Раздел V. Социально-психологические аспекты управления служебными коллективами

Низкий уровень

директивного

и высокий уровень

поддерживающего/ ^

поведения / ,£?

Высокий уровень

директивного

и высокий уровень

поддерживающего

поведения

Высокий уровень

Низкий уровень

директивного

и низкий уровень

поддерживающего

поведения

Высокий уровень директивного и низкий уровень поддерживающего поведения

Низкий уровень

Директивное поведение

Высокий уровень

Высокая 4

Низкая

Функциони­рование	Интеграция	Разочаро­вание	Ориентация
N.	Sfc >v_-——	Производит	ельность^ -
мо	Ч N. \ ральный дух		/ <
Стадия 4	Стадия 3	Стадия 2	Стадия 1

Высокая k

Низкая

Рис. 8. Согласование стиля лидерства со стадиями развития команды (Модель ситуационного лидерства II. К. Бланшара⁷¹)

ожиданиями и реальностью могут возникнуть гнев, разочарование, путани­ца и растерянность.

На стадии разочарования требуется высокая степень неослабевающей поддержки со стороны руководства и постоянные четкие указания. Чле­нам команды нужны поощрение и одобрение, а также развитие мастерства и стратегий для совместной работы и выполнения заданий. На этой стадии важно разъяснить членам команды общую картину ожидаемого будуще­го, подтвердить цель команды, ее ценности и поддержать необ ходимость

Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха. СПб.: Питер, 2008. С. 223.

182

Глава 14. Формирование и управление профессиональной командой

высокого морального состояния. Это время подходит для того, чтобы выслу­шать каждого, дав понять людям, что их мнение ценно для команды. Также на этой стадии полезно проводить открытые и откровенные обсуждения, касающиеся позитивных и негативных эмоциональных связей в коллекти­ве, а также решать любые личностные конфликты.

На стадии интеграции благоприятным является поддерживающий стиль руководства. Стадия интеграции отличается возросшим уровнем мо­рального духа и гармонии, а также непрерывным ростом компетентности в решении задач по мере того, как члены команды учатся работать совместно. Цели и стратегии становятся яснее или уточняются. Негативные чувства по­степенно уходят. Уверенность, единение и доверие растут, но все еще хруп­ки. Сохраняется тенденция избегать конфликтов из опасения скатиться на­зад к разочарованию, свойственному стадии 2. Члены команды с большим желанием берут на себя функции руководства.

На стадии интеграции необходимы поддержка и сотрудничество для поддержания у членов команды уверенности в их способности работать совместно. Команде требуется меньше указаний при выполнении задания и больше поддержки, направленной на развитие уверенности, взаимо­связей, сплоченности и соучастия в управлении. На этой стадии нужно по­ощрять людей к тому, чтобы они озвучивали свои планы, разделя ли ответ­ственность и принимали участие в проверке деятельности команды. Внима­ние должно быть направлено на рост производительности труда и развитие умений решать проблемы и принимать решения.

На стадии функционирования наиболее подходящим является делеги­рующий стиль руководства. На этой стадии члены команды испытывают положительные чувства друг к другу и к своим достижениям. Количество и качество выполненной ими работы высокое. На этой стадии командам ча­сто нужны новые испытания, чтобы поддерживать моральный дух и сосре­доточение на выполнении сложных задач.

Обычно команда на этом этапе сама обеспечивает свое руководство и поддержку, но ей необходимо получать одобрение за это достижение. Люди разделяют ответственность за руководство, члены команды полно­стью участвуют в достижении цели команды. Руководителю на этой стадии развития команды необходимо продолжать поддерживать ее членов и радо­ваться успехам команды, а также создавать новые задания, при необходи­мости повышая планку их сложности. В силу того что команда функциони­рует все лучше и лучше, на этой стадии полезно содействовать автономии принятия решений в установленных рамках.

В настоящее время наличие профессиональных команд является одним из признаков высокоэффективных организаций. Управляемое формирование профессиональной команды — важная компетенция лидера. Поэтому профес­сионализм руководителя во многом определяется его способностью преобра­зовать структурные подразделения организации в профессиональные само­управляемые команды, способные самостоятельно и профессионально решать поставленные перед ними задачи и регулировать собственную деятельность.