Глава 11. Задачи, функции и типы организационной культуры

для всех подчиненных, и к нему можно обратиться в любое время; руково­дителю можно возражать, а решения принимаются коллегиально; в органи­зации существует относительно малое количество управленческих уровней; нет существенных требований к внешнему виду и общению сотрудников; дифференциация доходов среди работников небольшая.

Большая дистанция власти характеризуется следующими признаками: управление строится исключительно на основе приказов; доступ руководи­телей для сотрудников жестко регламентирован должностным взаимодей­ствием; стиль руководства чаще авторитарный и возражения руководству неприемлемы; существует большое количество управленческих уровней; предъявляются жесткие требования к внешнему виду и особенностям про­фессионального взаимодействия сотрудников; существует значительная дифференциация доходов среди работников.

«Стремление к избеганию неопределенности» отражает общие предпо­чтения, а именно иметь жестко установленные стандарты работы и четко уста­новленные правила поведения или иметь свободу в выборе способов решения профессиональных задач и взаимодействии с другими членами организации.

Слабое избегание неопределенности характеризуется следующими при­знаками: изменения в организации воспринимаются как нормальное явле­ние; поощряется инициатива сотрудников; конфликт и противоречия при­нимаются как естественное состояние, необходимое для изменений; сорев­новательность и соперничество между сотрудниками принимается как нор­мальное и продуктивное явление; преобладает стратегическое планирование и проектирование.

При слабом индексе избегания неопределенности у сотрудников про-явлюется:

• устойчивая мотивация на достижение целей;

• надежда на успех;

• большая готовность к риску;

• предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста;

• большая готовность к достижению компромисса с оппонентами;

• большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе. Сильное избегание неопределенности характеризуется следующими

признаками: ведущая ориентация организации на традиции и стабиль­ность, нововведения и изменения отторгаются; конфликты и противоречия максимально смягчаются; профессиональное взаимодействие основано на избегании соревновательности; применяются долгосрочное планирование и проектирование.

При сильном индексе избегания неопределенности характерно следу­ющее:

• большая тревога сотрудников за будущее;

• высокий средний возраст руководителей высокого ранга;

• большая сопротивляемость изменениям и стремление как можно доль­ше оставаться на одном рабочем месте;

• низкая мотивация сотрудников на достижение целей;

• слабая готовность к риску;

143

Раздел IV. Организационная культура как управленческий ресурс руководителя

• меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;

• неготовность к неопределенности в работе. «Мужественность-женственность» характеризует мотивационную на­ правленность персонала либо на независимость и экономический эффект (маскулинный признак), либо на взаимозависимость и социальное равно­ весие (феминный признак).

При выраженной «мужественности»: ведущая установка сотрудников в организации на достижения; приветствуются решительность сотрудников и готовность к риску; основной девиз «Жить, чтобы работать»; в конфлик­тах и противоречиях основная ориентация на победу; проявляется высокий уровень профессиональных притязаний сотрудников.

Классические социальные установки персонала организации с «муж­ской» культурой:

• мужчина должен доминировать в любой ситуации;

• успех — единственное, что значимо в жизни;

• надо стремиться всегда быть лучшим, независимым и максимально реа­лизовать свои претензии;

• решения надо принимать рационально, взвесив все варианты;

• уважения достойны те, кто добился успеха.

При выраженной «женственности»: ведущая установка сотрудников в организации на отношения; поощряется осторожность и адаптация в отно­шениях; основной девиз «Работать, чтобы жить»; в конфликтах предпочи­таются переговоры и компромисс; проявляется низкий уровень профессио­нальных притязаний сотрудников, характерна недооценка себя.

Классические социальные установки персонала организации с «жен­ской» культурой:

• различия между полами не влияют на занятие властных позиций;

• качество жизни является важным моментом;

• в работе необходима ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других;

• при принятии решений важна интуиция;

• приветствуется солидарность, нацеленность на оказание услуги. Типология Г. Хофстеда первоначально основывалась на большом ис­ следовательском проекте, изучавшем особенности национальных культур в подразделениях корпорации «IBM» в 64 странах. Последующие проекты включали изучение студентов (в 23 странах), пилотов коммерческих авиа­ линий (в 23 странах). Также проводился опрос покупателей магазинов и ме­ неджеров различных стран.

Первые обширные результаты исследований представлены автором в работах «Последствия культуры» (Culture's Consequences, 1980) и «Измере­ния национальных культур в пятидесяти странах и трех регионах» (Dirxien­sions of national cultures in fifty countries and three regions, 1983).

Анализ результатов исследований свидетельствует, что показатели ин­декса «дистанция власти» высоки для латинских, африканских и азиатских стран и ниже для германских стран. «Индивидуализм» превалирует в разви­тых и западных странах, в то время как коллективизм более распространен

144