Примерная структура вопросов для глубинного интервью

1. Какие тенденции рыка труда могут оказать влияние на обеспечение компании персоналом?

2. Каковы сложности в реализации Стратегии управления кадровым потенциалом ОАО «РЖД»?

3. Какие регламенты / политики в Компании неэффективны / устарели/ нуждаются в пересмотре?

4. Соответствует ли размер компенсационного пакета росту показателей производительности сотрудников?

5. Соответствует ли уровень квалификации сотрудников потребностям структурного подразделения? Получают ли сотрудники необходимую подготовку? В полном ли объеме? Своевременно ли?

6. Достаточное ли число сотрудников сконцентрировано на ключевых направлениях деятельности компании?

7. Разработан ли план замещения ключевых должностей?

Рисунок 1 – Рекомендуемая структура опросника

Интервью будет проводиться в полуформализованном виде, что предполагает составление списка вопросов (или тем) в открытой форме, на которые требуется получить развернутый ответ руководителей.

Второе мероприятие в рамках этого направления – это оптимизация планирования подбора персонала. Анализ кадровой ситуации показывает, что Предприятие находится в сложной экономической ситуации на рынке труда и в жесткой конкуренции за потенциальных работников. В 2014 году задача укомплектования штата была выполнения с большими усилиями (98 % без работников, находящихся в декретном отпуске). Основными причинами оттока явились:

1. Специфика производственного процесса (характер работы).

2. Низкий уровень заработной платы ИТР в сравнении с предложениями аналогичных структур на рынке труда.

3. Тяжелые условия труда.

4. Трудности в предоставлении служебного жилья, либо компенсации аренды жилья на дальних производственных участках при предоставлении рабочих мест.

5. Удаленность железнодорожных станций от центральных городов (непривлекательность условий жизни на линейных станциях – отсутствие жилья, объектов социальной сферы (детсады, школы, больницы и т.д.).

К тому же анализ текучести кадров по основным профессиям показал, что в зоне риска находятся такие позиции, как дежурный стрелочного поста, сигналист, оператор поста централизации, составитель поездов и другие.

Эти тенденции укомплектованности и текучести кадров актуализируют планомерную работу по подбору персонала. С учетом кадровых рисков, роли Предприятия в обеспечении безопасности перевозочного процесса и высоких потерь от возможного неукомплектования штата отдел управления персоналом должен осуществлять тактическое и оперативное планирование подбора персонала.

На сегодняшний день отдел управления персоналом преимущественно выстраивает работу по решению уже возникших проблем с укомплектованностью штата и ведущих профессий. Тогда как, на наш взгляд, более продуктивным является прогнозирование дефицита в кадрах с учетом рисков развития железнодорожного транспорта, рынка труда, конкурентной среды.

Для этого мы рекомендуем разрабатывать годовые планы подбора персонала по предлагаемому шаблону (таблица 2).

Таблица 2 – Шаблон плана подбора персонала на год

Наименование позиции	Структурное подразделение	Карта компетенций (профессиональный профиль)	Требования к уровню образования	Требования к профессиональному опыту	Срок подбора на позицию	Источник привлечения персонала
1	2	3	4	5	6	7

Разработка годового плана позволит улучшить организацию подбора персонала, удовлетворить потребности Предприятия в необходимом количестве и качестве персонала с меньшими временными издержками.

Для мониторинга текущей работы по подбору персонала можно использовать шаблон, представленный в таблице 3.

Таблица 3 – Шаблон текущего плана подбора персонала

№ п/п	Вакансия	Подразделение	Руководитель	Дата подачи заявки	Срок закрытия (план)	Просмотрено	Представлено	Источник набора	Фамилия утвержденного кандидата
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

В процессе работы над проектным разделом ВКР могут быть подобраны или разработаны:

• проекты документов (положений, инструкций, приказов, распоряжений, договоров и т.д.);

• шаблоны планов, отчетов и пр.;

• опросники: тестовые или социологические (анкета, бланк для интервью, гайд для полуструктурированного интервью);

• модели, образцы (например, образец PR-статьи для размещения на информационном портале, структура информационного портала, модель корпоративного сувенира / книги / брошюры / памятки / учебного или методического пособия, модель оформления информационного стенда / доски почета, текст объявления о вакансии);

• перечень / описание упражнений, деловых игр, ситуаций для обучения персонала, сохранения здоровья физического и психического;

• программы обучения персонала;

• методики диагностики / развития / обучения / оценки и пр.;

• регламенты какого-либо процесса работы с персоналом;

• аудио-, видеокейсы / материалы, презентации;

• перечень необходимого для закупки оборудования, ПО;

• прочее.

Набор инструментов в каждом конкретном случае специфичен и зависит от темы ВКР и предлагаемых к внедрению мероприятий.

3.2 План внедрения проекта включает:

• матрицу распределения ответственности за работы по проекту;

• диаграмму Ганта, описывающую календарные периоды выполнения отдельных работ по проекту;

• матрицу анализа рисков проекта и возможные пути их преодоления.

Матрица ответственности – представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, – по другой. Элементы матрицы – коды видов деятельности (из заранее определенного списка).

Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором легких для описания о понимания видов участия в выполнении работ (таблица 5).

Таблица 5 – Варианты кодировки зон ответственности в матрице

Вариант 1	Вариант 2	Вариант 3
E – execution (исполнение) A – approval (утверждение) C – consultation (согласование) S – supervision (контроль)	1 – первый исполнитель 2 – соисполнитель 3 – проверка исполнения 4 – согласование 5 – участие (помощь, совет, обсуждение)	О – отвечает за выполнение работы У – участвует в выполнении работы К – контролирует Р – принимает решение

Таблица 6 – Пример матрицы распределения ответственности для проекта

совершенствования системы целевой подготовки специалистов

Работы	Ответственные
	ФИО или должность	ФИО или должность	ФИО или должность	ФИО или должность	ФИО или должность	ФИО или должность
1. Наименование работы
2. Наименование работы
3. Наименование работы
4. Наименование работы
5. Наименование работы
…..
N. Наименование работы

Диаграмма Ганта – ленточная диаграмма (горизонтальная гистограмма) продолжительности работ, отображающая работы в виде горизонтальных отрезков. Диаграмма состоит из двух частей – табличной и графической. В табличной части описывается содержание работ, в графической – указывается продолжительность этих работ. Продолжительность работ представляется в виде горизонтально вытянутого прямоугольника или горизонтальной линии. Левый край прямоугольника обозначает начало выполнения работы, правый – окончание.

Рисунок 3 – Диаграмма Ганта

Матрица анализа рисков проекта делается по следующему шаблону (таблица 7).

Таблица 7 – Форма анализа проектных рисков

№ п/п	Вид риска	Описание риска	Влияние на проект (слабое/среднее/ сильное)	Вероятность наступления рискового события (низкая/средняя/ высокая)	Возможные методы предупреждения риска
1
2
3
….
N

Виды рисков, которые могут возникнуть при реализации проекта

В процессе своей деятельности руководители сталкиваются с рисками, которые отличаются между собой по месту и времени возникновения, совокупности внешних и внутренних факторов, влияющих на их уровень и, следовательно, по способу их анализа и методам описания.

Как правило, все виды рисков взаимосвязаны и оказывают влияние на деятельность руководителя. Наиболее важными элементами, положенными в основу классификации рисков, являются:

• время возникновения (ближайшие и отдаленные);

• основные факторы возникновения (управленческие, экономические, политические);

• характер учета (внешние и внутренние риски);

• характер последствий (финансовые потери, преступные действия, изменение мотивации, увеличение текучести кадров, нарушения дисциплины и т.п.);

• сфера возникновения (производственные, кадровые, финансовые, организационные, юридические, технические и т.д.).

Таким образом, алгоритм действий студента при обосновании мероприятий, направленных на развитие темы, может быть следующим: разработка перечня рекомендуемых мероприятий и календарного плана внедрения мероприятий (на год). Кроме того, необходимо определить объем ресурсов для внедрения мероприятий (финансовые, материально-технические, человеческие и т.п.).

3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых

рекомендаций и мероприятий

После разработки проектных решений студент должен произвести расчет их экономической эффективности. Основной целью выполнения данного параграфа является экономическое обоснование мероприятий и рекомендаций, разрабатываемых студентом по теме ВКР. В данном разделе представляются различные методы экономического анализа предлагаемых студентом управленческих решений, с помощью которых можно сравнить и оценить имеющиеся варианты решений, выбрать наилучший из них.

Обосновывая свои рекомендации, студент должен показать их практическую значимость, экономические и другие преимущества перед существующими аналогами, дать оценку, доказать экономическую эффективность на основе расчетов и формул.