5.8. Западная и российская организационная культура

Итак, идея Г. Хофштеде (проверенная им и Д. Боллинже) о четырех типах организационной культуры, безусловно, весьма плодотворна. Но любая типизация условна, так как не в состоянии учесть многомерность культур. Так, признак «индивидуализм – коллективизм» в реальной жизни проявляет себя с учетом страновых (а не только национальных) различий. Принято считать, что западная организационная культура характеризуется индиви­дуализмом, а российская – коллективизмом. Однако в голландских организациях специалисты обнаружили сильные коллективистские тенденции при выработке решений («первые лица» регулярно проводят собрания персонала; сами руководители совещаний не проводят, а участвуют в них на положении «как все»; совещания проводятся консультантами (внутренними) по организационному развитию). В российской же традиции (как раньше, так и сейчас) управлен­ческие решения принимаются руководителем, как правило, единолично. «У нас подлинный культ единоначалия, распространен воинствующий самоцентризм руководителей всех рангов».

На Западе распространен горизонтальный коллективизм индивидуалов. При этом каждый осознает себя более независимым, чем у нас, где распространен уравнительно-пассивный коллективизм, вертикальный и патерналисткий (действует принцип: «Не высовывайся!»). Следовательно, существенны различия не столько между индивидуализмом и коллективизмом, сколько между коллективизмом как средством мобилизации человеческих ресурсов организации через систему участия, с одной стороны, и коллективизмом как средством социального контроля над персоналом – с другой.

Подобного рода отличия есть и в содержании параметра «большая – малая дистанция власти». В западной культуре сами стеклянные проемы в стенах или дверях кабинетов, свободный вход к начальнику и взаимоуважительная форма общения руководителей и подчиненных указывают на относительно короткую дистанцию власти в организациях.

Р.Л. Кричевский в своей книге «Если вы руководитель...» отмечает, что в российских организациях бросается в глаза большое число приказов от первого лица (на машиностроительных заводах до 1000 ежегодно, в западных странах – 20), но они адресованы на 2–3 иерархических уровня ниже, минуя промежуточных руково­дителей. Властная дистанция становится короче в сравнении с системой делегирования ответственности. Но хорошо ли это? Ведь в такой вертикальной деловой культуре сокращение властной дистанции происходит сверху вниз – по выбору самого начальника и вопреки организационному порядку, ценность которого у нас невелика. Там, где западный рабочий или инженер обращается к правилам, россиянин бежит к начальнику. Такова вертикальная деловая культура. В горизонтальной культуре сокращение дистанции взаимно.

Западная система управления строится на формировании организационного порядка, т. е. системы норм, правил, связей, которые делают организацию функционирующей как бы автома­тически. Роль руководителя здесь состоит прежде всего в разработке и совершенствовании такого порядка, с минимальным личным вмешательством в работу подчиненных. В различных западных организациях одновременно действует множество программ по решению любых проблем. Они разрабатываются и осуществляются смешанной группой специалистов из нескольких подразделений (горизонтальная структура временного типа). Программы обеспечивают саморегуляцию важнейших процессов в организации. Кроме того, многое решается в устной форме, без письменных приказов, так как степень взаимной обязательности работников оказывается достаточной, чтобы реализовать устные договоренности. Следовательно, горизонтальная деловая культура – это культура соглашений (конвенциональная), отработанная многими годами ненасильственного взаимодействия, согласования интересов и действий.

Приказы отличаются и по своим функциям. У нас они не только главное средство управления, но и основной способ информации персонала о событиях в организации, намерениях руководства и т. п. На западе роль приказов второстепенна, здесь развита система информации в виде информационных потоков.

Анализ признака «сильное – слабое избегание неопре­деленности» в западных и российских организациях свидетельствует, что различия внутри страны в данном случае оказываются сильнее, чем межстрановые. Для одного человека неопределенность тревожна, а для другого – это возможность повлиять на обстановку. Это наблюдается у всех народов. И все же вертикальная деловая культура ориентирована на определенность (но только в армейских организациях она действительно реализована в полной мере!). В экономике и в повседневной жизни стремление установить определенность по вертикали приводит к противоположному результату (борьба плановой системы с неэффективностью работы предприятий с помощью увеличения показателей эффективности вела к тому, что они неизбежно вступали в противоречия друг с другом и отклонение от норм становилось обычным...). Горизонтальная определенность гораздо надежнее.

И наконец, сравнение западных и российских организаций по такому признаку культуры, как «маскулинизация – феминизация», показывает, что они проявляются по-разному в вертикальной и горизонтальной культурах.

В вертикальной культуре (в СССР и современной России) «мужественность» задается идеологией и властью (ориентация на культ великих свершений, «битва за урожай», «трудовой подвиг»); отсюда жесткость в человеческих отношениях. Проблемы личности выглядят ничтожными.

В горизонтальной культуре те же качества не задаются ни властью, ни идеологией, а проявляются спонтанно. В результате достигается такой уровень благосостояния, при котором для «женственности» остается мало возможностей.

Таким образом, включение в анализ каждого критерия организационной культуры линии «вертикальное – горизонтальное» позволяет различать в культурах манифестируемое и сущностное, т. е. отделить внешнее и поверхностное от глубоких неотъемлемых черт любой национальной организационной культуры.