Мотивация трудовой деятельности

1 вопрос: Мотива́ция (от лат. movere) — побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности; Все определения мотивации можно свести к двум основным группам: ●Мотивация рассматривается со структурных позиций как совокупность факторов или мотивов. Типичным в данном подходе может служить определение мотивации, данное О.С. Виханским и А.И. Наумовым, как совокупности внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы этой деятельности и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей; ●Мотивация рассматривается как динамичное образование, процесс. Типичным в рамках второго подхода является определение М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури: мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Составные элементы мотивации: ●процесс мотивации ●мотивационная структура ●мотивирование ● потребности ●мотивы ●стимулы ●стимулирование 2 вопрос: Содержательные теории мотивации - теории мотивации, базирующиеся на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Теория мотивации А.Маслоу - теория мотивации, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей: /по возрастанию уровня иерархии/ ●Физиологические, витальные потребности, соответствующие врожденным первичным потребностям. Примерами могут служить голод, жажда, секс, потребности в жилище, одежде и сне. ●Потребность в безопасности или экзистенциальные потребности приблизительно соответствует мотиву безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Потребности в безопасности можно разделить на физические (отсутствие угрозы жизни и здоровью) и экономические (отсутствие угроз экономическому положению). Если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором. ●Потребность в любви - соответствует потребностям в любви и принадлежности. Как и Фрейда, Маслоу обвиняют в неудачном выборе слов при определении уровней. Возможно, более подходящими понятиями для обозначения этого уровня были “потребность в принадлежности” или “социальные потребности”. Маслоу использовал слово любовь в смысле употребляемом в христьянстве - бог это любовь. ●Потребности в чувстве собственного достоинства и потребности в статусе. Как составные уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей. ●Потребность в самовыражении или духовные потребности - кульминация всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. Самовыражение тесно связано с концепцией “Я”, которая является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность. По А. Маслоу потребность становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности низшие в иерархии потребностей. Теория двух факторов - по Ф.Герцбергу - теория мотивации, согласно которой потребности можно разделить на: мотивирующие потребности, определяющие удовлетворенность работой; потребности, направленные на устранение негативных условий работы. В ней иерархия потребностей состоит: из высших потребностей - удовлетворенность работой, творчество, признание, продвижение по службе; из десяти низших потребностей. Теория X:

В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно. Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки. Более того, руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера Теории X можно назвать препятствием производительности и моральному духу сотрудников. Многие руководители (в 60-е годы), как правило, поддерживали Теорию X в том её аспекте, что они довольно пессимистически оценивали своих работников. Менеджер Теории X считает, что его сотрудники не хотят по-настоящему работать, что они скорее будут избегать обязанностей и что работа менеджера заключается в структурировании деятельности и побуждении сотрудников. Результатом такого мышления стало то, что руководители Теории X естественным образом принимают более авторитарный стиль, основанный на угрозе наказания. Один из серьёзных недостатков этого стиля управления — то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях. Теория Y:

Управление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности, осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах. Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и, что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы само по себе является мощным стимулом. Менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя. Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой стороны предприятия» показывает, что Макгрегор просто приводит доводы в пользу того, что руководители должны быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей, которые они создают. Теория мотивации В. Врума относится к числу базовых в зарубежном менеджменте. На нее ссылаются практически во всех курсах истории этой науки. Она активно используется на практике при объяснении поведения людей в организации. По мнению ее автора, исследование мотивации становится необходимым при изучении таких проблем, как выбор сферы профессиональной занятости, трудовая мобильность, удовлетворенность трудом, обеспечение высокого уровня производительности. Впервые теория ожиданий была представлена Виктором Врумом в книге "Работа и мотивация" (1964 г.). Она была разработана для того, чтобы систематизировать существующие исследования, определить общие принципы и основные направления научных изысканий в этой области. В соответствии с данной теорией наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению и приобретению желаемого. Т.е. основной фактор, который определяет человеческое поведение, - это результат, ожидаемый вследствие определенного поведения. Эта теория утверждает: для того, чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности, человек должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения. Некоторые виды вознаграждения приходят независимо от приложенного усилия и практически не являются мотивирующими факторами. Другие – непосредственно связаны с усилиями и стимулируют деятельность. Кроме того, есть вознаграждения, которые связаны с усилиями только вероятностным образом. Таким образом, вознаграждение не гарантировано, даже если усилия прилагаются, но до тех пор, пока человек верит, что, прилагая усилия, он может увеличить вероятность получения вознаграждения. Для целей стимулирования большую важность представляет именно наличие связи между усилием и вознаграждением. Но при этом вознаграждаются не сами усилия, а качество выполненных работ – результаты. 3 вопрос: Крупная группа теорий изучающих факторы влияющие на достижение человеком его собственных целей и целей других людей (организаций) называется процессуальные теории мотивации. В отличие от содержательных мотивационных теорий они рассматривают вопрос совершенно с иной точки зрения. Если содержательные теории основное внимание уделяют анализу потребностей, лежащих в основе мотивации, то процессуальные теории фокусируются на том, как человек прилагает усилия для достижения целей и какой выбирает при этом тип поведения. Процессуальные теории мотивации в менеджменте занимают особое место, так как тесно связаны с управлением персоналом. Процессуальные теории мотивации – анализируют то, как человек распределяет свои усилия для достижения цели, и какой вид поведения при этом выбирает. Теория ожиданий (Expectancy Theory) - говорит о том, что наличие у человека потребности не является единственным условием для возникновения у него мотивации к достижению данной цели (обусловленной потребностью). Важным условием является ожидание человеком того, что выбранный им тип поведения и предпринимаемые действия действительно приведут к получению желаемого. То есть мало наличие у человека потребности, надо чтобы он ожидал, что затраченные им усилия, в самом деле, помогут ему ее удовлетворить. Например, человек хочет устроиться на хорошо оплачиваемую и престижную работу. Для этого он поступает в ВУЗ, так как ожидает, что диплом поможет ему достичь этой цели. Теория справедливости Адамса (Equity Theory) – утверждает, что люди всегда субъективно оценивают соотношение между полученным вознаграждением и затраченными на его достижение усилиями, а также сравнивают его с соотношением других работников, выполняющих аналогичную работу. То есть люди часто склонны считать, что они работают много, а получают мало, в то время как их коллеги работают меньше, а получают больше! Если человек так считает, то он чувствует несправедливость. Комплексная мотивационная теория, объединяющая в себе элементы, как теории ожиданий, так и теории справедливости, является теория, предложенная в 1968 году Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером. Не путать с теорией конкурентных преимуществ М. Портера!! Теория Портера-Лоулера основана на утверждении, что на мотивацию человека влияет целый ряд факторов, важнейшими из которых являются: затраченные усилия, полученный результат, вознаграждение, его восприятие и степень удовлетворенности.

Основные положения: ●Затраченные усилия – уровень приложенных работником усилий зависит от ожидаемого вознаграждения и уверенности в том, что вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям. ●Полученный результат – эффективность работы зависит не только от приложенных работником усилий, но и от его способностей, особенностей личности, осознания им своей роли в общем деле и т.д. ●Вознаграждение и его восприятие – работник сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями и решает справедливое оно или несправедливое. Если вознаграждение воспринимается как справедливое, это повышает мотивацию работника и наоборот. ●Степень удовлетворенности – как итог внешнего (премия, похвала) и внутреннего (чувство собственной значимости, самовыражение) вознаграждения и мерило его ценности. 4 вопрос: Отечественные концепции мотивации: Отечественные ученые в области психологии, управления персоналом, экономики труда и менеджмента так же, как и их зарубежные коллеги, внесли свой вклад в рассмотрение проблемы мотивации в трудовой деятельности работников организаций. Но, несмотря на определенные различия, которые присутствуют в их учениях, у них превалирует единое мнение о том, что мотивация -- это выбор мотивов, которые побуждают человека к активности в трудовой деятельности. Например, А.П. Егоршин в своем учебнике «Управление персоналом» дает следующее определение: «Мотивация -- это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей». Б.М. Генкин считает, что «мотивация -- это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей». В РФ проблему мотивации трудовой деятельности относят к направлению, которое на данный момент времени еще мало изучено. Начало 90-х гг. ХХ в. знаменуется в отечественной истории как этап перехода от административной к рыночной экономике. Соответственно, эти изменения повлияли на повышение актуальности и внимания к вопросам мотивации в российском обществе. Многие ученые в области мотивации трудовой деятельности полагали, что механический перенос американских теорий мотивов на российскую деятельность не всегда правильный выбор. Это связано, прежде всего, с ментальными различиями людей и уровня развития менеджмента. Так, по результатам социологических исследований середины 1990-х гг., около 80% сотрудников считали -- «от каждого по способностям, каждому -- по потребностям». В связи с этим в нашей стране разрабатывались концепции мотивации трудовой деятельности с ориентацией на различные слои общества, отрасли экономики РФ и категории сотрудников в организациях. Методика мотивов отношения к труду: Всероссийский центр исследования общественного мнения (ВЦИОМ) под руководством академика Т.И. Заславской разработал методику «Изучение отношения к труду и его мотивов». На основании этой методики осуществлялись различные исследования мнения работающего населения РФ. Выборка осуществлялась по возрасту, полу, уровню образования, типу населенного пункта и региону проживания респондентов. Направления данного исследования следующие: - определение мотивов дополнительной занятости: - стремление получить на дополнительной работе стабильное рабочее место и приработок; - стремление увеличить доход на основной работе; - расширить круг нужных связей; - возможность реализовать свои способности и умения. - Определение мотивов основной занятости: - работа -- это высшая ступень мотивации, не зависит от оплаты; - работа -- важное дело, но не настолько, чтобы затмить другие стороны жизни; - работа как источник дохода и средство существования; - работа как низший уровень мотивации. Работа здесь является неприятной обязанностью. - Определение мотивов смены работы: - неудовлетворенность заработной платой на основном месте работы; - недостаточное использование трудового потенциала респондентов; - неудовлетворительные условия труда; - неинтересная работа; - мотивы, связанные с изменением профессии или рабочего места; - увеличение заработной платы; - более интересная работа; - повышение квалификации или смена профессии; - получение профессии, на которую сейчас наибольший спрос. Методика формирования нормативных мотивов труда: Методика формирования нормативных мотивов труда (МГУ) разработана коллективом ученых МГУ им. М.В. Ломоносова. В основу этого метода заложена мотивация в виде совокупности мотивов, которые образуют «мотивационный профиль» человека на основе нормативных характеристик:

1) мотив коммуникации;

2) мотив преобразований;

3) мотив кооперации;

4) мотив достижения;

5) мотив конкуренции;

6) мотив инноваций;

7) прагматический мотив.

Методика позволяет определить степень выраженности вышеперечисленных мотивов. Методика позволяет определить способность к перестраиванию своей деятельности, к совершенствованию в профессии, к отождествлению человека с организацией, восприимчивость к нововведениям, степень отчуждения личности от группы предприятия. Методика включает в себя анкету, позволяющую оценить идеальное представление сотрудника о работе в общих чертах, выявить основные причины работы данного сотрудника на предприятии и мотивы текучести кадров. Обработка полученных результатов позволяла сформировать рекомендации по развитию мотивов и стимулов труда для различных сотрудников предприятия.  Методика мотивации на основе базовых потребностей: Методика мотивации на основе базовых потребностей была разработана НИИ труда Министерства труда и социальной защиты РФ. Данная методика позволяет выявить: 1) направленность рабочих на реализацию отдельных групп ценностей труда и работы; 2) группы работников, которые по-разному реагируют на материальные, общегрупповые и творческие стимулы труда. Данная методика выделила подходы к рассмотрению механизма функционирования мотивации: - анализ мотивации личности (структура, сила, направленность, тип мотивации); - удовлетворенность от трудовой деятельности; - определение корреляционной зависимости удовлетворенности труда с параметрами, которые характеризуют трудовую мотивацию. Методика позволяет выявить два основных вида мотивации: ценностный и практический. Также выделяют и третий вид мотиваций: сбалансированный или нейтральный. Методика выделяет группы базовых потребностей. Удовлетворение этих потребностей осуществляется за счет трудовой деятельности:

1) потребности, связанные с самим трудом и его содержанием;

2) потребности, связанные с общественной полезностью; 3) потребности как средство существования; 4) потребности статусные (уважение, карьера).

Методика рассматривает мотивацию как противоречивое единство следующих составляющих: требований к работе, возможности реализовать выдвинутые требования и ценности.

Таблица 2 Группировка ценностей

Потребление	Свободное время	Содержание труда	Общественная полезность
1. Достойный заработок	1. Развитие личности	1. Интересная работа	1. Общественный долг
2. Дополнительные блага	2. Общение	2. Служебное продвижение	2. Спрос на продукцию и услуги
3. Рост квалификации
3. Достаток в семье	3. Уважение	4. Самостоятельность	3. Польза потребителю
5. Самореализация

Стоит отметить, что использование данного метода возможно при наличии четких социально-экономических оценок, которые предлагает группа потребностей для определенной категории работников организации. Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов. Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным социально-экономическим последствиям, особенно если в организации действуют неформальные группы.

Методика мотивации на основе базовых потребностей: Рассматриваемая методика, разработанная НИИ труда Министерства труда и социальной защиты РФ, выявляет преимущественную направленность рабочих на реализацию отдельных групп ценностей труда и работы, позволяет определить группы работников, по разному реагирующих на материальные, творческие, общегрупповые стимулы труда. Существуют следующие подходы к рассмотрению механизма функционирования мотивации:

• анализ мотивационного ядра личности – структуры и силы мотивов, их направленности, типов мотивации; • анализ удовлетворенности работой человека, получаемого им удовольствия от трудовой деятельности; • анализ корреляционной зависимости удовлетворенности трудом с параметрами, характеризующими трудовую мотивацию. Эта методика позволяет выявить существование двух основных видов мотивации – ценностного и практического. Существует и третий вид – сбалансированный, или нейтральный. Взаимодействие этих видов является объектом анализа механизма функционирования мотивации. Выделяются четыре группы базовых потребностей, удовлетворение которых может осуществляться посредством трудовой деятельности: 1) потребности, связанные с содержанием самого труда, – интересная работа, самореализация, самостоятельность, квалификация; 2) потребности, связанные с общественной полезностью работы, – долг, польза, спрос; 3) работа как источник средств к существованию – заработок, достаток, бытовые нужды; 4) статусные потребности – общение, уважение, карьера. В данной методике мотивация рассматривается как противоречивое единство трех компонентов: ценностей, требований к работе и возможности реализации этих требований. 5 вопрос: Материальные методы мотивации персонала: Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда правильно. Хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Рассмотрим материальные методы мотивации: Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты. В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит - по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу». Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы. В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом - нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда. Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Юнити -Дана, 2005, с.144 Существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

· Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях. · Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа. · Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности. · Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий. · Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ - премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности. Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов. Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и др. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы СПб.: Издательство «Питер», 2000, с. 204 Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны быть компенсированы работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий.

Продажа акций. Если продать работникам часть акций фирмы по очень низкой цене - тогда у всех работников, даже самых низких ступеней, будет стимул работать и делать все для ее процветания.

Внутрифирменные льготы. Тоже весьма действенные средства мотивации. Они подразумевают:

· оплата фирмой медицинских услуг;

· страхование на случай длительной потери трудоспособности;

· полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы

· предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

· предоставление права пользования транспортом фирмы;

· отпуск;

· членство в клубах;

· консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

· питание во время работы.

Подарки. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств.

Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку.

Системы депремирования плюсы и минусы: Как уже отмечалось, депремирование приводит к повышению эффективности предприятия, снижению затрат, повышению производительности. Кроме этого, к плюсам системы можно отнести следующие факторы:

1. Система понятна, прозрачна, четко идентифицируемы критерии деятельности руководителей.

2. Повышается ответственность руководителей/сотрудников.

3. Улучшается трудовая дисциплина.

4. Работает не только материальный фактор: «провинившийся» получает уменьшение в зарплате, но и моральный: он испытывает коллективное осуждение, понимая, что из-за него страдают другие, т. е. фактор коллективной ответственности достаточно эффективно воздействует на руководителей. Ни один руководитель не накажет сильнее, чем коллеги по работе, которые не получили премию из-за вашейнедоработки.

5. Система также предоставляет генеральному директору возможность контроля отклонений и анализа ситуации для своевременного принятия решений, корректировки своих собственных действий и деятельности руководителей подразделений.

Однако, все ли так замечательно, как кажется на первый взгляд? Нельзя не отметить негативных последствий ее применения:

1. Система депремирования, наказания вряд ли будет способствовать повышению лояльности, приверженности руководителей, удовлетворенности персонала, снижению конфликтности на предприятии. Депремирование, скорее всего, приведет к демотивации персонала в перспективе и окажется препятствием для полного раскрытия потенциала сотрудников, их самореализации, создания атмосферы активности, энтузиазма.

2. Система реально ориентируется на достижение целей предприятия, решение проблем, снижению количества «узких мест», но учитывает ли она потребности или мотивационные факторы руководителей (сотрудников) и исключает ли демотивационные факторы?

3. Возникает ориентация руководителей (расстановка приоритетов) на показатели, которые оказывают наибольшее влияние на уровень зарплаты (наибольшую степень депремирования).

4. Систему депремирования можно отнести к системе отрицательного стимулирования, которая приведет к возникновению у руководителя дополнительного эмоционального напряжения.

Кроме этого, у сотрудника меняется отношение к работе, создается эмоциональный дискомфорт, возникает негативное отношение к его источнику, т. е. к непосредственному руководителю и предприятию. Напряжение ведет к стрессам, ухудшению здоровья и работоспособности.

В целом, ухудшается психологический климат и повышается уровень текучести на предприятии. Поскольку вряд ли кто-то долго выдержит такую психо-эмоциональную нагрузку. Если бы депремировали только самого руководителя, но ведь страдают все остальные. Да, действительно начинаешь работать лучше или уходишь с предприятия. Причем уходят не только худшие, но и лучшие: зачем профессиональному начальнику цеха, которого с удовольствием возьмут на любое предприятие такие нагрузки и постоянное чувство тревожности? И, наконец, складывается негативный имидж предприятия на рынке труда.

Таким образом, система депремирования дает только временные положительные результаты.

Почему же в таком случае она все еще применяется на российских предприятиях? Скорее всего, у таких руководителей (сотрудников) был опыт в предыдущей деятельности, т.е отрицательные стимулы для них привычны. Кроме того, с ее помощью легче управлять подчиненными (не выполняешь плановое задание, не демонстрируешь правильного поведения — подвергнешься депремированию).

Второе объяснение: премирование, ранее используемое на предприятии, действовало слабо, или не учитывались мотивационные факторы, был негативный опыт применения. Например, обещание дополнительного вознаграждения за определенные результаты труда не было выполнено. В таком случае положительная мотивация разрушается и перестает действовать, и не остается ничего другого, как прибегать к отрицательным стимулам.

Нельзя не отметить, что предприятия наряду с системой депремирования используют систему льгот, привилегий, таких как:

• доплату за питание;

• медицинское страхование;

• оплата проездных;

• оплата ритуальных услуг в случае смерти близких, материальная помощь;

• памятные подарки к юбилеям, дням рождения;

• включение в резерв на повышение;

• предоставление дополнительных отпусков (по представлению руководителя подразделения) в качестве поощрения за качественно и в срок выполненную работу и ненормированный рабочий день, работу в выходные для завершения проекта.

Кроме того, оплачивается обучение руководителей и сотрудников, получение высшего образования, повышение квалификации, семинары, тренинги. Предоставляются скидки на продукцию собственного производства и др.

Возникает ассоциация с «кнутом» и «пряником». Вряд ли сотрудники, а тем более руководители будут удовлетворены таким отношением. Если бы мы замерили индекс удовлетворенности персонала на таких предприятиях, то, скорее всего, получили бы низкие значения показателей удовлетворенности, особенно у ИТР и руководителей.