО «Турбоатом» является очень выгодным и прибыльным. Денежные средства полученные от продажи гидротурбин можно направить на перестройку и модернизацию собственных производственных мощностей, что позволит увеличить объем выпускаемой продукции, ее качество и предоставит больше возможностей конкурировать на мировом рынке турбиностроения.