Глава 2. Особенности повышения экономической эффективности: практический аспект

2. 1. Методы повышения эффективности деятельности предприятия

Как правило, реализация производственными компаниями мероприятий по повышению производственной эффективности планируется компаниями в виде разрозненных программно-плановых документов. Программы оптимизации производственных систем и/или планы по внедрению бережливого производства разрабатываются отделом по оптимизации производственных систем/отделом бережливого производства и пр., планы технического перевооружения и инвестиционные программы  разрабатываются отделом главного технолога / инвестиционным департаментом, программы по повышению качества продукции – отделами контроля качества, программы по энергоэффективности – отделом главного энергетика¹. Помимо этого, ряд направлений повышения эффективности производства, как правило, вообще остается не охваченным, поскольку прямо не относится ни к одному из указанных выше: оптимизация трудового нормирования, совершенствование материального нормирования, улучшение транспортной, производственной и складской логистики методами, прямо не относящимися к технологиям LEAN, TOC и пр., например, силами ИТ-решений (план развития ИТ-инфраструктуры тоже, как правило, отдельный, поскольку относится не только к производственным бизнес-процессам). В результате имеем большое количество плановых документов, не обеспечивающих синергетического эффекта лоскутных планов для повышения производственной эффективности. Зато, каждый из отделов/департаментов занят своим функционалом, и не лезет «в кухню» других.

Изучение опыта научной организации труда в радиоэлектронной промышленности СССР, привело к мысли интеграции всех планов, направленных на повышение производственной эффективности, в состав плана организационно-технических мероприятий (далее по тексту - ОТМ). Концентрация мероприятий в едином плановом документе позволяет увязать между собой различные области повышения производственной эффективности (от нормирования до бережливого производства и ИТ-инструментов), кроме того, облегчает координацию и контроль достижения целевых показателей².

Задачей первого этапа формирования плана ОТМ является определение целевых показателей его реализации. Предлагается использовать для этого несколько групп показателей (рис.3). 

Рисунок 3 - Группы показателей эффективности плана организационно-технических мероприятий (кликните на изображение для увеличения)

Группа «Повышение производительности труда; создание высокопроизводительных рабочих мест» может включать в себя такие показатели, как «Прирост выработки на 1 производственного рабочего, н/ч,%» (в качестве целевого ориентира можно руководствоваться Указом Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. № 596 "О долгосрочной государственной экономической политике" - рост производительности труда  в 1,5 раза в реальном выражении к 2018 году относительно уровня 2011 года -среднегодовой прирост 6%, либо сравнениями с ведущими компаниями);  «Доля новых и модернизированных рабочих мест в общем количестве рабочих мест производственных рабочих,%». Под новыми и модернизированными производственными рабочими местами можно понимать рабочие места, на которых внедрены ИТ решения, проведена автоматизация, заменено  оборудование. Целевой ориентир устанавливается, исходя из специфики деятельности предприятия. Программа минимум – 38% к 2020г. (указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. № 596 "О долгосрочной государственной экономической политике").

Группа «Повышение эффективности процессов производства, снижение затрат» является наиболее обширной, поскольку оценка через снижение затрат применима для большинства направлений повышения производственной эффективности³.

В качестве показателей данной группы можно использовать: 

• показатель «Снижение прямых затрат за счет технического перевооружения, тыс. руб.,%».Используется для оценки фактической эффективности от реализации инвестиционных проектов. Только после перевода изготовления деталей на вновь введенное в эксплуатацию оборудование, и, как следствие, снижение трудоемкости их изготовления, инвестиции начинают окупаться.

• показатель «Снижение прямых затрат за счет совершенствования трудового нормирования, тыс. руб.,%». Как правило, качество трудового нормирования – проблема большинства российских предприятий (если оно вообще используется). Показатель позволяет оценить, какой вклад в снижение трудоемкости вносят организационные мероприятия по нормированию труда (пересмотр норм и повышение их качества, внедрение технически-обоснованных норм).

• показатель «Снижение прямых затрат за счет совершенствования материального нормирования, тыс. руб.,%». Показатель очень важен для материалоемких производств. Планирование и оценка показателя позволяет запустить работы по оптимизации материального нормирования (пересмотр материальных норм, контроль их соблюдения в процессе производства).

• показатель «Снижение прямых затрат за счет совершенствования конструкции и технологии, тыс. руб.,%». Для запуска и последующей оценки проектов по функционально-стоимостному анализу конструкции и технологий (ФСА), важно установить базовый целевой показатель для соответствующих подразделений. Данный показатель – цель минимум для команд ФСА.

• показатель «Снижение затрат за счет внедрения технологий бережливого производства, информационных технологий и организационного развития производства, тыс. руб.». Как правило, Lean Production работает с непроизводительными потерями, не охваченными нормированием, поэтому оценка эффективности от применения технологий бережливого производства через снижение трудоемкости ограничена. ИТ-департаменты тоже протестуют против оценки эффективности их деятельности, предлагая показатели типа «сокращения времени протекания бизнес-процессов», «повышения качества управления». Без установки минимальных целевых финансовых значений по сокращению косвенных затрат (в т.ч. за счет уменьшения численности административно-управленческого и вспомогательного персонала вследствие внедрения соответствующих Lean, либо ИТ-технологий), оценка вклада этих инструментов в повышение производственной эффективности затруднительна. Под «организационным развитием производства» понимается комплекс применяемых мер и инструментов, прямо не относящихся к Lean и ИТ (это может быть TOC/любой другой организационный инструмент). 

Рассмотрим группу показателей «Улучшение качества продукции». В качестве показателей данной группы можно использовать:

• показатель «Сокращение затрат на исправление дефектов, тыс.руб., %»

• показатель «Уменьшение количество рекламаций (претензий, уведомлений) в % от изделий на гарантийном обслуживании»

Рассмотрим группу показателей «Повышение энергоэффективности производства». В качестве показателей данной группы можно использовать:

• показатель «Сокращение расходов на топливно-энергетические ресурсы, тыс. руб., %»

• показатель «Снижение потребления ТЭР (в сопоставимых объемах производства)»

Рассмотрим группу показателей «Повышение уровня социального развития производства». В качестве показателей данной группы можно использовать:

• показатель «Индекс удовлетворенности персонала производственного контура» (по результатам ежегодного опроса). Показатель является интегрирующим различные аспекты удовлетворенности персонала: уровнем заработной платы, условия труда, психологическая атмосфера в коллективе и пр.

• показатель «Сокращение затрат на выплаты по временной нетрудоспособности рабочих, тыс. руб.». В целом, отражает динамику роста/снижения заболеваемости среди работников (в т.ч. в результате несчастных случаев).

Рассмотрим итоговую группу показателей «Показатели эффективности плана ОТМ». Показателями данной группы являются:

• показатель «Годовой экономический эффект от реализации плана ОТМ, тыс. руб.». Сумма экономических эффектов по группам показателей может считать интегрированной оценкой плановой эффективности организационно-технических мероприятий.

• показатель «Высвобождение численности от реализации плана ОТМ, чел.». Поскольку как техническое перевооружение, так и организационные мероприятия могут предусматривать оптимизацию численности различных категорий персонала, данный показатель целесообразно оценивать. Будет ли это сокращение реальным, или условным – решение руководства (в зависимости от баланса коммерческих и социальных целей, принятого в организации).

Задачей второго этапа формирования плана ОТМ является привязка разделов плана к принятой системе показателей, разработка содержания планов (мероприятия, ответственные, сроки, результаты). Разделы плана ОТМ, типовые мероприятия и целевые показатели представлены в таблице 1. 

Таблица 1

Формирование плана ОТМ

№ п/п	Раздел плана ОТМ	Типовые мероприятия	Целевые показатели
1	2	3	4
1	План технического перевооружения	Замена изношенного оборудования и средств оснащения (рабочие места, подъемные сооружения и пр.) Приобретение оборудования (наилучшие доступные производственные технологии)	Прирост выработки на 1 производственного рабочего, н/ч, % Доля новых и модернизированных рабочих мест в общем количестве рабочих мест производственных рабочих, % Снижение прямых затрат за счет технического перевооружения, тыс. руб.,%

Продолжить таблицу 1

1	2	3	4
2	План сокращения прямых затрат (без тех перевооружения)	Разработка и реализация планов пересмотра норм (трудовых и материальных) Внедрение технически-обоснованных трудовых норм (в т.ч. с использованием хронометража) Проведение функционально-стоимостного анализа конструкции изделий и технологий (замена материалов, улучшение конструктивности, улучшение технологичности, унификация и пр.)	Снижение прямых затрат за счет совершенствования трудового нормирования, тыс. руб.,% Снижение прямых затрат за счет совершенствования материального нормирования, тыс. руб.,% Снижение прямых затрат за счет совершенствования конструкции и технологии, тыс. руб.,%
3	План организационного развития производства	Внедрение и применение технологий бережливого производства (5S, VSM, TPM, ) Внедрение и применение технологий автоматизации управления производством (ERP, MES, APS, автоматизация учета работы транспорта, WMS, автоматическая идентификация и пр.) Внедрение и применение TOC Оптимизация оргструктуры управления производственным контуром Приобретение организационной оснастки Внедрение бригадной формы организации труда Внедрение многостаночного обслуживания Внедрение систем комплексного обеспечения и обслуживания рабочих мест	Снижение затрат за счет внедрения технологий бережливого производства, информационных технологий и организационного развития производства, тыс. руб.

Продолжить таблицу

1	2	3	4
4	План повышения качества	Отработка конструкторской, программной и технологической документации (по результатам анализа дефектов) Приобретение и внедрение средств контроля, измерений и испытаний Разработка и контроль реализации программ обеспечения надежности (качества) на всех стадиях жизненного цикла Внедрение стандартов на продукцию и СМК	Сокращение затрат на исправление дефектов, тыс.руб., % Уменьшение количество рекламаций (претензий, уведомлений) в % от изделий на гарантийном обслуживании
5	План повышения энергоэффективности	Реализация мероприятий по результатам энергоаудита Внедрение систем учета энергопотребления Техническое обслуживание энергохозяйства Модернизация энергетического хозяйства	Сокращение расходов на топливно-энергетические ресурсы, тыс. руб., % Снижение потребления ТЭР (в сопоставимых объемах производства)
6	План социального развития производства	Совершенствование систем оплаты труда (производственный контур) Предоставление элементов социального пакета работникам производственного контура (в приоритетном порядке) Проведение конкурсов профессионального мастерства Реализация мероприятий по снижению уровня профессиональных рисков (в т.ч. в части Коллективного договора) Ремонт санитарно-бытовых и гигиенических помещений цехов	Индекс удовлетворенности персонала производственного контура Сокращение затрат на выплаты по временной нетрудоспособности рабочих, тыс. руб.

 

Задачей третьего этапа управления повышением производственной эффективностью через план ОТМ является организация мониторинга выполнения мероприятий и актуализация плана. Оперативный мониторинг целесообразно организовать с учетом специфики распределения полномочий в организации (через главного инженера, технического директора и т.п.), тактический (раз в месяц/квартал) – генерального директора. В случае превышения целевых значений по итогам года, разумно % от полученного сверх плана эффекта направить на стимулирующие выплаты задействованному персоналу.