Неэффективная команда

1. Атмосфера чаще всего отражает безразличие, скуку и на­пряжение (люди шепчутся между собой, дело их не интересует, в отношениях наблюдается враждебность и антагонизм, натяну­тость отношений, холодность, формализм и т. д.). Группа не осоз­нает свои задачи и не вовлечена в процесс работы.

2. Несколько человек доминирует в процессе дискуссии. Час­то только они определяют точку зрения группы. Мало делается для того, чтобы кто-то поддерживал четкое направление группо­вой работы.

3. Из произносимых слов трудно понять, в чем заключается групповая задача или каковы цели. Наоборот, обычно разные люди имеют разные частные и личные цели, которые они пытаются достичь в группе, и эти цели часто противоречат и находятся в конфликте друг с другом и с групповыми задачами.

4. Люди реально не слушают друг друга. Идеи игнорируются или отвергаются. Дискуссия «перескакивает» с вопроса на вопрос, не продвигаясь в решении проблемы. Такое впечатление, что люди говорят только для того, чтобы произвести эффект на кого-то, а не разобраться в задаче.

Беседа с участниками после собрания показывает, что они бо­ятся выражать свои идеи или чувства из-за страха критики или обвинения их в глупости. Некоторые участники подчеркивают, что руководитель или некоторые другие члены группы постоянно оце­нивают, кто, что и как делает. Поэтому, чтобы остаться в группе, люди стараются быть очень осторожными и следить за тем, что говорят.

5. Несогласие в общем не имеет отношения к эффективности группы. Оно может скрываться или подавляться, с одной сторо­ны, руководителем, боящимся конфликтов, с другой стороны, до­минированием одной подгруппы над другой, возникшим в ходе открытого столкновения. Несогласие может быть результатом «ре­шения», принятого путем голосования в пользу сиюминутных выгод сегодняшнего дня.

Оно может быть результатом «тирании меньшинства», когда человек или небольшая подгруппа ведут себя столь агрессивно, что большинство соглашается с их желаниями, чтобы сохранить мир или выполнить задачу. В целом только наиболее агрессивные члены группы достигают своих целей путем обсуждения, так как менее агрессивные люди имеют тенденцию сохранять спокойствие или отказываются что-либо предпринимать после неэффектив­ных попыток быть услышанными.

6. Действия часто выполняются преждевременно, до того как результат проходит проверку и принимается решение. После со­брания остается много недовольных людей, несогласных с реше­нием, но побоявшихся выступить открыто на собрании. Для при­нятия решения достаточно простого большинства, предполагает­ся, что меньшинство будет его выполнять. Однако в большинстве случаев меньшинство испытывает чувство возмущения и обиды и не выполняет решение.

7. Как выполнять решение, людям не ясно. Никто реально не знает, кто, что собирается делать. Даже когда произведено рас­пределение функций и ответственности, часто возникают сомне­ния и обсуждаются вопросы, что нужно делать.

8. Руководство остается постоянным. Руководитель может быть сильным или слабым, но всегда «сидит во главе стола».

9. Критика может присутствовать, но она все затрудняет, за­путывает, вызывает напряжение. Люди часто начинают испыты­вать личную враждебность, чувствуют дискомфорт и не в состоя­нии с этим справиться. Критика идей имеет тенденцию деструктивности. Иногда каждая предлагаемая идея «разбивается в пух и прах», так что после этого никто не желает «высовывать нос».

10. Личностные чувства скрываются. В целом группа демон­стрирует, что чувства – это что-то неважное и слишком опасное для обсуждения.

11. Группа избегает любых дискуссий о ее собственном «со­держании». В то же время после собраний часто обсуждается, что было плохо и почему. Эти вопросы редко выносятся на обсужде­ние на самом собрании, где они могут быть решены.

Д. Мак-Грегор заметил, что неэффективных команд больше, и попытался объяснить почему:

• мы слишком мало ожидаем от команд;

• мы не знаем ингредиентов (слагающих) эффективных команд;

• мы пытаемся игнорировать или подавить конфликты, свой­ственные группам;

• мы уверены, что успех команды зависит только от лидера;

• мы не уделяем внимания групповому содержанию или потреб­ностям процесса;

• эффективные команды невозможны в рамках управленческого стиля, соответствующего теории X.

Другим ученым, внесшим значительный вклад в развитие знаний о группах, был психолог Р. Лайкерт, основавший Ин­ститут социальных исследований в университете Мичигана. Р. Лайкерт изучал хорошо работающих менеджеров, пытаясь по­нять, как они этого добиваются и почему. Он выяснил, что ме­нее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на ра­боте», в то время как наиболее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на сотрудниках». Р. Лайкерт суммировал свои выводы в систему менеджмента. В настоящее время она известна как система 4 и является одним из эффективных уп­равленческих подходов, позволяющих повысить производи­тельность и вовлеченность персонала в деятельность фирмы через управление командами. Р. Лайкерт выделил 24 характе­ристики эффективных команд, фокусируя внимание на процес­се и на внутренней динамике команды.