3.2 Модель процесса управленческого консультирования

Процесс управленческого консультирования – это логическая цепочка процедур, выполняемых совместными усилиями консультанта и клиента для решения проблем и осуществления изменений в клиентской организации.

Согласно классику теории управленческого консультирования Милану Кубру, консультационный процесс последовательно проходит предконтрактную, контрактную и послеконтрактную стадии, каждая из которых состоит из ряда этапов. Модель процесса управленческого консультирования, предложенную Кубром, можно назвать классической. Все модели, описываемые российскими авторами, повторяют Кубра с изменением лишь названия стадий и содержания некоторых этапов. В российской литературе чаще встречается обозначение стадий как предпроектная, проектная и послепроектная.

Представим процесс управленческого консультирования в виде таблицы с перечислением последовательных стадий и этапов их составляющих. (табл. 3.1)

Таблица 3.1

Модель процесса консультирования

Стадии процесса консультирования	Этапы и процедуры процесса консультирования
Предпроектная / предконтрактная стадия	Этап 1. Подготовка 1. первый контакт 2. предварительный диагноз проблемы 3. предложение клиенту 4. договор на консалтинговые услуги
Проектная / контрактная стадия	Этап 2. Диагностика. 5.выявление необходимых фактов 6. причинно-следственный анализ 7. определение корневых проблем и их системный анализ 8. отчёт по итогам диагностики. Этап 3. Планирование действий 9. выработка решений 10. оценка альтернатив 11.предложения по осуществлению изменений 12 планирование действий по реализации решений (изменений) Этап 4. Внедрение 13. оказание помощи в реализации решений (планирование и контроль) 14. корректировка предложений 15. обучение персонала
Послепроектная / послеконтрактная стадия	Этап 5. Завершение 16. оценка результатов 17. Итоговый отчёт 18. расчёт по обязательствам 19.планирование будущего сотрудничества 20. уход консультанта.

Как мы видим из таблицы и из содержания первого параграфа темы, сам момент окончательного выбора консультанта клиентом может происходить как до начала процесса консультирования, так и уже во время предпроектной стадии.

3.3 Предпроектная стадия

Цель этой стадии – обеспечить единство в понимании клиента и консультанта. Они оба должны одинаково видеть какие задачи стоят перед их совместной работой, какие необходимо проделать действия, чтобы, наверняка, понять, что мешает выполнить стоящие задачи, какую часть работы может самостоятельно выполнять консультант, а в какие моменты ответственность за выполнение ложится на клиента, как и по каким признакам можно оценивать успешность работы.

Консалтинг начинается уже с первого контакта. К первой личной встрече консультант должен целенаправленно готовиться в плане сбора все необходимой информации. Консультант должен собрать всю информацию из доступных источников прежде всего по следующим аспектам: 1) терминология, применяемая в сфере деятельности клиента; 2) положение клиента на рынке, его отношения с основными игроками рынка (конкуренты, партнёры); 3) значимые ограничения или особенности на рынке клиента, вносимые со стороны законодательства; 4) технология основной деятельности организации-клиента (можно поверхностно). Консультант должен понимать кто его собеседник на первой встрече. Это лицо, принимающее решение о заказе на консалтинг, или лицо, влияющее на такое решение своим мнением. Надо знать является ли переговорщик владельцем (руководителем) проблемных зон или это работодатель руководителя проблемной зоны. Надо понимать является ли ваш первый собеседник инициатором обращения к услугам внешнего консультанта или он исполнитель чужой воли и гипотетически с таким решением может быть и не согласен.

Первую встречу необходимо проводить в формате исследовательской беседы, в ходе которой консультант должен стремиться как можно больше узнать о личности лиц, принимающих решения, об их видении текущих потребностей и об их ожиданиях от консультанта.

Задачей первого контакта с клиентом должна формулироваться для консультанта следующим образом: 1) стоит ли браться за консультирование данного клиента в текущих обстоятельствах; 2) если браться за проект стоит, то необходимо получить от клиента одобрение на предварительную диагностику и обсудить, как это будет реализовано.

Итак, если клиент даёт согласие на предварительную диагностику, то следует обсудить и чётко согласовать следующие вопросы: 1) какие полномочия будут у консультанта для проведения предварительной диагностики, нужно ли при этом изменять внутреннюю нормативную базу организации и писать какие-либо письма должностным лицам; 2) какие документы понадобятся для исследования и какие действия необходимо провести для того, чтобы консультант получил к ним доступ; 3) кого и когда необходимо будет опросить, сколько времени это займёт у каждого из опрашиваемых; 4) как следует представлять консультанта и как будут разъяснены для сотрудников и менеджмента задачи проводимых исследований; 5) каковы сроки завершения предварительной диагностики и в какой форме консультант должен представить результаты проведённого исследования; 6) как будет осуществляться оплата за проведение предварительной диагностики.

Вся эта работа, описанная в рамках первого контакта с клиентом необязательно должна уложиться в одну встречу. Зачастую на это требуется до 3-х встреч. И уже после этого можно приступать к предварительной диагностике, которая призвана уточнить проблему и понять в каком направлении следует сосредоточиться.

Как было упомянуто в параграфе о выборе консультанта, предварительная диагностика может пройти и заочно как формирование ответа на технического задания от потенциального клиента, но это будет очень поверхностная диагностика. В случае со сложными проектами, после выбора клиентом консультанта по ответу на техническое задание иногда стоит ещё раз вернуться к вопросу предварительной диагностики и провести её уже очно и за отдельную плату для консультанта.

Цель предварительной диагностики – не предложить меры для решения проблем, а всего лишь составить задание для консультационной работы.

Отчёт по итогам предварительной диагностики будет включать в себя формулировку возможных проблем, логику на основе которой консультант делает подобные заключения, данные, на которые опирается консультант, оцениваются риски того, что проблемы останутся без решения и риски того, что решения проблем могут не привести к положительным результатам.

Предварительная диагностика, как правило, занимает от 1 до 10 рабочих дней. Для проведения такой работы консультант и клиент могут подписать отдельное соглашение, предваряющее основной договор на консалтинг. У консультантов на предварительную диагностику есть, как правило, стандартная расценка, которая определяется из расчёта стоимости часа работы консультанта.

Отчёт по итогам предварительной диагностики попадает на стол заказчику. Если заказчик заинтересован в дальнейшей работе, то консультант формирует для него предложение. Такое предложение имеет, как правило, стандартную структуру и состоит из следующих разделов: 1) технический раздел (даётся ещё раз оценка проблемы, описывается подход, который будет использован при её решении, излагается программа всех дальнейших действий); 2) штат проектной команды (перечисляются имена и специализация сотрудников консультанта с описанием зоны ответственности каждого); 3) финансовый раздел (указывается стоимость услуг, возможные пределы роста стоимости по итогам детальной диагностики, возможный объём дополнительных расходов, график для оплаты услуг и покрытия расходов).

После ознакомления клиента с предложением, назначается, как правило, ещё одна встреча. На этой встрече обсуждаются условия обозначенные консультантом в предложении. Клиент может с чем-то и не согласиться. В процессе переговоров по каким-то видам работ может быть изменена стоимость, а, возможно, от какой-то части работ клиент откажется и консультант согласиться на проект без этих работ. Согласованное предложение становится основой для составления договора на оказание услуг. После подписания этого договора процесс переходит в следующую стадию – проектную.