2. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет собой процесс выработки стратегических целей организации и путей их достижения. Стратегический план является основой для всех последующих управленческих решений.

Сам факт необходимости выработки долгосрочной стратегии развития непосредственно на уровне предприятия - новое явление в управлении нашими организациями. Ранее функции выработки стратегии были сосредоточены в министерствах, а также в центральных государственных органах. Предприятие участвовало в этом процессе, выступая инициатором нововведений. Однако реальных прав по принятию решений в этой области оно не имело. Теперь ситуация изменилась: централизованное планирование отменено, предприятия получили самостоятельность, а вместе с ней и проблему определения стратегии своего развития. Острота решения и сложность этой проблемы в новых экономических условиях перехода к рынку намного повысилась. И связано это с тем, что в этих условиях внешняя среда (от которой в основном зависят цели деятельности) предприятия стала более динамичной и малопредсказуемой

Из сказанного следует вывод о том, что системы управления предприятием должны быть адаптированы к новым условиям. Одним из средств такой адаптации может служить использование стратегического планирования на уровне предприятия.

Стратегическое планирование достаточно широко применяется в мировой практике управления организациями с 70-х годов. Оно является наиболее современной модификацией внутрифирменного планирования.

Суть комплексной системы стратегического планирования состоит в том, что:

1. существует четко выделенное организационно, воплощаемое в специальных документах стратегическое планирование.

2. структуры управления и механизмы взаимодействия ее звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции.

3. создан инструментарий для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.

Необходимость в стратегическом планировании обусловлена глубокими объективными причинами, связанными с изменением среды деятельности предприятий в условиях современного рынка. Оно сформировалось далеко не сразу

Идея о том, что планирование является исходным моментом управления, принадлежит еще Файолю, т.е. к эпохе формирования гигантских корпораций до 2 мировой войны. В это время в крупных фирмах начал появляться штаб обычно в составе финансовых служб, регулярно занимающихся текущим планированием ПХД.. Однако специальных служб планирования особенно среднесрочного и тем более долгосрочного в то время не создавалось. Разумеется, высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали перспективы развития своего бизнеса. Однако формальное планирование, связанное с регулярным заполнением плановых форм, расчетом соответствующих показателей и т.д. ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет по статьям расходов на разные цели. Эта функция, получившая название budgeting - проработка бюджета в годовом, а иногда квартальном разрезах, даже месячных, стала привычной для многих крупных корпораций и до настоящего времени. В 40-50-е годы такого рода финансовые планы или внутрифирменные сметы - бюджеты стали составляться: 1. По каждой из крупных ПХ функций (производству, маркетингу, НИОКР, кап. строительству, международным операциям); 2. По структурным единицам корпораций (по отделам, заводам и т.д.).

Такие планы и сегодня служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля за их использованием.

Но такое планирование не охватывает показатели развития фирмы в натуральном выражении, так как использует только финансовые нормативы.

Натуральные показатели обычно формируются в процессе так называемого технико-экономического планирования (ТЭП). Но технико-экономическое планирование в зарубежной практике управления с подробной проработкой натуральных показателей (объемов выпуска продукции по плановым периодам, ее себестоимость, прибыли и т.д.) используется на уровне отдельных заводов, фирм или корпораций, которые не имеют хозяйственной самостоятельности.

Дальнейшей детализацией ТЭП является оперативное планирование (ОП), задающее ритм производству, сбыту продукции, ориентирующее деятельность на экономию ресурсов, снижение издержек, внедрение конкретных технологических новшеств.

Ни ТЭП, ни ОП не является задачами высших звеньев управления (штаб-квартир корпораций), они решаются на средних и нижних уровнях управления организациями.

Штаб-квартиры фирм (корпораций) должны решать задачи управления, направленные на внешнюю среду фирм.

Кардинальные изменения в развитии функций внутрифирменного планирования произошли в американских, а затем и европейских корпорациях в 60-70-е годы. Этот период называют бумом стратегического планирования. В это время фирмы начали создавать у себя новую функцию - планирование, направленное вовне предприятия - на среду фирмы (концепция «открытой системы»).

В условиях прошлого, характеризующегося относительной стабильностью рынков, медленными изменениями техники и технологии производства, слабой международной конкуренцией, фирмам - гигантам как-то удавалось строить свою деятельность без специальной проработки и обоснования, ясной формулировки своих долгосрочных и краткосрочных стратегий.

Однако послевоенный мир сильно изменился и невнимание к динамичной, сложной и неопределенной среде многим корпорациям могло стоить не только крупных финансовых потерь или утраченных возможностей, но и самого экономического существования.

Первоначально функция общекорпоративного планирования развития во внешней среде приняла форму долгосрочного планирования. Его распространение в 60-е годы совпало с бурным применением компьютеров в планировании и управлении. Методы долгосрочного планирования основывались преимущественно на экстраполяции сложившихся в прошлом характеристик и тенденций развития фирмы при внесении в модели некоторых оценок будущего (методы корреляционного анализа, статистического прогнозирования, статистические и вероятностные модели). В то же время выявились недостатки такого подхода. Главный из них состоял в попытках перенесения прошлых закономерностей на будущее. На практике участились случаи резких расхождений между планами и реальностью.

Необходимо было поменять исходный принцип планирования - идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Ситуация резко поменялась в связи с вторжением японских конкурентов на международный рынок электроники и автомобилей, крупнейшими технологическими прорывами (в элементной базе электронной индустрии, конструкционных материалах, биотехнологии, высокотемпературной сверхпроводимости), что поставило целые отрасли, не говоря уже об отдельных фирмах, перед необходимостью резкой переориентации своей деятельности. Именно поэтому выработка и реализация корпоративных стратегий стала так важна для американских и других компаний.

Первоначально дело сводилось к изменению методологии корпоративного планирования, его превращению из долгосрочного в стратегическое планирование. Для выбора оптимальных стратегий развития организации использовались качественные и количественные методы прогнозирования, матрицы для оценки различных вариантов хозяйственного поведения, модели на ситуационной основе. В 70-е годы большинство крупных фирм имели специальные подразделения общекорпоративного стратегического планирования, подчиненные в 3/4 случаях президенту, в 1/4 - вице-президенту компании по финансам. В начале оно недостаточно было связано с оперативным управлением подразделениями корпорации, и потому не давало должного эффекта.

Новый путь к исправлению этого недостатка был найден в начале 70-х годов и связывался со стратегическим управлением. Впервые оно было разработано крупнейшей американской консалтинговой фирмой Мак-Кинзи и внедрено с 1972 года в корпорациях «Дженерал Электрик», «Ай-Би-Эм» и др. А к 1980 г его уже использовали 45% из числа 500 крупнейших. По словам президента «Ай-Би-Эм» эта система «ориентирована на рынок завтрашнего дня».

Стратегическое управление базируется на новой управленческой парадигме (новой системе научных взглядов).

Новая парадигма основана на системном и ситуационном подходах. Организация при этом рассматривается как «открытая система», главные предпосылки успеха деятельности отыскиваются не внутри, а вне ее. То есть успех связывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к внешней среде: экономической, научно-технической, социальной, политической. Сумеет ли фирма вовремя распознать угрозы для ее существования, не упустит ли новых возможностей - вот главнейшие критерии эффективности системы управления. По отношению к ним внутренняя организация производства (при всей ее важности0 все же отходит на второй план. Из такого мышления логично вытекает ситуационный подход к управлению, согласно которому все внутрифирменное построение системы управления есть не что иное как ответ на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды. По мере усложнения среды фирмы, технологий, нарастания разнообразия и развития содержания ее целей, изменения управленческой культуры фирма вынуждена заботиться о гибкости и адаптивности своих внутрифирменных систем. Соответственно этому меняется оргструктура управления (в сторону перехода и большей децентрализации). Управленческие механизмы приспосабливаются к выполнению новых проблем и выработке новых решений больше, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании, а руководители-предприниматели оказываются нужнее технократов. Следует подчеркнуть, что предприятие новаторское в научно-техническом отношении, ориентированное на качество, а не на количество выпускаемой продукции, адаптивное по строению своих управленческих систем, все в большей степени зависит от человеческого фактора. Поэтому другая важная черта новой парадигмы - это концепция предприятия как социальной системы. Не только характер стратегий, тип оргструктур, процедур планирования и контроля, но и стиль руководства, квалификация людей, их поведение, реакция на новшества и изменения должны постоянно анализироваться и совершенствоваться при формировании систем управления. В рамках «новой парадигмы» особенно важное значение придается в последнее время факторам организационной культуры - установившимся в организациях ценностям, индивидуальным и групповым нормам поведения, установкам, типам взаимосвязей.

Таковы объективные предпосылки возникновения и развития одной из важнейших функций управления организациями в условиях рынка - стратегического планирования.

Если говорить коротко, то они сводятся к следующему:

1. В новых экономических условиях, когда отсутствует централизованное планирование и внешняя среда становится все более динамичной и малопредсказуемой, наши предприятия должны иметь возможность адаптации к этим условиям.

2. Одним из средств такой адаптации может служить стратегическое планирование, обеспечивающее выработку стратегий развития организаций и путей их достижения.

3. Стратегическое планирование в мировой практике управления используется с 70-х годов и в современных условиях является скорее правилом, чем исключением.

4. Возникновение и развитие СП обусловлено объективными обстоятельствами, связанными с появлением новых технологий и быстрой их сменой, усилением конкуренции на рынках, в том числе и международных, увеличением динамики развития производств.

5. Эти объективные условия вызвали смену управленческой парадигмы. Новая парадигма базируется на системном и ситуационном подходах и требует использования СП.

Перейдем к рассмотрению сущности и методологии стратегического планирования (СП).

Что касается сущности СП, то оно представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей (определение Мескона).

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план достижения целей организации.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя необходимую информацию и обеспечивая обратную связь. Реализация же стратегии предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными о рынке, конкуренции, новшествах в технологии, законодательстве и т.д.

Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию, так как постоянно меняющаяся внешняя среда делает корректировки неизбежными.

Процесс стратегического планирования включает в себя следующие этапы (стадии). (см. Рис. 37 ).

Первым этапом СП является формулировка миссии организации. Под миссией понимается основная общая цель организации или причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и ее технологии, т.е. какой предпринимательской деятельностью должна заниматься фирма.

2. Внешняя среда фирмы, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы. Какого типа людей привлекает этот климат.

На первый взгляд кажется, что общей основной целью организации является получение прибыли. Но это не может быть миссией организации, хотя и является существенной целью. Прибыль - это полностью внутренняя проблема предприятия. Поскольку оно является открытой системой, оно может выжить только в том случае, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде необходимо подыскивать общую цель организации и в соответствии с ней формулировать ее миссию.

Пример формулировки миссии компании «Сан Бэнкс» (дословный):

Миссия «Сан Бэнкс» заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, который соответствует высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.

Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, хорошо понимая значение прибыли, определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

При формулировке миссии необходимо учитывать возможности организации. Так, гигант «Ай-Би-Эм» может определить свою миссию как «удовлетворение информационных потребностей», в то время как новичок в отрасли ЭВМ должен ограничить свою миссию сначала предоставлением, скажем, программного обеспечения, совместимого с IBM.

Второй этап связан с определением целей организации.

Цели формулируются и устанавливаются на основе миссии организации и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Чтобы внести истинный вклад в успех организации цели должны обладать следующими характеристиками:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми.

Выражая цели в конкретных измеримых формах руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений, а также оценки хода работы при выполнении контрольных функций.

2) Цели должны иметь конкретный горизонт прогнозирования их достижения.

Формулируя цель, следует точно определить не только, что организация хочет достигнуть, но и когда должен быть получен этот результат. Цели могут устанавливаться на длительные, средней длительности и краткие временные периоды. Долгосрочная цель имеет горизонт прогнозирования 5 лет и более (для передовых в техническом отношении фирм), среднесрочные - от 1 до 5 лет, краткосрочные до 1 года.

Долгосрочные цели обычно имеют более широкие рамки и организация должна их формулировать в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей.

3) Цели должны быть достижимыми, чтобы служить повышению организации.

Установление цели, которая превышает возможности организации, может привести к катастрофическим последствиям.

4. Цели организации должны быть взаимно поддерживающими, что означает, что действия и решения, используемые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который является важным и который компания хочет наблюдать и измерять.

Профессор Антони Райа составил следующий перечень целей и описывает как они могут быть выражены.

• прибыльность (объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношению прибыли к объему продаж и др);

Например, «увеличить прибыль до 6 млн. долл в течение следующего года», «увеличить доход на инвестированный капитал до 15% в течение 5 лет» и т.д.

• рынки (доля рынка, объем продаж в натуральном или денежном выражении, рыночная ниша.

Например «увеличить долю рынка до 28% в течение 3 лет», «продать 200 тыс. единиц товара в течение следующего года».

• производительность (эффективность) выражается соотношением входа к выходу (количество продукции на 1 работника в день, издержки на единицу продукции).

Например, «увеличить количество ед. продукции до 100 на 1 рабочего за 8-ми часовой рабочий день».

• продукция (изменение номенклатуры выпускаемой продукции).

Например, «ввести в ассортимент товаров средней стоимости в течение 2 лет такое-то изделие» или «снять с производства такие-то изделия».

• финансовые ресурсы (структура капитала, новые выпуски обычных акций, движение денежной наличности, оборотный капитал, выплата дивидендов.

Например, «увеличить оборотный капитал до 5 млн. долларов в течение 3 лет» или «снизить долгосрочную задолженность до 8 млн. долларов в течение 5 лет».

• Производственные мощности, здания, сооружения (постоянные затраты, кв.м., единицы продукции и т.д.).

Например, «увеличить производственную мощность до 8 млн ед. продукции в год в течение 3 лет».

• Исследование и внедрение новшеств (затраты, сроки и ТТ данные новых изделий).

Например, «разработать двигатель в диапазоне цен - с коэффициентом выбросов не более 10% в течение 2 лет при издержках не превышающих 150 тыс.долл.».

• Организация - изменение в структуре или деятельности - может выражаться любым количеством целей.

Например, «разработать и внедрить матричную структуру в течение 2 лет» и т.д.

• Человеческие ресурсы (невыходы на работу, опоздания, количество жалоб, часов профессионального обучения).

Например, «снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года».

• Социальная ответственность (виды деятельности, стаж работы, финансовые взносы).

Например, «принять на работу 120 длительно безработных в течение 2х следующих лет».

Цели будут значимой частью процесса стратегического планирования только в том случае, если высшее руководство правильно их формулирует, затем информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Третий этап СП - это оценка и анализ внешней среды.

Руководители должны оценивать внешнюю среду по 3 параметрам:

1) Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

Например, повышение цен на топливо создано разнообразные проблемы для авиакомпаний и они должны постоянно оценивать динамику цен в рамках СП.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения целей путем корректировки плана.

При анализе разработчики стратегического плана определяют возможности и угрозы для фирмы.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в 7 областей:

• Экономические факторы. Постоянно диагностироваться и оцениваться должны следующие экономические факторы: темпы инфляции, уровни занятости, стабильность денежных единиц, налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо возможность. Что для одной организации представляется угрозой, другая воспринимает как возможность.

Например, во времена спада отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает, так как в такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои старые автомашины, а не покупать новые.

• Политические факторы. Руководство должно следить за нормативными документами местных органов и государственных органов, за кредитами для финансирования долгосрочных вложений, возможностью получения ссуды, ограничениями по найму рабочей силы, за соглашениями по торговле, заключенными с другими странами.

• Рыночные факторы. Рыночная среда очень изменчива, должна находится под постоянным наблюдением, при этом анализируются следующие факторы6 изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции.

• Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное положение. Руководство должно определить какие факторы в технологической внешней среде могут привести к этому положению (изменения в технологии, применение ЭВМ, средств связи и т.д.)

• Международные факторы. Руководство фирм должно постоянно контролировать и оценивать изменения на международном рынке, если оно действует там и собирается действовать. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым базам, деятельности картелей, изменений валютного курса, политических решений в странах, выступающих в роли рынков или инвестиционных объектов.

• Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов.

При анализе нужно ответить на 4 простых вопроса:

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

2. Какие вероятные шаги или изменения предпримет конкурент?

3. В чем уязвимость конкурента?

4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры конкурента?

• Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

К некоторым важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров, движение в защиту потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации.

Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в организацию, приспособленную к внешней среде.

При помощи анализа внешней среды разработчики стратегического плана могут создать перечень угроз и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде ( см. Табл. 14 ).

Таблица 14

Перечень внешних опасностей и возможностей для организации

Факторы	Взвешивание фактора	Воздействие фактора
1. Экономические	1* (+20)	= +20
2.Политические	2*(-10)	=-20
3. Рыночные	1*(-20)	=-20
4.Технологические	4*(+30)	=+120
5. Конкурентные	1*(-20)	=-20
6.Международные	3*(-30)	=-90
7.Социальные	4*(+10)	=+40-

В перечне каждый из факторов может быть взвешен от +5 (очень положительный вес) через 0 (нейтральный) к -5 (очень отрицательный вес) и оценен по силе воздействия от +50 или больше (сильное воздействие - возможность) через 0 (отсутствие воздействия) до - 50 или меньше (сильное воздействие, серьезная опасность).

На основании этого перечня можно сделать вывод, что наибольшие возможности данной организации обеспечиваются ее технологической мощностью, наибольшая же опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

Четвертый этап СП представляет собой обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.

При обследовании необходимо определить обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями. Кроме того, необходимо выявить внутренние слабые стороны организации, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включать 5 объектов: маркетинг, финансы (бухучет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.

При обследовании маркетинга заслуживают внимания семь областей для анализа и исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в % к его общей емкости является существенной целью, которая должна постоянно контролироваться высшим руководством. Однако, чтобы обеспечить прибыльность нет необходимость контролировать рынок или занимать там преобладающее положение.

2. Разнообразие и качество изделий - важный фактор, который также постоянно должен контролироваться и оцениваться высшим руководством.

3. Рыночная демографическая статистика. Это очень трудная проблема, которая связана с изменением интересов потребителей. Например, «постарение» Америки создало проблемы для производителей безалкогольных напитков, которые имели большой успех на молодежном рынке. Но оно дало больше возможности для производителей витаминов, которые удовлетворяют потребность людей пожилого возраста.

4. Рыночные исследования и разработки. В конкурентной среде бизнеса очень важное значение имеют исследование и разработка новых и лучших товаров и услуг.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из наиболее слабых мест в предпринимательстве являются функции обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров. Многие фирмы могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием фирмы, так же как и творчески направленная реклама, как и своевременная доставка товара потребителю.

7. Прибыли требуют постоянного контроля высшего руководства (без прибыли организация не может выжить).

При обследовании финансов проводится анализ финансового состояния. Хотя это достаточно трудоемкая задача, но необходимая. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение в сравнении с конкурентами.

Обследование операций (производства) является важным для выживания фирмы.

При обследовании необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Можно ли производить товары или услуги по более низкой цене? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли хорошие механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7. Достаточно ли эффективно спроектирован и спланирован процесс производства?

При обследовании человеческих ресурсов истоки многих проблем организации могут быть обнаружены и в людях.

При обследовании нужно ответить на следующие вопросы:

1. Как бы Вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в области бизнеса?

2. Каковы компетентность и подготовка высшего руководства?

3. Имеем ли мы эффективную и конкурентоспособную систему вознаграждения?

4. Спланировали ли мы порядок преемственности руководящих должностей?

5. Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих работников?

6. Имелись ли у нас потери ведущих специалистов в последнее время? Если так, то почему?

7. Когда мы в последний раз проводили анализ нашей системы оценки деятельности персонала?

8. Можем ли мы улучшить качество изделий и работу сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении?

Путем тщательного рассмотрения каждого из этих вопросов руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры.

Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что эти недостатки с наибольшей вероятностью будут подвергать опасности будущую деятельность организации.

Обследование культуры и образа организации очень важно. Это факторы нетрадиционные, но имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура организации и ее образ (имидж).

Культурой организации называется атмосфера или климат в ней. Руководство использует культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования поведения определенных типов.

Имидж организации определяется тем впечатлением, которое создается организацией с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление может стимулировать или нет (какой имидж!).

Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

Чтобы определить насколько удачными являются культура и образ организации нужно ответить на следующие вопросы:

1. Хорошая ли репутация организации в отношении достижения ею своих целей?

2. Была ли она последовательна в своих действиях?

3. Какова организация по сравнению с другими в своей области?

4. Привлекает ли она хороших людей?

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон, необходимо факторы взвесить по степени важности. По весу факторов можно определить, какие из них требуют немедленного внимания, какие могут подождать, на какие можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к изучению и выбору стратегической альтернативы (стратегии), которая осуществляется на следующие этапах.

Пятый этап СП представляет собой изучение стратегических альтернатив.

Пройдя четыре предыдущих этапа, разработчик СП ответил на вопрос «Каким делом мы занимаемся?» и готов к ответу на вопрос «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас в ту точку, где мы хотим быть?».

Организация имеет 4 основные стратегические альтернативы. Это:

1. ограниченный рост

2. рост

3. сокращение

4. сочетание этих трех стратегий.

Альтернативы «Ограниченный рост» придерживается большинство организаций.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях (слияние корпораций).

Стратегия сокращения - альтернатива, которую реже всего выбирают руководители и которая является стратегией последнего средства. В этом случае уровень целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.

Альтернатива сокращения имеет несколько вариантов:

1. Ликвидация - наиболее радикальный вариант сокращения, когда осуществляется полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего, когда выгодно отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация используется при застойной экономике, когда фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. Сокращение сделает организацию более управляемой и может повысить уровень прибыли.

К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из 3-х рассмотренных стратегий.

На шестом этапе СП осуществляется выбор стратегии.

Цель этого этапа - выбрать такую стратегическую альтернативу, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Хотя выбор стратегии - обязанности высшего руководства организации, однако этот выбор должен быть поддержан большинством и должен быть определенным и однозначным. Поэтому решение по выбору стратегии должно подвергаться тщательному исследованию и оценке.

На выбор стратегии влияют различные факторы, например:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск полезен, но высокая степень риска может привести к гибели организации.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или не осознавая этого руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных ранее.

3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени может способствовать успеху и неудаче организации. Реализации даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Когда организация осуществляет бизнес на международных рынках, функция стратегического планирования приобретает дополнительную сложность. Руководство должно не только проводить анализ возможностей и опасностей внутри страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где предполагает вести бизнес.

При этом должны анализироваться следующие факторы: (основные).

1. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов.

2. Уровень квалификации рабочих, уровень заработной платы.

3. Отношение правительства к иностранной собственности.

4. Знание о труде и налогообложении.

5. Доступ к сырью и материалам.

6. Расходы на транспортировку продукции к основному рынку

В некоторых случаях возможности самого рынка какой-либо страны могут и не оправдать на начальной стадии размещения там предприятия, но все это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей проникновения на рынок для завоевания определенной его доли и рекламы продукции фирмы.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

Обоснованные цели, являющиеся результатом стратегического планирования, служат важнейшими компонентами эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Ведь цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели - как - рассматривается только в общем виде, а именно - каким бизнесом занимается организация.

Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечат достижение целей. Чтобы избежать такого неправильного толкования целей, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по достижению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Для облегчения достижения долгосрочных целей СП руководство должно разработать краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными. Такие краткосрочные цели называются тактикой.

Правила разработки тактики следующие:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на внешних уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать неправильного толкования планов. Таким этапом в планировании реализации стратегии является выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для действия и принятия решений, которые облегчают достижение целей. Политика обычно формулируется высшим управляющим на длительный период времени. По словам Штейна «Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия....» Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет каким образом могут быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента.

Одной политики для руководства действиями часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Она по существу представляет собой запрограммированное решение, которое использует предыдущий опыт и исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В этом случае руководитель, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Когда успешная реализация стратегического плана зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всякую свободу выбора. В этом случае руководители используют правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической конкретной ситуации.

Таким образом планирование реализации стратегий представляет собой следующую схему, представленную на Рис. 38 .

Успешная реализация плана зависит не только от четко сформулированной тактики, политики, процедур и правил, но и должна найти отражение в бюджете.

Бюджет представляет собой метод распределения ограниченных ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации.

Составление бюджета осуществляется за 4 этапа, представленных на Рис. 39 .

Кроме выделенных средств бюджета каждый руководитель в организации должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. И в соответствии с этими целями должен управлять своим подразделением.

Управление по целям состоит из 4-х следующих этапов, представленных на Рис. 40 .

Первый этап - выработка целей - осуществляется высшим руководством для работников следующего уровня в нисходящем порядке, т.е. «сверху-вниз».

Подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Это могло бы быть реализовано на совещаниях, где починенные обсуждают цели и перспективы подразделений на будущий год. На основе полученной информации каждый подчиненный мог бы подготовить набор конкретных показателей работы подразделения, которое он возглавляет. Затем руководитель отдела рассмотрел бы цели этих подразделений с каждым подчиненным и обеспечил их увязку.

Второй этап - планирование действий, он осуществляется за 6 стадий.

А) Определение действий (основных задач и мер), необходимых для достижения целей.

Б) Создание календарного плана их выполнения

В) Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого действия.

Г) Оценка затрат времени для каждого действия.

Д) Определение ресурсов, необходимых для каждого действия (операции). Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета.

Е) Проверка сроков и коррекция планов действия. После обсуждения с подчиненными и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены.

Третий этап - проверка и оценка результатов работы - наступает после истечения установленного периода времени. Его задача - определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.

Четвертый этап (последний) - принятие корректирующих мер. Принимая, что цели не были достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принимать меры для корректировки отклонений.

Если цели были достигнуты, или принимая во внимание результаты этапа проверки, процесс управления по целям нужно начинать заново - с установлением целей на предстоящий период.

Разработанная стратегия должна периодически оцениваться, чтобы ответить на вопрос является ли выбранная стратегия правильной, соответствующей целям организации.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно, охватывая все уровни управления - сверху вниз.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, которые используются в процессе оценки:

Количественные

Доля рынка

Рост объема продаж

Дни потерянные из-за забастовок

Уровень затрат и эффективность производства

Уровень затрат и эффективность сбыта

Текучесть кадров

Невыходы на работу

Удовлетворенность работников

Чистая прибыль

Курс акций

Норма дивидендов

Доход в расчете на акцию

Прибыль на капитал

Выплаты по ценным бумагам

Качественные

Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров

Расширение объема услуг клиентам.

Углубление знания рынка.

Снижение количества опасностей.

Использование возможностей.