7.4. Система бюджетування

Система бюджетування є сучасною основою інтегрального підходу до організації обліку на підприємстві [22; 52]. Бюджет ~ це фінансовий план, що охоплює всі сторони діяль­ності організації і дозволяє зіставляти всі понесені витрати й отри­мані результати у фінансових термінах на майбутній період часу в цілому і по окремих підперіодах. У високорозвинених країнах бюд­жет є основою внутріфірмового керування.

Відповідно бюджетування - це технологія складання, коректу­вання, контролю й оцінки виконання фінансових планів, а тому бюд­жетування перетворюється в основу основ усіх технологій внутрі­фірмового керування.

Важливо також уявляти собі сфери застосування бюдже­тування. Як процес складання фінансових планів і кошторисів бюджетування може бути віднесене до безлічі об'єктів - ком­панії або підприємства в цілому, окремого структурного під­розділу (бюджет відділу, цеху, ділянки і т. д.), програми робіт або функції керування (бюджет комерційних витрат, бюджет продажів і т. п.).

При постановці бюджетування як процесу важливо вибрати об'єкт бюджетування. Для бюджетування як управлінської техно­логії важливо також визначити рівні складання і консолідації (скла­дання зведених бюджетів) бюджетів, що відповідають рівням уп­равлінської ієрархії (бюджети дочірніх компаній, центрів фінансо­вої відповідальності).

При постановці бюджетування важливо також уявляти собі, що універсальних правил, методів і процедур, строго описаних в еко­номічній літературі або закріплених у нормативних актах із бух­галтерського обліку, тут бути не може. Бюджетування - це завжди простір для творчості, оскільки кожне підприємство, будь-яка ве­лика або мала фірма - унікальні і неповторні. Тому і системи внут­ріфірмового бюджетування в них можуть бути неповторними й ун­ікальними.

У самому загальному вигляді призначення бюджетування в ком­панії полягає в тому, що це - основа:

• планування і прийняття управлінських рішень у компанії;

• оцінки всіх аспектів фінансової заможності компанії;

• зміцнення фінансової дисципліни і підпорядкування інтересів окремих структурних підрозділів інтересам компанії в цілому і власникам її капіталу.

При цьому в кожній компанії може бути своє призначення бюд­жетування залежно від об'єкта фінансового планування та системи фінансових цілей. Тому, говорячи про призначення бюджетування, необхідно пам'ятати, що в кожній компанії як управлінська технологія воно може переслідувати свою власну мету і використовува­ти свої власні засоби, свій власний інструментарій.

Насамперед бюджети розробляються для великої компанії в цілому та її окремих структурних підрозділів з метою прогнозу­вання фінансових результатів, встановлення цільових показників фінансової ефективності і рентабельності, лімітів найбільш важ­ливих (критичних) витрат, обґрунтування фінансової забезпече­ності бізнесу або реалізованих нею інвестиційних проектів.

Бюджети повинні дати керівникам компанії можливість про­вести порівняльний аналіз фінансової ефективності роботи різних керівників структурних підрозділів, визначити кращі для подальшого розвитку фірми напрямки структурної перебудови діяльності компанії (згортання одних і розвиток інших видів бізнесу).

Бюджети призначені забезпечувати постійний контроль за фінансовим станом компанії, постачати її керівників усією необхідною інформацією, що дозволяє судити про правильність рішень. Застосовувані у фінансовому плануванні види бюджетів можна розділити на чотири основні групи:

• основні бюджети (бюджет доходів і витрат, бюджет руху грошових коштів, розрахунковий баланс);

• операційні бюджети (бюджет продажів, бюджет прямих ма­теріальних витрат, бюджет управлінських витрат і т. ін.);

• додаткові (спеціальні) бюджети (бюджет розподілу прибутку, бюджети окремих проектів і програм);

• майстер-бюджет (зведений виробничий або основний бюд­жет) - це сукупність взаємозалежних між собою трьох основних бюджетів компанії плюс набір операційних і допоміжних бюджетів, необхідних для їх складання.

При цьому майстер-бюджет може бути розроблений як для підприємства або фірми в цілому, так і для окремого бізнесу, виділеного, наприклад, у центр фінансової відповідальності (ЦФВ).

Основні бюджети дозволяють керівникам мати всю необхідну інформацію для оцінки фінансового становища компанії і контролю за його зміною, оцінки фінансової спроможності бізнесу й інвести­ційної привабливості проекту.

Операційні і допоміжні бюджети потрібні, насамперед, для ув'я­зування натуральних показників планування з вартісними, більш точного складання основних бюджетів, визначення найбільш важ­ливих пропорцій, обмежень і допущень, що варто враховувати при складанні основних бюджетів. Якщо набір основних бюджетів є обо­в'язковим, то склад операційних і допоміжних бюджетів може виз­начатися керівниками підприємства або фірми, виходячи з харак­теру мети, що постає перед ним, і задач, специфіки бізнесу, а також рівня кваліфікації працівників фінансових і планово-економічних служб, ступеня методологічної, організаційної і технічної готовності підприємства або фірми.

Спеціальні бюджети (допоміжні і додаткові) необхідні для більш точного визначення цільових показників і нормативів фінансового планування, більш точного обліку особливостей місцевого (регіо­нального) оподаткування. Набір спеціальних бюджетів, як і опера­ційних, може визначатися самостійно керівниками підприємства або фірми залежно від специфіки господарської діяльності.

Однак правила і принципи складання тих операційних, допоміж­них і спеціальних бюджетів, що вибрали для себе керівники підприєм­ства або фірми, повинні відповідати загальним положенням теорії фінансового менеджменту.

Нижче наведений склад майстер-бюджету.