3.4 Проектная стадия
Данная стадия начинается с диагностики. Однако, это уже полноценная диагностика более масштабная и глубокая.
Если во время предварительной диагностики формулируются проблемы 1-ого слоя или ещё их принято называть у консультантов не проблемами, а затруднениями, то в рамках основной диагностики формулируются уже так называемые корневые проблемы. Корневая проблема – это проблема, в формулировке которой содержится ответ на вопрос чего не достаёт в работе самой организации (в средствах, технологиях, знаниях) или какая сила препятствует.
Этап диагностики в рамках проектной стадии имеет следующую цель: детально и глубоко изучить корневую проблему, стоящую перед организацией клиента, выявить факторы и силы, влияющие на неё, и подготовить всю необходимую информацию для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы.
Диагностика начинается с выявления (фиксации) фактов и событий. Этот шаг также называется реконструкцией картины. На этом шаге консультанту важно воздержаться от каких-либо оценок, а лишь фиксировать что происходило и в какой последовательности.
После реконструкции всех событий приводящих к тому или иному неуспеху или не достижению цели, консультант проводит причинно-следственный (каузальный) анализ. Цель этого анализа выявить случайные и неслучайные связки фактов и событий между собой. Выявление неслучайных цепочек фактов и событий, приводящих к возникновению ситуации неудач или к затруднению, позволяет определить корневые проблемы.
Постановка (определение) коренвой проблемы предполагает описание 5 характеристик проблемы:
Содержание проблемы. В описании проблемы должен быть сформулирован ответ на вопрос чего именно не хватает или что именно мешает в средствах, технологиях, знаниях сотрудников или в каком-либо другом ресурсе организации, или, возможно какая внешняя или внутренняя сила препятствует достижению поставленной цели?
Организационное местонахождение проблемы. Должен быть дан ответ на вопрос: в каких подразделениях выявлена проблема?
Владение проблемой. Какие работники более всего страдают от наличия проблемы и заинтересованы в её решении более всего, а какие работники, наоборот, будут не заинтересованы, так как решение проблемы сделает для них жизнь более сложной?
Абсолютная и относительная величина проблемы. Насколько проблема значима в абсолютных значениях (объём потерянных денег или рабочего времени), а также насколько данная проблема значима по сравнению с другими проблемами организации, насколько критична для существования организации в целом.
Временная перспектива. С какого времени существует проблема? Наблюдалась она один раз или возникает периодически? Как часто возникает? Проблема стабилизировалась, усиливается или угасает? Каковы прогнозы о будущих последствиях этой проблемы и о их силе?
После определения корневых проблем, требующих решения, консультант должен провести ещё один вид анализа проблем – системный анализ. В рамках системного анализа выявляются связи между различными проблемами. По каждой проблеме определяется как её решение скажется на решении других проблем. Возможно, решение проблемы облегчит решение некоторых других проблем, а возможно, решение проблемы вызовет дополнительные проблемы и необходимость их решения.
По итогам диагностики клиент получает отчёт, который требует его одобрения, чтобы консультант продолжил работу и начал разрабатывать проект мероприятий по решению выявленных проблем. Большинство консалтинговых договоров предоставляют клиенту возможность остановиться поле стадии диагностики и не переходить к разработке проекта по решению проблем.
После диагностики наступает этап планирования действий. Данный этап включает выработку одного или нескольких решений диагностированной проблемы, выбор одного из альтернативных вариантов решений, предоставление предложений клиенту и подготовку к осуществлению решения, принятого клиентом.
При выработке решения у консультанта может быть 2 задачи: 1) выработать что-то новое; 2) переложить уже готовое решение из прошлого опыта работы с другой организацией на данную организацию.
Предлагая какое-либо решение или комплекс действий, консультант должен протестировать свою разработку с помощью списка следующих контрольных вопросов.
Какой результат должны дать новые меры? Какой результат прямо сейчас и какой результат через определённое время? Результат должен быть измерим в осязаемых показателях: повышение продаж, сокращение издержек, экономия времени, снижение уровня увольнений или конфликтов и т.п.
Чем ситуация после принятия (внедрения) решения будет отличаться от прежней: методом, новым знанием, мотивацией, новыми целями, системой контроля или оценки или чем-либо другим?
Какие трудности возникнут с внедрением новой практики: перегрузка объёмом работы и невозможность сделать это без ущерба для других бизнес-процессов, нехватка знаний персонала, нехватка финансовых средств и т.п.?
Кого затронут изменения: сопротивление персонала, необходимость дополнительного обучения и дополнительной мотивации отдельных сотрудников, необходимость увольнения части персонала или необходимость дополнительного набора?
Каково наилучшее время для осуществления изменений: в конце сезона, во время отпусков, в конце финансового года, в начале календарного года, в любое время?
Именно клиент, а не консультант из предложенных альтернатив должен сделать выбор. Ни при каких обстоятельствах клиент не должен чувствовать, что решение ему навязано консультантом. Если клиент будет считать решение навязанным, то не будет активен на стадии его внедрения и если дела пойдут не так, то воспользуется первой возможностью, чтобы обвинить консультанта.
После разработки решения (проекта) должна начинаться стадия внедрения. Бывают ситуации, когда внедрение так и не начинается. Это происходит, когда приходят к выводу, что есть только рисковые решения и клиент не решается на существующие риски. Возможен вариант, когда внешняя или внутренняя конъюнктура затрудняет реализацию решения и тогда внедрение может быть отложено на неопределённый срок.
Если решение о внедрении принято, то в первую очередь решается вопрос о распределении ролей и ответственности консультанта и клиента в процессе внедрения.
Иногда к концу фазы планирования действий стоимость выполнения задания может превысить возможности бюджета клиента. В этом случае клиент и консультант могут прийти к соглашению об ограниченном участии консультанта на стадии внедрения. При ограниченном участии возможны следующие схемы: 1) консультант берет на себя в процессе внедрения только самые сложные задачи, с выполнением которых клиентская организация явно не справится; 2) консультант встречается с клиентом периодически, чтобы следить за ходом выполнения работ, оценивать правильность происходящего и давать советы по коррекции; 3) консультант вникает в ход работы и вмешивается в него только по просьбе клиента (как правило, в случае возникновения каких-то проблем). Эта процедура на этапе внедрения называется оказание помощи при реализации решений (планирование и контроль).
Когда внедрение новой системы или процессов утверждено и пора переходить к слому старого и внедрению новой практики, то, как и у консультанта, а, особенно часто, у менеджеров клиента могут возникнуть так называемые «запоздалые соображения». В практике консультирования этот феномен называется «диссонанс сознания». Этот феномен заключается во внезапной переоценке сильных сторон новой системы перед слабыми сторонами старой системы. Когда идёт разработка решений или новой системы, то концентрируются на преимуществах нового. Однако когда встаёт вопрос о начале отказа от старого и работы по новым правилам, то «всплывает» много моментов, которые не были учтены. Эти моменты, как правило, показывают, что новую систему надо дополнить, а часть старой системы нужно оставить, так как отказ от некоторых старых правил вызывает дополнительные угрозы или приводит к дополнительным затратам.
На этапе начала внедрения очень важно зафиксировать этот «диссонанс сознания». Кроме того, крайне важно отличить конструктивный «диссонанс сознания» от начинающегося другого феномена деструктивного «сопротивления изменениям». Сопротивление изменениям имеет другую заряженность. Это энергия, как правило, мотивирована нежеланием сотрудников переучиваться, страхом перед тем, что при новых правилах могут оказаться под угрозой сложившиеся для них преференции. Среди таких преференций могут быть: объём свободного времени на работе, сниженный уровень ответственности, возможность перекладывать часть работы на коллег, дополнительная власть над другими и т.п.
Момент возникновения «диссонанса сознания» у членов проектной команды и начала сопротивления изменениям со стороны сотрудников – это самый сложный момент на стадии внедрения. Безграмотные действия на данном этапе могут привести к свёртыванию проекта изменений по причине его не реализуемости, хотя на самом деле изменения были актуальны, и их внедрение решило бы значимые проблемы.
На этапе «запоздалых соображений» необходимо собирать проектную команду, брать обратную связь от руководителей среднего звена и сотрудников, которые начинают сопротивляться изменениям. В рамках данного собрания необходимо чётко проработать в какой части принятый к внедрению проект требует коррекции, а какие сомнения и сопротивления, будучи деструктивными, требуют снятия с помощью разъяснения, мотивации и административного воздействия. Эта процедура на этапе внедрения называется проблематизация и корректировка проектных предложений.
Следующий серьёзный подэтап или процедура – это обучение персонала. Обучение будет касаться: 1) сотрудников, ответственных за переход на новую систему или осуществление мероприятий, без которых невозможна работа по-новому; 2) сотрудников, которым предстоит работать по новым правилам и отказаться от использования старых методов в работе. При ошибках консультантов и команды внедрения на этапе обучения может возникнуть через какое-то время феномен, который называется «откатывание назад». Откатывание назад может произойти из-за 2-х видов ошибок в процедуре обучения и контроля персонала
1) Сотруднику показали способы работы по новым стандартам, проконтролировали, что сотрудник выполнил процесс правильно. Однако, изменённый процесс в следующий раз должен выполняться сотрудником через значительное время (например, через 2 недели или более). Сотрудник забывает многие детали новой технологии и действует как ему удобнее и быстрее, то есть по старой технологии. Для недопущения такой ситуации необходимо. Во-первых, либо обеспечить искусственно многократное выполнение сотрудником процесса за короткий срок под контролем инструктора, либо обеспечить контроль инструктора через значительный промежуток времени, то есть когда придёт время следующего выполнения процесса и так повторить не менее 3-х раз. Во-вторых, обеспечить сотруднику возможность удалённо задавать вопросы инструктору и в кратчайшие сроки получать консультацию. При выполнении нового процесса, даже если сотрудник научился его исполнять, всегда могут возникать новые непредвиденные осложнения. Когда разрешение таких сложностей становится для сотрудника действительно проблемой и отнимает у него много рабочего времени, он скатывается на выполнение процесса по-старому или хуже того саботирует выполнение процесса.
2) Сотрудники умеют выполнять процесс по-новому, но понимают, что за тем, как они выполняют процесс, нет никакого контроля. Тогда сотрудники выбирают тот способ, который для них более удобный. Очень вероятно, так как новая технология пока для сотрудника непривычна, он «скатится» на выполнение процесса по-старому. Вместе с обучением должна быть построена система контроля над выполнением нового процесса сотрудником, должны быть обеспечены меры поощрения и наказания за работу по новой технологии. Это должно осуществляться пока новый процесс не станет для сотрудника привычным и органичным, сотрудник станет его приверженцем. Тогда исполнение не потребует контроля по процессу.