5.2 Методы составления бюджета
Метод составления бюджета «от достигнутого»
184
Составление бюджета методом «от достигнутого» представляет собой корректировку бюджета прошедшего или текущего периода на корректирующий коэффициент или индекс.
Приведем пример составления отчет о прибыли и убытках методом «от достигнутого». Предположим, что по расчетам предприятия корректирующий коэффициент, рассчитанный с учетом инфляции и изменения объемов потребления составил 0,2.
Таблица 5.1
Отчет о прибыли и убытках предприятия Х
|
|
|
|
Бюджет |
на |
|
|
Бюджет |
на |
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
20Х1 |
год, |
|
|
20Х2 год, тыс. |
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
тыс. руб. |
|
|
руб. |
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
Выручка |
|
|
|
|
|
70 |
|
|
|
|
|
84 |
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
Минус: |
|
25 |
|
|
|
|
|
|
|
|
30 |
|
|
||||||||
|
себестоимость |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
проданных товаров |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
Валовая прибыль |
|
|
|
|
|
45 |
|
|
|
|
|
54 |
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
Минус: |
|
15 |
|
|
|
|
18 |
|
|
|
|
|
|||||||||
|
операционные |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
расходы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
Операционная |
|
|
|
|
|
30 |
|
|
|
|
|
36 |
|
|
|||||||
|
прибыль |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
Данный метод имеет свои достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести относительную простоту применения, особенно при условии накопленного опыта.
Недостатками являются:
Сложность корректного расчета коэффициента поправок;
Накопление ошибок планирования предыдущих периодов.
185
Метод составления бюджета «с нулевого базиса»
Составление бюджета «с нуля» (а не путем поправок к прошлогодним данным) используется нефинансовыми менеджерами для идентификации, планирования и контроля проектов и программ. Такой
подход улучшает внутреннюю и внешнюю
эффективность работы компании. Уровни
деятельности приводятся в соответствие с имеющимися ресурсами. Каждый менеджер начинает с нулевого базиса и обосновывает все детали запросов по бюджетам. Целью бюджета может быть снижение затрат на производство и обслуживание, а также уменьшение операционных расходов.
Метод «с нулевого базиса» применяется в ситуации бюджетирования на основе приоритетов, присваиваемых различным видам деятельности, в
частности, операциям по производству и
обслуживанию. Метод может использоваться менеджерами для проверки и анализа программ и предложений, осуществления действий по увеличению производительности, улучшению эффективности или по снижению затрат. Он приводит к оптимальному распределению ресурсов компании, что отражается на соотношении между использованием ресурсов и результатом.
При составлении бюджета «с нуля» рассматриваются задачи, которые решаются в рамках деятельности компании. Недостаток финансирования может вылиться в неблагоприятные тенденции, которые необходимо принять во внимание. Так, например, недостаток средств для финансирования производства одного продукта может неблагоприятно сказаться на объеме продаж сопутствующих товаров.
менеджерам, которые активно используют метод составления бюджета «с нуля», относятся: менеджеры по производству, по закупкам, по
186
маркетингу, руководители высшего звена и другой административный персонал, инженеры, менеджеры и персонал по научно-исследовательской работе, менеджеры по человеческим ресурсам, юристы, экономисты. Например, менеджеры по маркетингу прибегают к составлению бюджета «с нуля», чтобы оценить конкурирующие между собой ассортиментные
группы товаров, сформулировать рекламную стратегию, оценить эффективность работы продавцов, установить и проконтролировать маркетинговые приоритеты. По каждой программе продаж должен проводиться анализ затраты/выгоды применительно к персоналу, товару и региону. Цели по каждому из сегментов, к которым относятся: подразделения, центры ответственности и т. д., следует согласовать с общей целью компании.
Процесс составления бюджета «с нуля» становится наиболее востребованным в конкурентных условиях дятельности, поэтому важно уметь
прогнозировать и планировать возможные последствия, распределять задачи и ответсвенность по центрам ответственности, моделировать пакеты решений, ранжировать предложения и бюджеты по проектам (программам).
Процесс составления бюджета «с нулевого базиса». Прежде всего, формулируются задачи,
которые должны быть решены. Полностью анализируется деятельность за текущий год. После проверки менеджер может принять решение на каком уровне финансировать существующий проект: на уровне прошлого года или изменения в объемах финансирования приведут к росту эффективности. Тем не менее, очень важно корректировать объем финансирования на основе новой или даже прогнозной информации. Возможно также развитие имеющегося проекта по альтернативному пути, с учетом
187
тактических задач и особенностей периода (или перспектив) деятельности предприятия.
При применении метода составления бюджета «с нуля» по всем главным направлениям деятельности (в
частности, по производству, обслуживанию) устанавливается минимальный объем финансирования. Если запрашивается финансирование в большем объеме, оно должно детально обосновываться, чтобы быть утвержденным вышестоящим руководством. С целью определения соответствующей прибыли каждые программа, продукт или услуга рассматриваются для каждого года. Если какая-то деятельность теряет прибыльные позиции, она перестает финансироваться. Менеджеры не смотрят в прошлое, а анализируют настоящую и будущую жизнеспособность компании, в
сущности, отсекают ненужное. Программы, предусматривающие неэффективности и потери, отвергаются.
Этапы составления бюджета «с нулевого базиса»:
Сформулировать допущения;
Проранжировать предложения;
Рассчитать и проконтролировать;
Подготовить бюджет;
Выявить и оценить центры принятия
решений.
Менеджер должен рассмотреть все отрицательные последствия составления бюджета «с нуля». Например, менеджер по производству может не купить необходимое оборудование или запасные части для ремонта, что приведет к проблемам с качеством продукции.
Менеджер должен контролировать деятельность подчиненных ему центров ответственности и детально знать, как они функционируют и какие ресурсы - человеческие и финансовые - требуются. Деятельность
188
подробно описывается для формирования потока работ.
Центр деятельности - важный элемент процесса бюджетирования - представляет собой наименьшее
структурное подразделение, для которого подготавливается бюджет. Центр деятельности - общее определение для функций, программ, структурных
подразделений и ассортиментных компонент. Менеджер отчитывается за работу центра. К центрам принятия решений относятся: подразделения по научно-исследовательской работе, контролю качества,
компьютерные, юридические, инженерные,
маркетинговые, подразделения управления человеческими ресурсами и производственные подразделения.
Существуют альтернативные варианты работы центров деятельности, в том числе, централизация деятельности, децентрализация функций, интеграция операций, расширение или сокращение деятельности, устранение некоторых функций.
Необходимы меры для измерения
результативности и внешней эффективности.
Менеджер должен анализировать финансовую информацию, объем работ, подлежащих выполнению, и установленные нормативы.
Результаты деятельности оцениваются по разным направлениям с помощью соответствующих данных:
Контроль производства - недостаточная производительность, затоваривание.
Контроль качества - отказы и другие проявления брака.
Региональное маркетинговое управление - утраченные клиенты и соответствующие причины.
Способы контроля в бюджетировании:
189
оценка поквартальных результатов на
основе заранее установленных нормативов;
ежеквартальная коррекция бюджета на основе текущей информации;
сравнение фактических объемов затрат и времени с запланированными в бюджете для определения отклонений.
Деятельность разных центров компании по принятию решений должна сравниваться, особенно это касается подразделений, сопоставимых по размеру (по числу работающих, общему объему активов и выручке).
Главным первым шагом процесса составления бюджета «с нуля» является разработка проектов решений для существующих и новых программ. Проект решений содержит описание проекта, специальные меры и ответственность исполнителей. Проект включает в себя описание процесса производства, рекомендованного менеджером и определенного по стоимости и по времени. В нем также рассматриваются альтернативные варианты выполнения работ. Например, улучшение качества может приводить к увеличению затрат. Сокращение времени также может приводить к увеличению затрат из-за оплаты сверхурочных работ.
Проект решений содержит следующую информацию:
Описание содержания деятельности и причин, по которым она должна выполняться.
Формулировки целей и возможных выгод.
План по выполнению программы.
Установленные приоритеты.
Оценка затрат и времени по проекту.
190
Альтернативные методы по выполнению поставленных задач, определенные по стоимости и по времени.
Меры измерения результата. Необходимые ресурсы, в том числе
физические и людские ресурсы,
поступающие от других центров ответственности.
Юридические, технические и управленческие аспекты.
Описание рисков.
Проекты решений следует тщательно проверять, так как менеджер должен быть уверен, что пакеты не содержат недостатков и ошибок, учитывают все вопросы и являются независимыми. Направления и сферы деятельности не должны пересекаться в пакетах решений. Если какая-то информация пропущена или пакеты обобщаются, возможны неверные выводы.
Проекты решений могут быть как взаимоисключающими, так и дополняющими друг друга. В первом случае принятие одного пакета озна-чает отказ от другого, во втором предусматривается, что усилия складываются. Например, один проект может запрашивать 3000 человеко-часов в месяц, второй - 3500 человеко-часов на тот же месяц.
Проекты решений могут охватывать краткосрочный и долгосрочный период. Необходимо, чтобы ресурсов хватало на выполнение соответству-ющих задач. Внимание должно акцентироваться на высоко прибыльных областях деятельности.
Проекты решений необходимо составлять в стандартизированном виде. Вышестоящее руководство утверждает подготовленные менеджерами проекты решений.
При ранжировании предложений вышестоящее руководство в большой степени полагается на рекомендации, сделанные менеджерами, обладающими
191
ключевыми знаниями относительно своих центров ответственности.
Программа может выполняться в рамках отделения, подразделения или сегмента внутри подразделения. Бюджет программы - это оценка затрат на поддержание деятельности или функции. Деятельность по программе включает в себя изготовление товаров или услуг, исследования и разработки, основные средства и производственные мощности, обслуживание оборудования, маркетинг, обучение, конструкторские работы и государственные контракты. Бюджет программ описывает функции по специализированной деятельности, в частности, по контролю качества и маркетинговым исследованиям.
После того как цель поставлена, определяются программа и отдельные этапы по ее достижению. Оцениваются альтернативные варианты для того, чтобы выбрать наиболее производительный и наименее затратный способ выполнения задач программы. Ресурсы распределяются на программы и проекты.
Проекты разбиваются на задачи и главные виды деятельности, которые в свою очередь раскладываются на специализированные работы. В процессе бюджетирования программы анализируются задачи по ее выполнению, необходимые человеческие ресурсы и временные затраты по каждой из работ.
Бюджетирование программ предусматривает планирование и, собственно, составление бюджета на основе анализа данных и проверки подробных планов.
бюджете описывается состав ресурсов, в том числе персонал, оборудование, сырье и денежные средства, требующиеся для достижения желаемых целей за обоснованный временной период. Оцениваются возможные альтернативы.
Процесс принятия решений строится сверху вниз. Причем акцент делается на конечных целях
192
применительно к товарам и услугам, а не на входных условиях. Процесс бюджетирования ориентируется на будущее и анализирует эффект воздействия текущих решений на будущие результаты.
Бюджеты составляются для долгосрочных программ или проектов, уникальных по своей природе
предполагающих большой отток денежных средств. При этом необходимо изучать все потенциальные
проблемы, устанавливать ответственность по отдельным видам деятельности и, возможно, корректировать план.
Для программ необходимо выполнять анализ затраты/прибыль, ранжировать их в порядке приоритетов и выявлять влияющие друг на друга проекты. По отдельным проектам, продуктам, услугам или исполнителям необходимо отслеживать затраты. С этой целью присваиваются и вводятся в компьютер номера проектов и коды персонала. С помощью обработки данных на компьютере регистрируются затраты, поставки и выплаты по заработной плате. Менеджеры соответствующих сегментов утверждают пакеты работ.
Рассмотрим на примере форму для утверждения финансирования работ.
Таблица 5.2
Форма для утверждения финансирования работ
Проект:
Номер проекта:
Дата составления:
Дата и номер проверки:
Затраты Центр
Материал
Часы Затраты Центр
работы
Труд
По проекту составляется таблица использования времени. Сравниваются оцениваемые и
193
фактические временные затраты, определяется, соблюдаются ли ключевые моменты. По каждому этапу проекта должен существовать временной график,
предусматривающий, в том числе, стадии планирования и бюджетирования. Применяться программа по оценке и проверке расписания работ. В контрольных точках проверяется соответствие графику работ.
5.3. Виды бюджетов: жесткий и гибкий Жесткий бюджет остается неизменным
независимо от уровня деятельности. Обычно жесткий бюджет используется для бюджетирования расходов, деятельности подразделений непроизводственного назначения, текущих проектов и некоторых инвестиционных проектов (например, бюджет вывода на рынок нового товара).
Рассмотрим пример аналитической формы жесткого бюджета, в котором отражены не только плановые показатели, но и фактические, а также рассчитаны и интерпретированы отклонения.
Таблица 5.3
Бюджет производства для цеха (жесткий)
Статья расходов |
Бюджет |
Факт |
Отклонение |
|
Контролируемые |
|
|
|
|
расходы: |
|
|
|
|
Прямой труд |
54000 |
60000 |
6000 |
Н |
Основные материалы |
45000 |
43000 |
2000 |
Б |
Накладные расходы: |
|
|
|
|
Труд вспом. рабочих |
76000 |
80000 |
4000 |
Н |
Энергия |
9000 |
8800 |
200 Б |
|
Тех. обслуживание |
23000 |
24000 |
1000 |
Н |
Вспом. материалы |
4500 |
5000 |
500 Н |
|
ИТОГО: |
211500 |
220800 |
9300 |
Н |
Неконтролируемые |
|
|
|
|
расходы: |
|
|
|
|
194 |
|
|
|
|
Освещение |
и |
6000 |
6500 |
500 Н |
отопление |
|
|
|
|
Амортизация |
|
10000 |
10000 |
- |
ИТОГО: |
|
16000 |
16500 |
500 Н |
Анализируя данный бюджет, можно предположить, что производственный процесс плохо контролируется, так как можно наблюдать перерасход по статьям: прямой труд и вспомогательные материалы. Одновременно наблюдается экономия по статьям: прямые материалы и труд вспомогательных рабочих.
Для достижения большей эффективности
управления с помощью распределения ответственности (выделения ЦФО) необходимо соблюдать корректные параметры сопоставления результатов деятельности менеджеров. Другими
словами, если на менеджеров возложена ответственность за затраты их подразделений, то существенно, чтобы они отвечали за результаты деятельности в условиях, которые сложились в период фактического выполнения работ, а не за результаты, которые планировались в условиях, когда составлялся и принимался бюджет.
Зная, что некоторые затраты меняются в зависимости от изменения объемов деятельности, при подготовке отчетов о выполнении бюджета для ЦФО важно принимать во внимание изменчивость затрат. Например, если фактические объемы деятельности больше запланированных, то те затраты, которые изменяются в зависимости от объемов деятельности будут большими, чем бюджетные, просто по причине изменения объемов деятельности. Поэтому неверно сравнивать фактические затраты для одних объемов деятельности с бюджетными затратами для других объемов.
такой ситуации бюджет должен быть
скорректированпофактическомуобъему
195
деятельности. Этот процесс называется составлением гибкого бюджета.
Формулу составления гибкого бюджета необходимо строить по каждой статье расходов, чтобы подсчитать допустимое отклонение по гибкому бюджету. Так, статья переменных расходов будет показывать определенную сумму на единицу выпуска. Некоторые статьи расходов могут состоять из постоянных и переменных элементов. Такие статьи называются полупеременными расходами. Например, затраты на техническое обслуживание могут состоять
из постоянного элемента запланированного технического обслуживания, который не изменится в зависимости от уровня деятельности, и переменного элемента, который будет зависеть от объема деятельности. Если постоянный элемент оценивается в 1000 рублей, а переменные расходы оцениваются в 1 руб. на единицу выхода продукции, то бюджетная формула будет следующей:
1000 руб. (ПР) + 1 руб. на единицу выхода продукции.
Когда определены бюджетные формулы, то можно составлять гибкие бюджеты для разных объемов деятельности.
Рассмотрим на примерах, представленных в таблицах 5.4 и 5.5, гибкие бюджеты производства.
Таблица 5.4
Гибкий производственный бюджет для цеха, руб.
Статья |
Формула |
Объем производства, шт. |
|
|
|
||
расхода |
бюджета |
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
||
|
|
8000 |
9000 |
10000 |
11000 |
12000 |
|
Прямой |
6 руб./ед. |
48000 |
54000 |
60000 |
66000 |
72000 |
|
труд |
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
Основные |
5 руб./ед. |
40000 |
45000 |
50000 |
55000 |
60000 |
|
материалы |
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
Накладные |
|
|
|
|
|
|
|
расходы: |
|
|
|
|
|
|
|
Труд |
40000ПР+ |
72000 |
76000 |
80000 |
84000 |
88000 |
|
вспом. |
4руб./ед. |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
||
196
рабочих |
|
|
|
|
|
|
|
Освещение |
6000ПР |
|
|
|
|
|
|
и |
|
6000 |
6000 |
6000 |
6000 |
6000 |
|
отопление |
|
|
|
|
|
|
|
Энергопот- |
1руб./ед |
8000 |
9000 |
10000 |
11000 |
12000 |
|
ребление |
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
Техничес- |
5000ПР+2 |
|
|
|
|
|
|
кое обслу- |
руб./ед |
21000 |
23000 |
25000 |
27000 |
29000 |
|
живание |
|
|
|
|
|
|
|
Вспомога- |
0,5 |
|
|
|
|
|
|
тельные |
руб./ед. |
4000 |
4500 |
5000 |
5500 |
6000 |
|
материалы |
|
|
|
|
|
|
|
Амортиза- |
10000 ПР |
|
|
|
|
|
|
ция машин- |
руб. |
10000 |
10000 |
10000 |
10000 |
10000 |
|
ного обору- |
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
дования |
|
|
|
|
|
|
|
ИТОГО: |
|
20900 |
227500 |
24600 |
26450 |
28300 |
|
|
|
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
|
|
|
|
таблице 5.5. можно увидеть отчет об исполнении бюджета цехом, в котором есть данные о плановых показателях, рассчитанных для бюджета на 10000 ед. выпуска, а также фактических показателях сложившихся при выпуске 9000 ед. продукции.
Таблица 5.5
Отчет об исполнении бюджета цехом
Статья расходов |
Бюджет |
Факт |
Отклонение |
|||||
|
|
на9000 |
10000 |
|
|
|||
|
|
ед. |
ед. |
|
|
|||
Контролируемые |
|
|
|
|
||||
расходы: |
|
|
|
|
|
|||
Прямой труд |
54000 |
60000 |
6000 |
Н |
||||
Основные |
|
45000 |
43000 |
2000 |
Б |
|||
материалы |
|
|
|
|
|
|||
Накладные |
|
|
|
|
|
|||
расходы: |
|
|
|
|
|
|||
Труд |
вспом. |
76000 |
80000 |
4000 |
Н |
|||
197 |
|
|
|
|
|
|||
Рабочих |
|
|
|
|
|
Энергия |
|
9000 |
8800 |
200 |
Б |
Тех. обслуживание |
23000 |
24000 |
1000 Н |
||
Вспом. материалы |
4500 |
5000 |
500 |
Н |
|
ИТОГО: |
|
211500 |
220800 |
9300 Н |
|
Неконтролируемые |
|
|
|
|
|
расходы: |
|
|
|
|
|
Освещение |
и |
6000 |
6500 |
500 |
Н |
отопление |
|
|
|
|
|
Амортизация |
|
10000 |
10000 |
- |
|
ИТОГО: |
|
16000 |
16500 |
500 |
Н |
зависимости от того, как влияют на затраты
изменения в уровне активности, затраты классифицируются на переменные, постоянные и
смешанные. Классификация справедлива для определенного интервала активности, называемого диапазоном объемов производства (в пределах этого диапазона сохраняется определенная зависимость между издержками, объемом и прибылью). Для этого диапазона объемов производства поведение переменных затрат, постоянных затрат и цен реализации может быть предсказано с необходимой точностью.
Переменные затраты изменяются вместе с изменениями в уровне активности. Примерами переменных затрат являются затраты на основные материалы, труд основных рабочих и комиссионные по
продажам. Приведенные ниже составляющие накладных расходов также являются переменными затратами:
снабжение;
топливо и электроэнергия; брак; затраты на складирование; сверхурочные выплаты.
198
Постоянные затраты не изменяются, несмотря на изменения в уровне активности. В качестве примеров можно привести расходы на рекламу, заработную плату служащих и амортизацию. Ниже приведены постоянные составляющие накладных расходов:
налог на недвижимость; амортизация; страхование;
аренда производственных зданий; затраты на неосновной труд; амортизация нематериальных активов.
Смешанные затраты содержат как переменную часть, так и постоянную. Выплаты продавцам включают в себя оклад и комиссионные и являются примером смешанных затрат. Ниже приводится перечень смешанных затрат, входящих в состав накладных расходов:
управление на производственном уровне (работа мастера);
техосмотр;
затраты на обслуживание по
подразделению;
коммунальные услуги;
дополнительные льготы;
обслуживание и замена оборудования;
выплаты по страхованию;
выплаты по увольнению;
аренда транспорта для доставки грузов.
Обратим внимание, что накладные расходы, в целом, являются хорошим примером смешанных затрат.
Для целей планирования, прогнозирования и бюджетирования смешанные затраты необходимо разделить на постоянную и переменную составляющие. Так как смешанные затраты содержат и постоянную, и
199
переменную компоненты, для проведения анализа (разделения затрат) используется математическая формула, которая называется "формула затраты/объем" (или "формула гибкого бюджета").
Y a bX
где Y - смешанные затраты;
- любой способ измерения активности, например, трудозатраты основного персонала, часы работы оборудования или объем производства;
а - постоянная компонента затрат;
b - объем переменных затрат на единицу X. Разделение смешанных затрат на постоянную и
переменную компоненты соответствует расчету значений параметров а и b в уравнении Y = а + bХ. Для таких расчетов существует несколько методов, в частности, минимаксный метод и регрессионный анализ, обсуждаемые ниже.
Минимаксный метод, как это следует из названия, использует две крайние точки для определения значений а (постоянная составляющая) и b (доля переменных затрат) в уравнении Y = а + bХ. Крайние точки - это самая высокая точка на графике с соответствующей парой координат X и Y, и самая низкая точка с соответствующей парой координат X и Y. Считается, что положение этих точек в большей степени зависит от уровня активности X, чем от конкретных значений смешанных затрат.
Приведем алгоритм для реализации минимаксного метода:
Шаг 1: выбрать пары координат, соответствующие самой высокой точке и самой низкой точке.
Шаг 2: рассчитать долю переменных затрат b на основании формулы:
Доля переменных затрат = Отклонение по затратам Y / Отклонение по активности X
200
Шаг 3:рассчитать постоянную составляющую затрат как:
Постоянная составляющая затрат = Общие смешанные затраты – Переменные затраты
Минимаксный метод прост в использовании, но имеет недостаток, так как для оценки параметров выбираются две крайние точки, которые могут не соответствовать нормальным условиям работы, что может привести к некорректной оценке величин а и b в формуле.
Рассмотрим на примере ситуации 1. Производственная компания решила сделать
основой распределения накладных расходов человеко-часы производственной работы (direсt labor hours - DLH), чтобы задать функцию затрат в виде: Y = а + bХ. Использовалась выборка наблюдений за 12 месяцев, которая представлена в таблице 5.6.
В рассматриваемом случае отрицательное значение a вызывает сомнения. В такой ситуации предпочтительнее опустить эти значения и выбрать две другие точки, которые лучше отражают реальную ситуацию. Для этого необходимо проверить диаграмму разброса.
Таблица 5.6
Диаграмма разброса
|
Человеко-часы |
Накладные |
|
Месяц |
производственной |
|
|
расходы (Y), руб. |
|
||
|
работы (X), час |
|
|
|
|
|
|
Январь |
2510 |
82 |
|
|
|
|
|
Февраль |
2479 |
101 |
|
|
|
|
|
Март |
2080 |
88 |
|
|
|
|
|
Апрель |
2750 |
99 |
|
|
|
|
|
Май |
2330 |
93 |
|
|
|
|
|
Июнь |
2690 |
103 |
|
|
|
|
|
201 |
|
|
|
Июль |
2480 |
77 |
|
|
|
Август |
2610 |
102 |
|
|
|
Сентябрь |
2910 |
122 |
|
|
|
Октябрь |
2730 |
107 |
|
|
|
Ноябрь |
2760 |
101 |
|
|
|
Декабрь |
2109 |
65 |
|
|
|
Выбираем крайние точки из множества наблюдений (табл. 5.7.).
-
Таблица 5.7
Крайние точки из множества наблюдений
X, час.
Y, руб.
Максимум
122
2920
Минимум
88
2080
Разница
34
840
Таким образом, можно рассчитать долю переменных затрат, равную отношению разницы по Y
разнице по X, которая в данном случае составляет 24,71 руб. на человеко-час производственной работы.
Составляющая постоянных затрат рассчитывается следующим образом (табл. 5.8.).
|
|
|
Таблица 5.8 |
|
||
Расчет постоянных расходов. |
|
|
||||
|
|
Максимум |
Минимум |
|
||
Накладные расходы (Y) |
2920 |
2080 |
|
|||
Переменные |
затраты |
(3094) |
(2174) |
|
||
(24,71 руб. на чел/час) |
|
|||||
|
|
|
||||
|
|
(94) |
(94) |
|
||
Таким образом, формула расчета накладных расходов может быть записана как:
24,71 руб. на чел./час + 94 руб.
Регрессионный анализ является популярным способом оценки функции затрат. Для простой регрессии используется одна независимая переменная, например, DLH или часы работы оборудования.
202
Множественная регрессия определяется с помощью задания двух и более переменных, описывающих активность.
отличие от минимаксного метода, в рамках которого оцениваются составляющая постоянных затрат и доля переменных затрат, регрессионный анализ находит линию наилучшей аппроксимации (линию тренда) на основе полной выборки наблюдений.
Согласно выходным данным (табл. 5.9), образующим регрессию, формула затраты/объем определяется в виде:
Y ' ' = 1 3 3 0 + 1 2 , 5 8 * Х
где R2 = 69,38%
или 1330 руб. постоянная составляющая плюс 12,58 руб. на чел/час.
Обратите внимание, что эта формула также называется формулой гибкого бюджета, потому что она используется для бюджетирования (оценки) затрат при разных уровнях активности.
|
|
Таблица 5.9 |
|
|
Простая регрессия |
|
|
|
|
Простая регрессия: Y = b0 + b1X1 |
|
|
|
|
Выходные данные регрессии: |
|
|
|
|
Смешение по оси ординат |
|
1329,908 |
|
|
Стандартное |
отклонение для |
|
150,7838 |
|
расчетного значения Y |
|
|
||
|
|
|
||
Показатель |
достоверности |
|
0,693767 |
|
аппроксимации R2 |
|
|
||
Количество наблюдений |
|
12 |
|
|
Количество степеней свободы |
|
10 |
|
|
Угловой коэффициент |
12,57958 |
|
|
|
Стандартное |
отклонение |
2,642924 |
|
|
углового коэффициента |
|
|
||
|
|
|
||
Т-значение |
|
4,759720 |
|
|
203 |
|
|
|
|
Y' = 1330 + 12,58X, где R2= 69,38%
Предположим, что в следующем году планируется 95 человеко-часов производственной работы. Тогда проектируемые накладные расходы будущего года составят:
Y =1330 руб. + 12,58 руб.*95 часов = 1330 руб.
+ 1195 руб. = 2525 руб.
Гибкий бюджет наиболее удобен для контроля затрат. Он больше подходит для анализа диапазона активности, чем отслеживания конкретного уровня активности и является скорее динамическим, чем статическим. С помощью формулы затраты/объем (или формулы гибкого бюджета) любой бюджет из набора просто преобразуется к виду, соответствующему необходимому уровню активности.
Жесткий (статичный) бюджет предназначен для описания только одного уровня активности и плохо подходит для контроля затрат.
Гибкое бюджетирование учитывает различие между постоянными и переменными затратами, позволяя тем самым осуществлять автоматическую подстройку бюджета к тому уровню активности, который фактически имеет место. Это достигается с помощью изменений в общем объеме переменных затрат: отклонения фактических затрат от проектных приводятся в соответствие с увеличением или уменьшением объема прежде, чем рассчитываются отклонения, вызванные факторами цены и качества.
Основное применение гибкого бюджета заключается в точном измерении проделанных работ с помощью сравнения фактических затрат с плановыми, согласно бюджету для одного и того же объема деятельности.
Чтобы показать различие между жестким и гибким бюджетом, рассмотрим еще одну ситуацию на примере.
204
Предположим, что цех сборки ООО «Прорыв» составил бюджет на июнь на производство 6000 единиц продукции. Предположим также, что организация оказалась в состоянии изготовить только 5800 единиц продукции. Бюджет прямых затрат на труд и переменных накладных расходов представлен в таблицу 5.10.
Таблица 5.10
Бюджет прямых затрат на труд и переменных
накладных расходов на июнь цеха сборки
Производство |
согласно |
6000 |
|
бюджету, единиц продукции |
|
||
Фактическое |
производство, |
5800 |
|
единиц продукции |
|
||
Основной труд, руб. |
39000 |
||
Переменные |
накладные |
|
|
расходы, руб: |
|
|
|
Неосновной труд |
|
6000 |
|
Вспомогательные материалы |
900 |
||
Ремонтные работы |
300 |
||
Итого затраты, руб.: |
46200 |
||
При использовании жесткого бюджета отчет о выполнении работ будет составлен в соответствии с формой представленной в таблице 5.11.
Таблица 5.11
Бюджет прямых затрат на труд и переменных
накладных расходов на июнь
-
По
По
Отклонение
бюджету
факту
( + или - )
Производство, шт.
6000
5800
200-
Основной труд, руб.
39000
38500
500+
Переменные
накладные расходы,
руб.:
Вспомогательный
6000
5950
50+
205
труд, руб.
Поставщики, руб.
900
870
30+
Ремонтные работы,
300
295
5+
руб.
Итого затраты, руб.:
46200
45615
585+
Отклонение - это разница между фактическими затратами и нормативными:
"- " – неблагоприятное;
"+" - благоприятное.
Используя формулу затраты/объем и составляя бюджет для фактического объема производства в 5800 единиц продукции, мы получаем сопоставительный отчет о выполнении работ, в котором также отражен расчет по плановым показателям для объема производства в 5800 единиц продукции (табл. 5.12.).
Таблица 5.12
Отчет о выполнении работ цеха сборки
|
|
|
По |
По |
|
|
|
|||||
|
Формула |
|
бюджет |
факту |
Отклоне |
|
||||||
|
затраты/об |
у 5800 |
5800 |
|
||||||||
|
ние |
(+ |
|
|||||||||
|
ъем |
на |
единиц |
единиц |
|
|||||||
|
или -) |
|
|
|||||||||
|
единицу |
|
продукц |
продукц |
|
|
||||||
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
ии |
ии |
|
|
|
|||||
Основной |
6.50 |
|
37700 |
38500 |
800 - |
|
|
|||||
труд, руб. |
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
||||||
Переменные |
|
|
|
|
|
|
|
|||||
накладные |
|
|
|
|
|
|
|
|||||
расходы, |
|
|
|
|
|
|
|
|||||
руб.: |
|
|
|
|
|
|
|
|||||
Неосновной |
1.00 |
|
5800 |
5950 |
150 - |
|
|
|||||
труд |
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
||||||
Вспомогатель |
|
|
|
|
|
|
|
|||||
ные |
0,15 |
|
870 |
870 |
0 |
|
|
|||||
материалы |
|
|
|
|
|
|
|
|||||
Ремонтные |
0.05 |
|
290 |
295 |
5 - |
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
206 |
|
|
|
|
|
|
|
|||||
работы |
|
|
|
Итого |
57.70 |
4466045615955 - |
|
затраты, руб.: |
|
Обратите внимание, что все отклонения в таблице являются неблагоприятными, в отличие от отклонений затрат, полученных в отчете о выполнении работ на основе жесткого бюджета.