Основы менеджмента.

Организация – это группа людей деятельность которой сознательно координирует для достижения общей цели.

Виды организации:

1. По цели:

1. Коммерческие –получить прибыль

2. Некомерческие – духовное удовлетворение

2. По масштабу деятельности:

1. Малые – до 100 человек

2. Средние – 100-1000 человек

3. Крупные – свыше 1000 человек

3. По источнику финансирования:

1. Бюджетные – финансируются государством

2. Небюджетные - сами зарабатывают на свою деятельность

4. По признаку управления:

1. Формальные

- Зарегистрированные

- Руководители

- Работают по плану

2. Неформальные (казино, терракты)

- Незарегистрированные

- Лидеры

- Дружба, любовь, спонтанно

Их объединяет: Группа людей, общая цель, имеют правила, стандарты, нормы поведения.

Общие черты организации:

-Ресурсы – 5М (финансы, материалы, оборудование, персонал, информация)

-Зависимость от внешней среды, которая постоянно меняется и находится внеконтроля руководства организации является основной причиной того, что в управлении нет абсолютных правил.

- Разделение труда:

1. Горизонтальное – разделение всей работы на составляющие ее элементов. Необходимость управления

2. Вертикальное – отделение работы по координации действий (исполнительной работы)

Деятельность по координации работы других людей составляет суть управления.

Специфика управленческого труда (УТ):

1. Цель УТ определение целей организации и создание условий для их достижения, координальной совместной деятельности работников организации.

2. Объект УТ: работа людей в организации

3. Предмет УТ: информация, отношение людей в процессе управления работой

4. Средства УТ: офисное оборудование

5. Хар-ки УТ: умственный труд, работа с людьми, информационная природа, многообразие решаемых задач, креативный характер.

6. Продукт УТ: управленческое воздействие, активизирующие работу людей в организации, управленческие решения.

Роли производителя – набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретной организации, должности в не:

1. :

1. Глава

2. Лидер

3. Связующее звено

2. Информационные роли:

1. Приемник информации

2. Распространитель

3. Оратор

3. Связанные с принятием решений:

1. Предприниматель

2. Распорядитель ресурсов

3. Регулировщик отношений

4. Ведущий переговоры-посредник

Все эти 10 ролей вместе взятые определяют объем и содержание работы руководителей

Управление:

1. Это искусство

2. Это наука

3. Вид человеческой деятельности

4. Прогресс

5. Орган, аппарат

Управление – процесс планирования, организация мотивации и контроля, необходимой для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

Функции: планирование, организация, мотивация, контроль.

Виды руководителей.

Иерархия управления (уровни, пирамида) в средних и крупных руководители среднего звена

Руководители низового звена (мл.начальники – супервайзеры) – начальник отдела, мастер, бригадир, преподаватель, зав.кафедрой.

Руководители высшего звена (топменеджеры)- ген.директор и зам.ректор и его замы (проректор) – стратегическое управление от 3 и более лет

По мере роста организации менеджмент разделяется на все более мелкие элементы, происходит специализация управленческих функций, в рамках прогресс группы развивается иерархия управления.

Обычно выделяют функциональных, генеральных, линейных и аппаратных менеджеров.

Функциональные менеджеры отвечают за отдельные элементы деятельности организации управление персоналом, управлением производства, маркетинга.

Большинство из них являются специалистами в этих областях и имеют опыт практической работы.

Генеральные менеджеры возглавляют деятельность всей организации или ее подразделений призванных выполнять комплекс функций (начальник филиала, директор школы)

Линейные менеджеры несут ответсвенность за выполнение деятельности связанную с производством или поставкой продукции или услуг потребителя т.е. с удовлевлетворением потребителя. Их деятельность оказывает существенное влияние на работу и имидж организации в целом т.к. они и подчиненные или сотрудники непосредственно контактируют с потребителем и клиентами (начальник отборочного цеха, отдела сбыта, преподаватели в вузе)

Аппаратные менеджеры несут ответственность за выполнение функций обеспечения деятельности линейных менеджеров. Выполнение этих функций не приносит непосредственной прибыли и ответственные за их реализацию сотрудники не вступают в контакты с вниманием потребителя. Их клиентами являются линейные подразделения орагнизации (начальник юр.отдела, начальник отдела кадров)

Принципы уравления – основные фундамент идеи, предоставления об управленческой деятельности являющиеся принципиально важными для эффективной работы организации.

Принципы управления бюракратической организацией Анри Файоля 20гг 20вв:

1. разделение труда

2. Полномочия и ответственность

3. Дисциплина

4. Единоначалие

5. Единство действий

6. Подчиненность личных интересов

7. Вознаграждение персонала

8. Централизация

9. Скалярная цепь (цепь команд следующих сверху вниз)

10. Порядок

11. Справедливость

12. Стабильность персонала

13. Инициатива

14. Корпоративный дух

Методы управления – система способов воздействия субъекта управления на объект для достижения определенного результата.

Различают 3 группы МУ:

1. Экономические МУ – основаны на системе экономических интересов личности, коллектива, общества.

2. Организационно-распорядительные МУ – основаны на правах и ответственности людей на всех уровнях хозяйствования и управления. Они обеспечивают регламентирование, нормирование, инструктирование

По направлению воздействия:

1. Распорядительные

2. Организационно-стабилизирующие

3. Дисциплинирующие (приказ, выговор, должностные инструкции, совет)

3. Социально-психологические методы управления – основаны на формировании и развитии общественного мнения относительно работника кол-ва (имидж), звания (благодарность, похвала)

Национальные системы управления

Управление осуществляется в определенном соц. Контексте, непосредственно влияющем на его характер, это означает что, в нац.культурах различные подходы к менеджменту

Таблица 1 Сравнительный анализ американской и япоского М.

Критерии	Япония	США
Определенные качества делового человека	Умение работать в команде, практичность, осмотрительность	Индивидуализация, руководитель – «одинокий волк»
Критерии к продвижению	Жизненный опыт, хорошие знания конкретного производства	Высокая квалификация и способность к обучению
Критерии профессиональные компетенции	Высокий уровень духовности, соединение специализации широко профессиональными знаниями	Постепенный переход от узкой специализации, но владению несколькими сферами специальности
Характер проведения инноваций	Личные контакты на основе взаимного доверия	Контракты
Процесс принятия решений	Снизу вверх, медленно, согласованно, взвешено	Сверху вниз, быстро, по иерархической структуре
Рит… характер организации трудовой деятельности	Неторопливость, тщательность, планомерность, последовательность. Работают в общем большом помещении	Работают быстро, вдохновленно, испытывают радость от труда. Работают в индивидуальных помещениях
Деловые взаимодействия	Взаимозависимые, развиты неформальные связи и личные взаимоотношения	Независимые, формальные
Стиль жизни	Преданность делу, увлечение преимущественно в области искусства и литературы	Преданность делу, увлечение преимущественно в области спорта
Разрешение деловых контактов	Личные взаимоотношения и взаимные обязательства. Ведущее понятие – долг. Цель – выработка взаимного согласия	Судебные разбирательства, ведущее понятие – право. Цель – защита своих позиций

В основе Европейской модели менеджмента лежит следующие ценности:

1. Потребность в научном, рациональном обосновании принимаемых решений

2. Потребность менеджеров в разработке специфических прагматических стратегий, адекватных определенным ситуациям, а не следование универсальным теориям демдолизация процесса принятия решений.

3. Потребность в эмоциональном участии при выполнении работы по собственной инициативе, что предполагает серьезные отношения сотрудников к будущим возможностям.

4. Потребность в использовании управленческого и технического опыта, вынесение на этой основе оценок результатов деятельности

5. Потребность в принятии пиноралической точки зрения на предприятия, предполагающей необходимость достижения целей организации и демократический процесс в принятии решений

6. Необходимость творческого. Саморазвитие, как неотъемлемый процесс рабочей жизни и организации. Такое обучение должно быть продолжением образовательного процесса для сотрудника их возрастов и менеджера всех уровней

В арабских странах огромное влияние на М. оказывает ислам. Арабские руководители ориентированы на человека, а не на процесс труда, подвержены влиянию давлению со стороны семей, друзей и сообщества, что оказывает воздействие на их решение и поведение.

Арабский М. обладает характеристиками:

1. Члены организации мотивируются не столько к стремлению к досижению поставленных целей, сколько дружеским отношениям и потребностями во власти

2. Особые значения имеют соц. Условности

3. При выполнении работы менеджеры надеются на личные отношения

4. Пунктуальность и временные ограничения гораздо менее важны, чем в западных культурах

5. Подчиненные действуют сообразно обстоятельствам

Стратегия обратной

1) Рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур осуществляющих снабжение. Реализация этой стратегии позволит фирме уменьшить зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков

2) Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над посредниками. Этот вид интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественных уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития являются стратегии диверсифицированного роста. Диверсификация – разнообразие номенклатуры (перечня) выпускаемой продукции, проникновение в другие отрасли. Они реализуются в ситуации, когда фирмы не могут дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Виды таких стратегий:

1. Стратегия центрированной диверсификации - поиск и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства и/или продажи новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке и используемой технологией или же других сильных сторонах функционирования фирмы.

Пример: аптеки в СССР предлагали своим клиентам только лекарственные средства (ЛС)

Сегодня аптеки, кроме ЛС предлагают потребителям лечебную косметику, минеральную воду, детское питание, медицинские приборы.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации – поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии отличной от использованной. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Т.к. новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, о по своим качествам он должен быть сопутствующим.

Например: табачная фабрика, кроме сигарет начинает производить для своих потребителей сопутствующие товары (жвачки, зажигалки, кальяны)

3. Стратегия конгломеративной диверсификации - фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, т.к. ее успешное осуществление зависит от многих факторов, например: от компетентности менеджеров, наличия необходимых финансов, сезонности в развитии и жизни рынка и т.д.

Например: мебельное предприятие для получения ежедневно наличных средств покупает хлебопекарню и начинает производить хлеб

Четвертой группой эталонных стратегий развития являются стратегией сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повешения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Реализации стратегий сокращения зачастую проходят не безболезненно для фирмы, однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и все вышерассмотренные и при определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

Выделяют 4 вида таких таких стратегий:

1. Стратегия ликвидации – прекращение деятельности и полная распродажа активов фирмы.

2. Стратегия «сбора урожая» - применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»

Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимально получение дохода от распродажи имеющего продукта и продолжающегося сокращаться производство. Таким образом стратегия «сбора урожая» расчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться максимального совокупного дохода.

3. Стратегия отсечения лишнего – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, кгда одно из производств плохо сочетается с другими или в таких ситуациях, когда нужно получить средства для развития более перспективных или начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов

4. Стратегия сокращения расходов – поиск возможностей сокращения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Главной особенностей является то, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер и направлена на устранение достаточно небольших источников затрат.

Обычно сокращение затрат включает сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства прибыльных товаров и закрытие прибыльных мощностей.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирмой может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. В обоих этих случаях эксперты говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Конкурентные стратегии фирмы или стратегии конкурентоспособности фирмы

Ценой такого поведения являются высокие издержки производства продукции. Дифференциация может заключаться в самой продукции, в методах доставки, в условиях маркетинга или в каких либо других факторах

3.. Фокусирование- стратегия используемая компаниями, которые сосредотачивают свое внимание на определенной группе покупателей ( с особыми запросами), определенной части продукции или на определенном географическом рынке

Простым инструментом выбора стратегии является матрица портфельного анализа разработанная Бостонской консалтинговой группой (Матрица БКГ, «рост-доля рынка»)

Делегирование, ответственность и полномочия.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу которое принимает на себя ответственность за их выполнение/

Если существенная задача не делегирована другому человеку, то руководитель вынужден был бы выполнять ее сам.

Делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение.

Ответственность не может быть делегирована

Объем ответственности – одна из причин по которой руководители должны получать высокую заработную плату

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и командовать людьми. Внутри организации полномочия ограничиваются планами, правилами, должностными инструкциями изложенными в письменной форме, а так же устными распоряжениями начальников.

Внешними ограничениями являются: законы, традиции, нравы, культурные стереотипы и обычаи общества. Полномочия делегируются должности, а не индивиду который занимает ее в данным момент. Когда индивид меняет работу он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой должности.

Власть – реальная способность действовать и возможность влиять на ситуацию. Полномочия определяют, что лицо занимающее определенную должность, имеет право давать задания, а власть определяет что оно действительно может делать. Можно иметь власть не имея ни каких полномочий

Различают виды полномочий: линейные, функциональные и штабные (аппартаные)

Линейные полномочия – передаются непосредства от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным, они предоставляют руководителю законную власть. Для направления своих прямых подчиненным

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Результатом скалярного процесса выступает скалярная цепь или цепь команд

Б

1. Консультативный аппарат (юридический отдел)

2. Обслуживающий аппарат (отдел кадров)

3. Личный аппарат (личный водитель, охрана)

По мере расширения полномочий административного аппарата различают:

1. Рекомендательные полномочия

2. Обязательные согласования

3. Параллельные полномочия

Норма управляемости – количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю

НУ – устанавливается путем делегирования полномочий. От 5 до 9 человек должны подчиняться одному руководителю.

Факторы влияющие на норму управляемости:

1. Уровень управления

2. Характер выполняемых задач

3. Относительные способности руководителя

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

1. Решение частичных узко-специальных проблем в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают.

2. Осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулирование первичных выводов, написание различных проектов), носящие в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающий возможность продемонстрировать свои способности.

3. Присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируются:

1. Решения проблем связанных с выработкой общей политики фирмы или подразделения , а так же особо важных и срочных проблем

2. Предполагающих действия в критических ситуаций или повышенного риска

3. Общие руководства

4. Рассмотрение конфиденциальных задач, вопросах связанных с поощрением и наказанием сотрудников

Препятствия на пути эффективного делегирования полномочий

Со стороны руководителя:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше!»

2. Отсутствие способности руководить

3. Отсутствие доверия к подчиненным

4. Боязнь риска

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения об возможной опасности

Со стороны подчиненного:

1. Подчиненный считает более удобным каждый раз спрашивать у руководителя: «что делать, чем самому решать проблему»

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для выполнения успешного задания

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать или ж он считает, что это так на самом деле

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов, дополнительной ответственности

Рекомендации по преодолению препятствий и повышению эффективности делегирования полномочий:

Доп. Советы

1. Создайте систему контроля, необходимую для того чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненных.

2. Определите свои проблемы и повышайте квалификацию в области лидерства и оказания влияния

3. Устраните большую часть неуверенности подчиненных, оказывая больше доверия

4. Прекратите во весь голос критиковать подчиненного, указываю на недостатки в работе

Осн советы

5. Обеспечьте четкий обмен информацией

6. Соблюдайте принцип соответствия: объем полномочий должен соответствовать возложенной на работника ответственности

7. Подкрепляйте расширение ответственности подчиненных системой стимулирования, которая обеспечивала бы им вознаграждение

Построение организации

Организационная система управления (ОСУ) – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов (подразделений организаций), обеспечивающих функционирование или развитие организации, как единого целого

Построение организации осуществляется путем депортаментализации, т.е. процесса деления организации на отдельные блоки, называемые секторами, цехами и т.д.

ОСУ

Типы

бюрократические адаптивные(органические)

(механические)

Виды

Линейно- дивизионные

функицональные продуктивная

Теорию бюрократического построения организации разработал немецкий экономист-социолог-юрист Макс Вебер (1864-1920)

Он использовал термин «бюракратия» в его точном значении.

Вебер выделял три формы организации:

1.Харизматическая

2.Традиционная

3.Бюракратическая

Вебер считал ,что бюракратическая система должна обеспечить точность,порядок,определенность,непрерывность ,предсказуемость и скорость.

Характерные черты бюракратических организаций:

1.Четкое разделение труда,основывающиеся на функциональной ….. и компетентности

2.Иерархичность уровней управления(очень важна …

3.Наличие упорядоченной системы правил,стандартов и норм поведений персонала,процедур поведения в конкретных ситуациях.

4.Прием в организацию на основе компетентности и потребностей организации;продвежение внутри организации на основе компетентностей и широких знаний организации,которые приходят с выслугой лет.

5.Отсутствие личностного начала(есть пристрастность)в межличностных отношениях.

Недостатки:

1.Жесткая заданность поведения,поэтому большая часть работ монотона,шаблона и не вызывает интузиазма.

2.Трудностей связей внутри организации.

3.Неспособность к быстрым нововведениям .

4.Мало внимания уделяется отдельному работнику,как личности.

Целесообразность применения:

1.Бюракратия подходит для шаблоных ,поддающихся программированию операций.

2.Уместна при высокой себестоимости ,дорогих технологиях,когда любая поломка стоит дорого,что ведет к тенденции стимулировании строго контроля и управления.

3.Подходит организациям,где существует высокая степень взаимозависимости и необходимость координации.

4.Успешно функционирует в стабильных условиях,обеспечивет спокойную,рабочую обстановку и хорошие возможности для карьеры.

5.Обеспечивает беспристрастный подход к решению всех вопросов,т.е. без личных симпатий и фаволитизма.

Бюракратию часто называют так же классической или традиционной ОСУ.Большенство современных организаций представляют собой различные варианты бюракратии.причина этого заключается в том,что ее характеристики хорошо подходят для большенства промышленных предприятий,организацийсферы услуг и всех видов гос и муниципальных учереждений.

Линейн-функциональная ОСУ: (см.лекции)

Создается путем деления организации на отдельные элементы.каждый из которых имеет свою ,четко-определенную конкретную задачу и обязанности(выполняет специализированную функцию).

Функциональные структурные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.

Основная идея-максимально использовать преимушества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Преимущества:

+стимулирует деловую и профессиональную специализацию

+уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов,функциональных подразделений

+улучшает координацию в функциональном подразделении

Недастатки:

-в средних и крупных организациях цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится….

-подразделения могут быть более заинтересованы в реализации своих целей и задач,чем общих целей всей организации,след.конфликты

Такую осу целесообразно использовать в тех организациях.

Картинка

Преимущества и недостатки те же, что и у продуктовой структуры

Отличия заключаются в цели. Цель рыночной структуры наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей от которых более всего зависит организация.

Региональная структура

КАртинка

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны (особенно в национальном и международном масштабах), то целесообразный может оказаться структура организации по территориальному принципу, то есть по месту расположения ее подразделений. Такая структура обеспечивает решение проблем связанных с местным законодательством, обычаями и традициями местного населения. Плюсы и минусы те же, что и у продуктовой структуры. Отличие в цели.

Адаптивные ОСУ

Начиная с 60-х годов некоторые организации в западных странах столкнулись с таким положением , когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократических ОСУ стали перевешивать ее достоинства. такие организации стали разрабатывать и внедрять более гибкие типы ОСУ, которые получили название адаптивные (органические), т.к. их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями с потребностями самой организации.

Сравнительный анализ бюрократических и адаптивных ОСУ

Бюрократические ОСУ	Адаптивные ОСУ
Проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, развиваются на множество мелких составляющих и распределяются по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого из них.	Проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, нельзя разбить на мелкие составляющие и распределить по специалистам, т.к. организация должна постоянно адаптироваться к нестабильным условиям среды.
2.Каждый специалист решает свою задачу, как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организации в целом	2. Сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач в фирме в целом.
3. Методы, средства решения задач, права и обязанности сотрудника точно определены.	3. Значительная часть формальных характеристи и определение должностных обязангостей отпадает, т.к. их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодецствия с другими участниками решения данной задачи.
Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали в виде приказов и распоряжений начальника подчиненному	4. Взаимодействие происходит как по вертикали ,так и по горизонтали и напоминает консультацию 2 коллег
Вся информация о положении фирмы и ее задачах доступна только главе фирмы	5. Руководителей такой организации уже не считают всезнающим

Коммуникации в организациях

Коммуникации – это обмен информацией на основе которого руководитель получает информацию необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до своих сотрудников. Многочисленные исследования показывают, что коммуникации являются главным препятствием на пути достижения организации своих целей.

Виды коммуникаций

По направленности:

1. Внешние

2. Внутренние

По признаку управления:

1. Управляемые

2. Неуправляемые

По степени формализованности:

1. Формальные

2. Неформальные

По движению в организации:

1. Вертикальные

1. Сверху вниз

2. Снизу вверх

2. Горизонтальные

По содержанию:

1. Межличностные

2. Организационные

По кол-ву участников:

1. Единоличные

2. Групповые

Основная причина низкой эффективности коммуникации заключается в забвении того факта, что коммуникации – это обмен. В ходе обмена обе стороны играют активную роль. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее.

Коммуникационный процесс – обмен информацией между двумя и более людьми.

Коммуникационный процесс

Элементы: Этапы:

1. Отправитель 1) Зарождение идеи

2. Канал 2) Кодирование и выбор

3. Сообщение 3) Передача

4. Получатель 4) Декодирование

Основными типами адаптивных ОСУ являются проектная и матричная организация.

Проектная ОСУ- временная структура создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл - собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта:

1. В установленные сроки

2. С заданным уровнем качества

3. Не выходя из установленной сметы

Когда проект завершен команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к работе в «родном» подразделении или уходит из организации.

Преимущества - позволяет сконцентрировать все усилия на решение одной – единственной задачи.

Матричная организация – наиболее широко известный вариант проектной организации. Впервые появились на рубеже 50-60гг в средних по размеру. Эти фирмы были слишком малы, чтобы использовать чисто проектную структуру, но уже достаточно велики, чтобы столкнуться с недостатками порождаемыми бюрократической структурой. Руководство таких организаций провело эксперементы по наложению проектной структуры на постоянно действующую в организации линейно-функциональную структуру. Блок-схема новой организации напоминало решетку, от сюда ее название – матричная.

Проект

Основной недостаток матричной ОСУ – ее сложность

Подрывается принцип единоначалия, может не сложиться опыт межличностного общения, не наладится рабочее взаимотношение, могут появиться конфликты, борьба за власть =>сроки затягиваются, смета превышает установленные

Преимущества: