Глава 12. Формирование, поддержание и изменение организационной культуры

Пока тревога обучения остается высокой, сохраняется мотивация со­трудников противиться «противоречащим данным», не веря в их достовер­ность, или находить оправдания своему неучастию в процессе трансфор­мационного обучения, откладывать его «на потом». Для преодоления соци­ально-психологических барьеров изменения организационной культуры необходимо, чтобы тревога выживания была сильнее тревоги обучения. При этом достижение этого соотношения должно осуществляться не по­средством повышения тревоги выживания, а за счет уменьшения тревоги обучения.

Создание психологической безопасности для членов организации, про­ходящих трансформационное обучение, и обеспечение успешности пре­образования организационной культуры, по мнению Э. Шейна, включает формирование соответствующих условий, в том числе:

Формирование позитивного видения. Руководителю необходимо соз­дать такое позитивное видение будущего, чтобы объекты изменения по­верили в то, что, научившись мыслить и работать по-новому, они сделают свою организацию лучше.

Организация обучения. Руководителю необходимо организовать обу­чение сотрудников новым знаниям и навыкам работы, если этого требует трансформационное изменение. Например, если новый порядок предпола­гает работу в командах, значит, требуется формальное обучение руководи­телей и сотрудников подразделений навыкам формирования команд и ра­боты в них.

Вовлечение обучаемых. Для успешности трансформационных преоб­разований руководителю необходимо обеспечить вовлечение обучаемых в создание своих, оптимальных для каждого процессов обучения. Если обу­чаемые осознают, что они сами определяют для себя свои неформальные процессы, практику и метод обучения, то эффективность обучения суще­ственно возрастает.

Демонстрация новых моделей поведения. Новый характер мышления и поведения может настолько отличаться от того, к чему привыкли обучае­мые, что им может быть необходимо своими глазами видеть, что, собствен­но, им предлагают, прежде чем они смогут представить себя в соответству­ющей роли. Поэтому руководителю необходимо обеспечить возможность непосредственного представления сотрудникам новых желаемых моделей поведения и взаимоотношений.

Представление возможности практики и получения обратной связи. Руководителю необходимо обеспечить обучаемым сотрудникам возмож­ность практиковаться на учебном материале или в моделируемых ситуа­циях, чтобы они могли совершать ошибки, не вредя при этом организации. Обучаемые не могут научиться чему-то принципиально новому, если у них нет времени, ресурсов, тренеров и достоверной обратной связи относитель­но того, как они продвигаются в своем обучении.

Представление возможности открытого обсуждения проблем обуче­ния. Чтобы сотрудники могли поддерживать друг друга и совместно искать

153

Раздел IV. Организационная культура как управленческий ресурс руководителя

выходы из сложных ситуаций, руководителю полезно предусмотреть воз­можность обсуждения ими своих проблем и фрустраций от процесса обуче­ния, например с другими группами, испытывающими те же трудности.

Перестройка системы вознаграждения и дисциплинарной практики в соответствии с новым порядком мышления и работы. Руководителю необ­ходимо перестроить систему вознаграждения и наказания в соответствии с желаемыми результатами работы и взаимоотношений сотрудников. На­пример, если целью преобразования является обучение работе в команде, то система вознаграждения должна быть переориентирована именно на групповой результат. Соответственно, при демонстрации отдельными чле­нами коллектива агрессивного по отношению к коллегам или эгоистичного поведения должно следовать наказание.

В заключение можно отметить, что большинство трансформационных изменений терпят неудачу по причине того, что в них не создаются пред­ставленные условия. Организация может достичь реальных и значительных изменений культуры только, когда она реально задается целью собственно­го преобразования и не жалеет на это средств и ресурсов, хотя обеспечение выполнения всех представленных выше условий действительно связано с большими затратами. Поэтому неудивительно, что в условиях экономии ре­сурсов желаемые перемены порой оказываются недолгими, а то и не мате­риализуются вовсе.