Раздел 3

Методика работы над разделом 3 «Проект совершенствования предмета исследования (подсистемы / технологии управления персоналом)»

Опираясь на выводы по результатам анализа во втором разделе ВКР, необходимо разработать рекомендации по решению поставленной проблемы на предприятии. В частности, наметить пути использования вскрытых резервов, устранения недостатков в работе, составить план и обоснование принимаемых решений, обеспечивающих реализацию целей и задач проекта.

Практический пример

В соответствии с выявленными недостатками, для снижения текучести кадров на предприятии необходимы:

• совершенствование системы нормирования труда (что именно предлагается);

• улучшение условий труда (конкретные мероприятия);

• введение системы льгот и дополнительных выплат по результатам работы за год людям, проработавшим более 5 лет (какие именно, в каком размере, за счет каких фондов);

• улучшение условий быта молодых работников (введение системы ипотечного кредитования строительства жилья, сколько, какого, за счет каких фондов);

• совершенствование системы отбора при приеме на работу (что конкретно предлагается);

• совершенствование системы деловой оценки персонала (что именно предлагается);

• совершенствование системы стимулирования труда (конкретные мероприятия, которые приемлемы для предприятия в данных экономических условиях);

• проведение мероприятий по улучшению социально-психологического климата (каких именно, в каких подразделениях);

• защита законных прав работников (нарушения каких статей Трудового кодекса РФ выявлены) и т.п.

Рекомендации должны быть оформлены в виде социальной технологии работы с персоналом по решению данной проблемы. Смысл социальной технологии задается проблемой, поставленной в ВКР. Социальная технология имеет следующие структурные элементы (рисунок 1):

Рисунок 1 – Основные элементы социальной технологии

Разработка социальных технологий в практике управления персоналом позволяет создать логически завершенный механизм совершенствования трудового потенциала предприятия, рационализировать приемы и методы управления людьми, составить прогноз развития персонала организации.

Проектный раздел является важнейшей основой для оценки качества ВКР. Для будущего специалиста в области управления персоналом важно уметь не просто диагностировать проблемы с помощью экономико-статистических и социологических методов, а продумать и предложить пути решения проблем, технологизировать процесс их реализации на предприятии. Здесь становится очень актуальным знание теории вопроса: в период, когда вы читали, анализировали и описывали научные статьи, монографии и пособия, вы должны были обратить внимание на предложения, которые даются авторами. Может быть, они актуальны и для вашего исследования? Уметь читать книги на языке своей проблемы – очень важная способность профессионала. Проектный раздел – это серьезный повод для консультации с научным руководителем: все ваши рекомендации должны быть обсуждены и оформлены в виде технологии управления и / или системы мероприятий.

В рекомендации ВКР включаются конкретные мероприятия по решению кадровой проблемы. Их реализация – сложный процесс. Задача студента – дать подробное описание процесса внедрения рекомендаций. Для этого требуется:

• построить структуру разбиения работ по проекту (или дерево целей, достижение которых планируется данным мероприятием (-ями));

• составить календарный план внедрения;

• показать ресурсы, которые требуются для внедрения рекомендации (систему затрат);

• указать, кто будет выполнять рекомендацию (команда проекта);

• указать меру ответственности каждого, кто включен в реализацию данной рекомендации.

Например, вы рекомендуете создание системы адаптации персонала предприятия, поэтому дерево целей будет иметь следующий вид.

Направления деятельности – ежегодное повышение производительности труда коллектива (желательно указать процент роста производительности труда, которого планирует добиться коллектив).

Цель: создание стабильного высокопрофессионального коллектива.

Задачи, которые могут быть заданы проекту:

• повышение престижности предприятия;

• создание системы введения в должность;

• обеспечение наставнической деятельности;

• обеспечение обучения новичков на рабочих местах и через специализированные курсы;

• улучшение условий труда;

• создание благоприятного режима труда персонала;

• повышение престижности каждого рабочего места;

• обучение руководителей среднего звена методам и приемам работы с персоналом (в частности, с новичками);

• создание благоприятного социально-психологического климата;

• повышение удовлетворенности трудом путем улучшения системы мотивации и стимулирования труда и т. д.

Программа действий: детальное описание того, что требуется сделать для реализации каждой из задач.

Для этого необходимо разработать:

• перечень рекомендуемых мероприятий;

• календарный план внедрения мероприятий (на год);

• ресурсы, необходимые для внедрения мероприятий (финансовые, материально-технические, человеческие и т.п.)

Если вы рекомендуете создание нового подразделения, необходимо:

• разработать штатное расписание этого подразделения;

• рассчитать стоимость подготовки персонала, который будет обеспечивать деятельность подразделения;

• указать источник финансирования мероприятия.

Если вы рекомендуете введение новой должности, необходимо:

• показать систему подчинения, в которую включается новая должность;

• разработать для нее должностную инструкцию;

• указать размер оклада и источник финансирования.

Таким образом, для обеспечения необходимой глубины разработки и получения на выходе качественного кадрового продукта (персонал-технологии / программы / процедуры и т.п.), готового к внедрению в исследуемом предприятии, желательно предусмотреть 3 параграфа в структуре третьего раздела ВКР:

3.1​ Концепция проекта

3.2 План реализации проекта

3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых рекомендаций и мероприятий

3.1 Концепция проекта включает:

• структуру разбиения работ по проекту (СРР);

• детальное описание проектных решений (предлагаемых к реализации мероприятий)

Структура разбиения работ (СРР) – представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции и предназначенной для детального планирования, оценки стоимости и определения персональной ответственности исполнителей (рисунок 2).

Главная задача построения СРР – обеспечить управляемость каждого отдельного элемента за счет определения единой точки ответственности (за продукт, за работу) и делегирование ответственности вниз.

Рисунок 2 – Шаблон структуры разбиения работ

На каждом более низком уровне СРР представляется все более детальное описание работ по проекту. Работы самого нижнего уровня называются «пакетами работ». Для пакетов работ могут составляться расписания, оцениваться стоимость, может проводиться их мониторинг и управление.

СРР должна максимально полно отображать все необходимые работы по проекту (согласно предложениям студента). Далее на основе СРР описываются проектные решения (рекомендации, мероприятия), которые предлагается реализовать для достижения целей проекта. Следует учитывать, что предлагаемые проектные решения должны быть максимально ясными, конкретными, детализированными и обоснованными.

Работа с формулированием рекомендаций

Не допускается формулировок типа «расширить состав», «углубить работу», «усилить внимание», «повысить качество» и т.п.

Если говорится, например, о расширении состава, необходимо конкретно указать: на сколько человек, чем это количество обусловлено.

Если речь идет об углублении работы – показать, какие мероприятия предлагаются.

Усиление внимания надо конкретизировать: в чем именно, что для этого требуется.

Возможно, выполнение рекомендаций потребует определенного финансирования. В этом случае указать, что конкретно необходимо финансировать, какие суммы для этого требуются. Обсуждение таких рекомендаций с консультантом на производстве даст возможность показать и источник финансирования.

Работы, отображенные в СРР и описываемые текстом, должны совпадать. То есть не должно быть такого, что в СРР студент представил пять направлений проектирования, а далее описал только два. СРР есть визуальное выражение содержания проекта. Поэтому прежде чем ее стоить, студенту необходимо продумать, какие проектные решения могут работать на поставленную цель, сделать детализацию этих решений. После того как концепция проекта сформировалась, можно приступать к графическому построению комплекса проектных работ.

Удобной формой представления проектных решений является таблица 4.

Таблица 4 – Пример оформления системы мероприятий и рекомендаций

Наименование мероприятия	Подразделение внедрения	Сумма, необходимая для обеспечения внедрения	Источник финансирования	Рекомендуемое лицо в качестве ответственного за внедрение
1. 2. 3. …. N

При описании содержания проекта следует придерживаться такой логики изложения материала: направление проектирования  описание мероприятий и рекомендаций по направлению  характеристика инструментов, предлагаемых студентом к внедрению.

Пример описания содержания проекта (фрагмент)

Несмотря на то, что непосредственная ответственность за качество кадрового планирования лежит на специалистах по управлению персоналом, тем не менее, эта задача предполагает вовлечения и других членов организации – линейных руководителей различных подразделений организации и прежде всего тех подразделений, которые регулярно испытывают дефицит человеческих ресурсов; специалистов по подготовке кадров, психологов, экономистов и других.

Стратегическое (на период от 3-5 лет) и тактическое (на период от 1 года до 3 лет) прогнозирование потребности в персонале позволяет заблаговременно определить уровень требований, который будет предъявляться к различным категориям сотрудников с учетом перспективы развития Предприятия и железнодорожного транспорта в целом.

Поэтому совершенствование деятельности отдела управления персоналом и социального развития по прогнозированию потребности в персонале мы видим через реализацию двух мероприятий. Первое мероприятие – это введение процедуры глубинного интервью с линейными руководителями Предприятия.

Данное интервью направлено на получение суждений руководителей Предприятия относительно качества трудовых ресурсов, а также прогнозирование требований к компетенциям персонала с учетом направлений развития Предприятия. Это мероприятие, на наш взгляд, позволит отделу управления персоналом скорректировать годовой план подбора персонала, план мероприятий по работе с персоналом, а также план взаимодействия с образовательными учреждениями железнодорожного транспорта.

Рекомендуемая периодичность проведения – один раз в год. Примерная структура опросника для глубинного интервью представлена на рисунке 1.