Тема 11. Планирование

Планирование является одной из основных функций управления. В процессе планирования принимается решение о том, какие цели деятельности организации должны быть выбраны и что нужно делать конкретно, чтобы наиболее эффективным образом их достичь. Таким образом, планирование позволяет разработать программу действий организации на будущие периоды.

Существует несколько видов планирования:

1. разработка бизнес-плана;

2. стратегическое планирование;

3. технико-экономическое планирование;

4. календарное планирование.

1. Разработка бизнес-плана.

В современных условиях динамичного рынка организация, чтобы выжить и успешно действовать, должна быть предприимчивой, должна работать как предприниматель.

Термин «предприниматель» был введен французским экономистом Кантиллоном, жившим в ХУШ веке. И с тех пор это слово означает человека, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или с разработкой новой идеи, новой продукции или нового вида услуг, предлагаемых обществу.

Менеджер организации должны быть предприимчивым, должен активно искать возможности и намеренно рисковать, добиваясь изменений и усовершенствований, чтобы обеспечивать жизнеспособность своей организации в условиях неустойчивой внешней среды. Предприимчивость требуется на каждом уровне. Крупные предпринимательские действия, которые сопряжены со значительным риском, требуют решений, которые выносятся на высшем уровне управления. Но решения эти обычно опираются на информацию и на мысли, высказанные руководителями среднего звена. Если менеджеры среднего звена не могут или не хотят рисковать в связи с возникновением новых идей - предпринимательская способность организации серьезно ограничивается. Руководители на всех уровнях, даже младшие менеджеры, должны искать возможности совершенствования работы и повышения эффективности своей организации. Мастер, который разрабатывает и внедряет более эффективный способ выполнения конкретной операции, по духу своему такой же предприниматель, как и руководитель предприятия, который решает вложить 100 млн. долларов в разработку новой продукции или нет.

Быть предпринимателем нелегко, будь это собственное дело или работа в структуре сложившейся организации. Это ведь совсем особая манера жизни, предполагающая готовность принимать самостоятельные решения, рисковать, действовать быстро и работать много (больше чем 8 часов в день). Далеко не каждый способен на такой образ жизни. Да и общество всегда стремиться сопротивляться переменам, какими бы полезными они не были.

Однако, всегда нужно помнить, что только та организация добивается успеха, которая работает как предприниматель. Ярким примером этому является компания IBM. По мнению специалистов ее успех и жизнеспособность в таком динамичном бизнесе, как компьютерный, объясняется тем, что ей удается быть предпринимательской, несмотря на громадные размеры.

Развитие предпринимательства в нашей стране является ключом для создания всей структуры новой экономики. Эффективность рыночных отношений, степень их развития напрямую связана с развитием предпринимательства, особенно в малом и среднем бизнесе. Малый бизнес обладает высокой степенью гибкости, т.е. способностью перенастраиваться и реагировать на изменение спроса и конъюнктуры как внутреннего, так и внешнего рынка.

По мнению специалистов для создания рыночных отношений в нашей стране необходимо иметь не менее 500 тыс. малых и средних предприятий. Термин «малое» предприятие определяет только его размеры (количество работающих в промышленности и строительстве до 200 чел; в науке и научном обслуживании до 100 чел; в непроизводственной сфере до 25 чел; в розничной торговле до 15 чел.)

Для быстрого создания системы малого предпринимательства осуществляется разгосударствление крупных предприятий, их дробление, выделение филиалов и отдельных цехов в самостоятельные предприятия. Причем создание МП допустимо на основе любых форм собственности, как отдельными гражданами, так и коллективами, общественными организациями. В странах с развитой рыночной экономикой доля МП очень велика. Так, в США из 11 млн. фирм, 10,8 млн - малые, на них работает 60% работоспособного населения.

В главе «Новое в управлении» авторы монографии «Основы менеджмента» пишут о том, что «сейчас более высока вероятность стать предпринимателем или сотрудником малого предприятия. Это означает, что в отличие от 50-60-х годов, когда дорога к успеху в карьере руководителей шла через длинную службу в гигантских корпорациях, сейчас честолюбивые новые менеджеры могут основать свою небольшую фирму или попробовать начать в небольшом динамичном предприятии».

Для того, чтобы начать новое дело, новый бизнес, необходимо тщательно спланировать, как его организовать.

С этой целью и разрабатывают бизнес-план. Без разработки бизнес-плана вообще нельзя браться за дело, иначе возможность неудачи будет слишком большой.

Бизнес-план - это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос «стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств?» Конечно, каждый предприниматель-новичок старается продумать эти вопросы, но очень важно составить бизнес-план на бумаге в соответствии с определенными требованиями и провести специальные расчеты - это помогает заранее увидеть будущие проблемы и понять преодолимы ли они и где нужно заранее «подстелить соломки».

Таким образом, бизнес -план - это проводник в мир современного цивилизованного бизнеса. Он помогает преодолеть те трудности, которые ждут на этом пути.

Кроме того, бизнес-план - документ стандартный для большинства стран с развитой рыночной экономикой, а потому иностранные бизнесмены, с которыми хотелось бы наладить сотрудничество, будут ждать именно такого документа, а не общих слов о намерениях и перспективах.

Наконец, во всем мире принято выдавать ссуды предпринимателям только после тщательного анализа их бизнес-планов. Это обычно требование к любому заемщику. Видимо, скоро это станет повседневностью и в отечественных коммерческих банках, когда они начнут более серьезно заниматься кредитованием предпринимателей и вынуждены будут тщательно взвешивать - какой из заявок отдать предпочтение.

Разработка бизнес-плана помогает предпринимателю решить 4 основные задачи:

1. Изучить емкость и перспективы развития будущего рынка сбыта.

2. Оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции и соразмерить их с теми ценами, по которым можно будет продать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность дела.

3. Обнаружить всевозможные «подводные камни», подстерегающие новое дело в первые годы его реализации.

4. Определить те показатели, по которым можно будет регулярно определять: идет ли дело на подъем или катится к провалу.

Бизнес-план - документ перспективный и составлять его рекомендуется на 3-5 лет вперед. При этом для первого года основные показатели рекомендуется делать в помесячной разбивке, для второго - поквартальной и лишь, начиная с третьего года - можно ограничиться годовыми показателями.

Основные этапы разработки бизнес-плана следующие (См. рис. 31 ).

Вот некоторые рекомендации по разработке бизнес-плана.

Бизнес-план начинается с раздела, в котором описываются те товары и услуги, которые будут объектом бизнеса. Выбирая товар или услуги, нужно иметь в виду достаточно ли ресурсов, чтобы справиться с его разработкой и производством и обеспечит ли он конкурентоспособность. Каждое дело в бизнесе требует разных ресурсов. Например, для того, чтобы заняться оказанием услуг, часто достаточно собственных рук и денег на приобретение необходимого инструмента и запчастей, и оплату транспортных расходов при поездках к клиентам. Для того, чтобы заняться оптовой и розничной торговлей потребуются уже не только руки и деньги, но и материалы (например, для упаковки товаров), а также оборудование (весы, торговая мебель). Если же решено организовать выпуск какой-то продукции, то в этом случае потребуется еще и производственное оборудование, сырье, материалы, финансовые ресурсы.

При выборе товара или услуги необходимо иметь устойчивую конкурентоспособность.

Современная теория конкурентоспособности, нашедшая развитие в книгах профессора Гарвардского университета Майкла Портера, выделяет всего два типа конкурентных преимуществ:

1. более низкие издержки;

2. специализация.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты.

Специализация - это вовсе не сосредоточение на выпуске только определенного круга товаров, как можно было бы подумать, а способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, то есть цену более высокую, чем у конкурентов.

При этом в любой данный момент времени предприниматель может строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ - либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной товаров, либо на специализацию, вызывая интерес у более взыскательных и требующих прежде всего, высокого качества клиентов. Но совмещать оба вида конкурентных преимуществ нельзя - такая попытка приведет только к неудаче, что доказано множеством примеров.

Какие же стратегии возможны (См. табл. 8 )

Таблица 8

Диапазон конкуренции	В ид конкурентного преимущества
Широкий	Ориентация на издержки	Уникальность и лидерство
Узкий	Упор на издержки	Выборочная специализация

Диапазон конкуренции - это широта номенклатуры товаров, которые предприниматель собирается изготавливать и продавать.

Эта таблица сводит воедино все основные стратегии обеспечения конкурентоспособности. Чтобы лучше понять смысл этих стратегий, рассмотрим их на примере одного из мировых рынков - рынка судов, где в соответствии с этими стратегиями действуют четыре группы изготовителей:

• японские фирмы,

• фирмы южной Кореи

• скандинавские фирмы

• судостроители Китая.

Японские судостроительные фирмы развивают свои операции со стратегией А2. Это означает, что они производят продукцию высшего мирового качества, причем по широкой номенклатуре. Естественно, что японские суда дороги, но зато это лучшее, что может найти состоятельный покупатель, если он хочет получить корабль высшего качества или нестандартное судно.

Фирмы Южной Кореи тоже производят широкую гамму кораблей, но их стратегия конкурентной борьбы основана все же не на специализации, а на более низких издержках производства (А1). То есть верфи этой страны изготавливают большой ассортимент кораблей стандартного мирового уровня качества и со стандартной (заметно более низкой, чем у японцев) ценой.

Судостроители Скандинавии не могут позволить себе выпуск широкой гаммы кораблей - это было бы слишком рискованно при масштабах экономики их стран. Поэтому они сосредоточились на выпуске кораблей всего двух типов: круизных лайнеров и ледокольных кораблей (стратегия Б2). Их корабли представляют собой высший уровень (мировой) в своих классах и стоят недешево. Состоятельный покупатель, не стесненный в деньгах, которому нужен самый комфортабельный круизный лайнер, конечно же, купит его в Скандинавии.

Верфи Китая не могут пока обеспечить выпуск широкого набора судов, а свою конкурентоспособность обеспечивают за счет небольшого круга судов, но зато эти суда наиболее дешевые и поэтому доступные покупателю небогатому, который не предъявляет особых требований к качеству (стратегия Б1).

Конечно, престижнее действовать в соответствии со стратегией А2, выступая в роли законодателя мирового технического прогресса. Но успешно жить (даже на мировом рынке) можно и при стратегии Б1, если на товарный рынок приходит достаточно много покупателей с крайне ограниченными финансовыми возможностями.

Выбор же наиболее подходящей стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями предприниматель располагает. Так, если у него устаревшее оборудование, невысокая квалификация работников и нет интересных технических новинок, но зато невысокая заработная плата и прочие затраты на производство, то он может принять на вооружение стратегию А1 или Б1 (в зависимости от того, сколь широкую номенклатуру товаров он способен производить).

Если же сырье и материалы ему обходятся очень дорого, но на предприятии есть неплохое оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то предприниматель может попытаться достичь конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей и немалую себестоимость, а следовательно, и цену (стратегии А2 и Б2).

Естественно, что предприниматель вовсе не обязан до конца дней своих придерживаться только одной, некогда выбранной им стратегии конкурентоспособности. Именно об этом и говорят те стрелки, что показаны в таблице. 9

Таблица 9

Цена (руб)	Сумма, идущая на покрытие условно-перем. затрат	Суммы, идущая на покрытие условно-пост. затрат	Число изделий, необходимое для возмещения всей суммы условно-постоянных затрат (400 000)
1000	600	400	1000
1100	600	500	800
1200	600	600	667
1400	600	800	500

Начав, допустим, со стратегии Б1, т.е.. освоив выпуск 1-2 изделий, доступных широкому кругу небогатых покупателей, он дальше может начать подготовку к освоению другой стратегии. Если он пойдет по пути расширения ассортимента, сохраняя столь же низкие цены, оправдывающие не особенно высокий уровень качества, то придет к стратегии А1, которая позволит ему резко увеличить объемы реализации и сумму получаемой прибыли (при довольно умеренной рентабельности, т.е. при не слишком-то высоком отношении этой прибыли к сумме вложенных в дело средств).

Если же предприниматель не предполагает расширять ассортимент, а все доходы собирается направлять на повышению качества своих товаров, то этот путь приведет к стратегии Б2, и принесет репутацию высококлассного изготовителя, за товары которого не жалко заплатить и подороже. Вероятно, этот путь не сулит ему очень большой массы прибыли, но зато может обеспечить достаточно высокий уровень рентабельности. И если он потом пожелает акционировать свое дело и выпустить акции в открытую продажу, то цена их может оказаться достаточно высокой - ее будет подкреплять хорошая репутация фирмы и приличный уровень рентабельности.

Конкурентоспособность может быть неустойчивой, если предприниматель выбирает преимущества низкого порядка. Низкий порядок конкурентных преимуществ связан с тем, что предприниматель использует дешевые рабочую силу, материалы (сырье), энергию. Эти преимущества потому называют преимуществами низкого порядка, что они очень легко могут быть потеряны вследствие роста цен и заработной платы или потому, что дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать (или перекупить) ваши конкуренты.

Преимущества с малой устойчивостью не способны обеспечить преимущества над конкурентами надолго.

К преимуществам высокого порядка принято относить: уникальную продукцию, уникальную технологию и специалистов, хорошую репутацию фирмы. И действительно, если конкурентное преимущество будет достигнуто за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для уничтожения такого преимущества конкурентам надо либо разработать аналогичную продукцию, либо придумать что-то лучшее, либо, на худой конец - выкрасть секреты с помощью промышленных шпионов. Согласитесь, что все три варианта недешевы и уж по крайней мере требуют немалого времени для своей реализации. А значит, предприниматель на некоторое время оказывается на рынке в особом положении - устойчиво конкурентоспособным.

Особенно ценное преимущество - хорошая репутация фирмы. Это преимущество достигается с большим трудом,. медленно и требует больших затрат на его поддержание. Неудивительно поэтому, что за рубежом все фирмы уделяют столь много внимания так называемым «паблик рилейшнз», то есть отношениям с общественностью, с целью формирования и сохранения своей хорошей репутации.

Принимая все это во внимание, следует признать самыми надежными стратегиями обеспечения конкурентоспособности А2 и Б2, но для начала, вполне пригодны и стратегии А1 и Б1.

После того, как предприниматель выбрал тот круг товаров, которые станут предметами его бизнеса, взвесив все «за» и «против», ему нужно убедить в правильности своего выбора будущих читателей бизнес-плана - потенциальных инвесторов. Для этого нужно предельно четко ответить на такие вопросы:

1. Какие потребности призван удовлетворить его продукт или услуга?

2. Что особенного в нем и почему потребители будут отличать его от товаров (услуг) конкурентов и предпочитать?

3. Как долго этот товар будет новинкой на рынке?

4. Какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности или технология продукта?

Для успеха бизнес-плана надо включить в него фотографию или очень хороший рисунок товара, позволяющий составить о нем достаточно четкое представление. Очень важно четко охарактеризовать основные качественные характеристики выбранного товара, преимущества его дизайна и даже особенности упаковки. В этом разделе бизнес-плана должна содержаться информация о той цене, по которой предполагается продавать товар, о затратах на его производство и примерной величине прибыли, которая будет получена от каждой единицы товара. Эта информация может быть получена при разработке последующих разделов плана, но в самом плане ее необходимо указать уже в первом разделе.

Второй этап разработки бизнес-плана - анализ будущего рынка сбыта - является одним из важнейших этапов, и на эту работу нельзя жалеть ни сил., ни средств.

Опыт показывает, что неудача большинства провалившихся со временем проектов была связана со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости. Поэтому готовя те 5-6 страниц текста, в которых должен уместиться этот раздел, необходимо предварительно собрать и обработать большой объем информации. Начинать анализ надо со сбора самых первых сведений, которые вам потребуются:

1. Кто будет покупатель товары?

2. Где ниша этого товара на рынке?

Нет ничего ошибочнее, чем полагать, что достоинства выбранного товара столь очевидны, что его захотят купить все жители определенного региона или все предприятия той или иной отрасли.

Поиск ответа на эти вопросы осуществляется за несколько этапов:

1. Оценка потенциальной емкости рынка, то есть общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить скажем, за месяц или год.

Она зависит от многих факторов (социальных, национально-культурных, климатических, а главное, экономических, в том числе от уровня доходов (заработков) покупателей, структуры их расходов, темпов инфляции, наличия ранее купленных товаров аналогичного назначения. Конечно, если набор учитываемых факторов зависит от характера вашего проекта.

2. Оценка потенциальной суммы продаж, то есть той доли рынка, которую предприниматель мог бы захватить и, соответственно, той максимальной суммы реализации, на которую он может рассчитывать.

Пример. Предприниматель хотел бы открыть маленькую авторемонтную мастерскую. Обойдя поздно вечером близлежащие дворы, он подсчитал, что там ночует примерно 300 машин. Кроме того, рядом находятся 2 коллективные стоянки на 100 машин, каждая и один кооперативный гараж на 60 машин. Итого 500 машин, хозяев которых можно рассматривать как своих потенциальных клиентов. Но при одной из автостоянок уже действует мастерская, занимающаяся шиномонтажем и регулировкой двигателей. Ее услугами, как установил предприниматель, понаблюдав за работой конкурентов пару дней, пользуется за день 10-15 автовладельцев, в том числе и те, у кого нет места на этой стоянке. Дальше ему предстоит оценить, сколько владельцев машин ежемесячно нуждаются в услугах автомеханика, сколько из них он сможет привлечь своим ассортиментом услуг и уровнем оплаты, а сколько будут обращаться к конкурентам. В итоге такого анализа, который называется маркетинговыми исследованиями, можно, пусть даже ориентировочно, но рассчитать примерное число будущих клиентов.

3. На третьем этапе - прогнозе объемов продаж - предстоит определить сколько реально можно продать товаров (выручить средств за оказанные услуги) при возможных для предпринимателя затратах на рекламу на том уровне цен, который он намерен установить. И главное, как этот показатель будет изменяться из месяца в месяц, из квартала в квартал, да и в течение нескольких лет подряд.

Подготовка такого прогноза возможна с помощью различных методов, самые сложные из которых предполагают использование больших массивов статистической информации, методов математического моделирования, компьютерной технологии, проведение маркетинговых экспериментов и, конечно, требуют больших затрат. Это по силам и необходимо крупным фирмам, для которых ошибка в оценке рынка чревата миллионными убытками. В том же случае, когда речь идет о малом бизнесе, достаточно ограничиться простыми экспертными прикидками, опирающимися на профессиональный опыт предпринимателя или опыт специалистов, которым можно заплатить за консультацию.

Кстати, если уж он будет обращаться за помощью к специалистам, было бы неплохо обсудить с ними и цену, по которой покупатели будут согласны устойчиво покупать продукцию.

При исследовании рынка предприниматель должен собирать информацию о своих возможных конкурентах, их товарах, качестве их продукции, примерных ценах и условиях продаж. А это тоже должно быть отображено в бизнес-плане, чтобы инвестор мог оценить полноту представления предпринимателя о рыночной конъюнктуре и, соответственно, продуманность разработанного предпринимателем проекта.

Для наших предпринимателей составление этого раздела проекта затруднено тем, что очень сложно найти достоверные сводные исследования рынка. Для зарубежных предпринимателей все гораздо проще. Они могут получить нужные данные в местных торговых палатах, а также в своих отраслевых и торговых ассоциациях. Такие ассоциации широкого распространены во всем мире. У нас они делают лишь первые шаги.

В бизнес-плане оформляется специальный раздел о конкурентах на том рынке, куда должна поступить продукция. В этом разделе конкретно нужно ответить на следующие вопросы:

1. Кто является крупнейшим производителем подобных товаров?

2. Как обстоят их дела с объемами продаж, с доходами, с внедрением новых моделей, с техническим сервисом (если речь идет о машинах)?

3. Много ли внимания и средств они уделяют рекламе своей продукции?

4. Что представляет собой их продукция: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей?

5. Каков уровень цен на продукцию конкурентов. Какова их политика цен?

Отвечая на эти вопросы, нужно всеми силами удерживаться от серьезной ошибки при составлении бизнес-плана - лакировки действительности. Нельзя поддаваться этому соблазну. Если предприниматель хочет утвердиться в этой отрасли надолго, то дороже всего для него должна быть репутация. Очень может быть, что предпринимателю удается ввести в заблуждение инвесторов и получить от них деньги. Возможно также, что это сойдет с рук и инвесторам не придется начать разбирательство, почему их средства были использованы так неудачно. Если же это не пройдет, то за предпринимателем закрепится репутация, в лучшем случае, низкоквалифицированного бизнесмена, в худшем - обманщика. И тогда получение следующих порций кредитных или инвестиционных вливаний (а без них не может обойтись ни один растущий предприниматель) окажется для него куда более сложным, а главное обойдется дороже. Потому что, чем рискованнее вложение денежных средств (а что может быть рискованнее, чем кредитование глупца или мошенника!), тем дороже оно обходится заемщику, так как инвестор закладывает в ставку процента резерв страхования от неудач. Поэтому лучше оценивать внешних конкурентов предельно трезво, указывая те реальные пробелы в их стратегии или качестве товаров, которые открывают для предпринимателя шанс добиться успеха. Тогда ему гарантированы уважение инвесторов и более высокие шансы на получение средств.

Центральными этапами разработки бизнес-плана является разработка планов производства и маркетинга, которые осуществляются на пятом и шестом этапах.

В плане маркетинга разрабатываются следующие основные элементы:

1. схема распространения товара (через собственные фирменные магазины или через оптовиков)

2. ценообразование (какие цены и какой уровень прибыльности они дают)

3. реклама (как организуется и сколько на это потребуется средств)

4. методы стимулирования продаж (за счет расширения рынка сбыта или за счет поиска новых форм привлечения покупателей)

5. организация послепродажного обслуживания клиентов (как организуется и сколько на это нужно средств)

6. формирование общественного мнения о фирме и товарах (как добиваться хорошей репутации товаров и фирмы).

За каждым из этих пунктов целый ряд непростых вопросов и если у предпринимателя нет специального образования по маркетингу, то он должен познакомиться со специальной литературой, чтобы успешно решать эти вопросы.

Центральным вопросом при разработке плана маркетинга является формирование цен на товары или услуги. Этот процесс осуществляется за 7 этапов.

На первом этапе ставится задача ценообразования, то есть определяется чего желательно добиться с помощью политики цен на товары, (услуги), которые будут производится. Возможны различные варианты:

1. Вариант, когда предпринимателя может заинтересовать увеличение объема продаж, завоевание репутации и захват как можно большей доли рынка. В этом случае может быть полезной политика ценового проникновения, предполагающая установление первоначально пониженных цен на продукцию. Такой политикой, например, часто пользуется компания IBM. Создав новую модель, она выбрасывает ее на рынок по крайне низкой цене (едва покрывающей издержки производства). Такая цена порождает большой потребительский спрос, что дает возможность резко увеличить масштабы производства этого товара - «звезды спроса». При крупномасштабном производстве достигается быстрое снижение издержек и новинка становится рентабельной, что в сочетании с большими объемами ее сбыта приносит фирме значительные суммы прибыли.

2. Вариант, когда предприниматель может поставить иную цель - получение побыстрее наибольшей прибыли. Такая потребность чаще всего вызывается необходимостью быстро вернуть взятые в кредит средства или выплатить увеличенные дивиденды ради повышения курса акций и проведения дополнительной их эмиссии. В этом случае можно попытаться установить цены с высокой долей прибыли в них, если, конечно, состояние рынка и качество товаров позволяет надеяться на их сбыт даже при такой цене. Такая политика ценообразования пригодна применительно к престижным товарам. Например, такой политики, придерживается компания «Мерседес-Бенц», успешно продавая свои товары даже на пресыщенном рынке США по чрезвычайно высоким ценам (последняя модель этой фирмы стоит 117 тыс долл)

На втором этапе ценообразование определяется спросом на товары. Специалист по маркетингу сформулировал бы эту задачу иначе: «определение эластичности спроса на товары от цен, по которым предприниматель хочет их продать», то есть сколько товаров можно продать по различным ценам.

Для этого нужно пользоваться кривой эластичности спроса от цен (см рис. 32 )

Этот график показывает, насколько сокращается количество проданных товаров при росте цен на них и насколько оно может возрасти при снижении цены.

Такая закономерность характерна лишь для товаров с так называемым эластичным спросом. Объемы продажи товаров первой необходимости и товаров, производимых монополистами почти не меняются при росте цен. Они называются товарами с неэластичным спросом.

Точная оценка формы кривой эластичности спроса - дело сложное и дорогостоящее, требующее привлечения специалистов. Но обойтись без нее вообще нельзя. Поэтому, если у предпринимателя нет средств на проведение таких исследований или трудно отыскать специалистов-маркетологов, надо попытаться определить вид этой кривой хотя бы приблизительно, на основе экспертных оценок опытных специалистов по торговле товаров того типа, который предприниматель собирается выпускать. Пусть они, опираясь на свой опыт и знание рынка, скажут ему, сколько примерно товаров можно будет продать при том или ином уровне цен, а также - при каком уровне цен может начаться затоваривание и покупатели вообще не станут брать этот товар.

На основе этой информации можно построить еще одну очень полезную кривую - так называемую кривую валового дохода фирмы, если понимать под валовым доходом выручку от реализации товаров (см. Рис ). Эта кривая показывает, как при данном состоянии рынка будет изменяться выручка по мере роста объемов производства.

Очевидно, что пока товар будет в новинку и будет хорошо распродаваться при высоком или даже более высоком уровне цены, доходы будут расти почти пропорционально росту объемов выпуска.

Затем может начаться насыщение спроса или появятся конкурирующие товары. Это приведет либо к возникновению остатков нереализованных товаров, либо к необходимости снижения цен. В любом случае следствием этого явится снижение общей суммы выручки даже при росте количества товаров. Следовательно, с помощью этой кривой вы можете заранее прикинуть последствия различных вариантов перспектив своей стратегии развития бизнеса и описать их в бизнес-плане. Это покажет инвесторам, что предприниматель реалистично подходит к своей деятельности и готов справиться с любыми неожиданностями, которые может преподнести рынок.

Наконец, экспертная оценка эластичности спроса от цен покажет ту максимальную цену, по которой товар может быть принят рынком. Но тут следует оговориться, что максимальная цена - это еще не лучшее решение.

3. На третьем этапе осуществляется оценка издержек, а затем и поиск путей их снижения - занятие, обязательное для любого предпринимателя.

От уровня себестоимости (а также капиталоемкости производства) зависит вид кривой эластичности цены от предложения (см Рис 33 ).

Эта кривая показывает, что, чем выше цена товара на рынке, тем в больших объемах производители готовы выпускать этот товар. Но наращивание производства требует дополнительных инвестиций, а их источником (если не брать кредит и не выпускать акций) может быть только прибыль.

Прибыль же - это разность между выручкой и себестоимостью. Значит, чем ниже себестоимость, тем выше прибыль и быстрее можно набрать денег для инвестирования. Если совместить на одном поле кривые эластичности спроса и эластичности предложения, то этот график покажет, при каком уровне цены может быть продан весь объем выпущенных товаров и какова цена, балансирующая спрос и предложение (см Рис 35 ). Эта цена называется ценой рыночного равновесия.

Используя этот график, можно смоделировать разные варианты своей стратегии. Например, можно прикинуть, сколько единиц товара можно реально продать при том или ином уровне цен. Чем ниже цена, по которой предприниматель согласен продавать товар, тем более полого будет проходить кривая эластичности предложения, тем ниже она пересечет кривую эластичности предложения, тем больший объем товаров может быть реализован на рынке. В этом случае теряется прибыль с каждой единицы товара, но зато выигрывается в общей массе прибыли.

И наоборот, стремясь получить максимальную прибыль с каждой единицы товара, предприниматель может завышать цену. В этом случае кривая эластичности предложения будет более крутой, и точка ее пересечения с кривой эластичности спроса окажется ближе к началу координат. Это означает, что количество единиц товара, который можно реализовать уменьшится.

Нужно выбрать одну из этих стратегий и в бизнес-плане обосновать причины выбора и показать, чем она выгодна.

Ясно, возможности маневра при выборе стратегии прямо зависят от затрат на изготовление товара. Ведь именно издержки определяют ту минимальную цену, с которой товар начинает приносить прибыль.

Поэтому на 3-ем этапе осуществляется оценка издержек, а затем и поиск путей их снижения, чтобы обеспечить максимально возможную прибыль.

При анализе необходимо себестоимость разделить на две части:

1. Условно-постоянные затраты

2. Условно-переменные затраты.

Условно-постоянные затраты - это те затраты, которые практически не зависят от изменения количества выпущенной продукции (арендная плата за помещения, оборудование, а также административные и иные накладные расходы).

Условно-переменные, напротив, изменяются прямо пропорционально объемам выпуска товаров (затраты на материалы, энергию, комплектующие изделия, заработная плата).

Изменение себестоимости продукции имеет следующий вид (См Рис. 36 ).

Изменение себестоимости отражает ряд важных закономерностей, которые нужно учитывать, готовя бизнес-план.

Крутой подъем кривой себестоимости в левой части связан с тем, что в первое время после создания нового предприятия или внедрения нового товара издержки высоки и даже растут по мере увеличения выпуска. Причина в том, что в этот период обычно технология и организация производственной деятельности еще отлажены недостаточно, а значит низка производительность труда и высок процент брака. Устранение этих факторов требует времени и на этот период нужны финансовые резервы, чтобы компенсировать недостаточность прибыли или даже ее отсутствие (убытки). Дальнейшее выравнивание кривой себестоимости и даже ее снижение определяются двумя факторами. Во-первых, завершается период освоения, а значит снижается процент брака и повышается производительность труда (следовательно на каждую единицу продукции приходится все меньшая величина заработной платы).

Во-вторых, начинает сказываться так называемый «эффект масштаба».

Его суть состоит в том, что в силу стабильности условно-постоянных расходов рост объема выпуска ведет к сокращению той величины этих затрат, которую приходится включать в себестоимость каждой единицы продукции.

Наконец, новый подъем кривой себестоимости связан с тем, что при резком увеличении объемов производства затраты обычно тоже вначале возрастают из-за необходимости дополнительных вложений в производство, связанных с расширением площадей, приобретением нового оборудования, наймом и обучением новых работников. Если продукция пользуется устойчивым спросом, оправдывающим эти дополнительные затраты, то этот прирост затрат в будущем окупится и перейдет в новое снижение себестоимости. Но это будет потом, а вначале предпринимателя ожидает временное снижение прибыльности, что потребует финансовой подстраховки. И об этом он тоже должен написать в бизнес-плане, поскольку это прямо повлияет на общий размер его финансовых потребностей в той перспективе, на которую составляется бизнес-план.

Дальше нужно проанализировать еще один график, он называется график прибыльности и представляет собой комбинацию графиков валового дохода и графика «себестоимости» (см Рис 36 )

Точка безубыточности служит порогом между убыточностью и прибыльностью и надо стремиться к ее быстрейшему достижению. Ключ к этому - рациональное сочетание стратегии ценообразования и производства продукции.

Способы решения этой задачи рассмотрим на конкретном примере.

Предположим, что условно-постоянные расходы, связанные с организацией нового дела составят 400 000 рублей. Условно-переменные же затраты на изготовление единицы товара равны 600 рублей.

Сколько же надо изготовить изделий, чтобы возместить наряду с условно-переменными и всю сумму условно-постоянных затрат.

Естественно, что это будет зависеть от того, по какой цене будет продаваться товар. Рассмотрим различные варианты цен и определим, что они дадут. (См таб 9 выше)

Далее нужно учесть состояние рынка, для чего воспользуемся кривой эластичности спроса (см Рис 32 )

Зависимость цены от затрат и эластичности спроса представлена на таблице 10.

Таблица 10

Цена (руб)	Возможный сбыт	Число изделий, при котором достигается безубыточность	Число изделий, которые будут приносить прибыль
1000	1000	1000	0
1100	900	800	100
1200	800	667	133
1400	100	500	убытки

Из этой таблицы ясно, что при данном уровне затрат и существующей рыночной ситуации наиболее разумной стратегией будет выпуск 800 ед. товара и реализация его по цене 1200р за штуку.

Кстати, хотя построение графика прибыльности и расчет наилучшего уровня цены осуществляется при подготовке раздела «план маркетинга», привести его нужно не здесь, а в разделе, посвященном финансовым аспектам проекта, о котором речь еще впереди.

Хотя по расчетам наилучшей кажется цена в 1200 рублей, но устанавливать ее на рынке можно только в том случае, если там нет конкурентов (монополия в выпуске товара). Если же есть конкуренты, нужно перейти к следующему этапу.

4-ый этап формирования цены - проведению анализа цен и товаров конкурентов . Изучение товаров и цен конкурентов преследует конкретную цель - определить так называемую цену безразличия, т.е. такую цену, при которой покупателю все равно, чей товар покупать. Определив эту цену предприниматель может преодолеть такое «безразличие» и добиться, чтобы покупали товар именно у него.

Как это делается, можно показать на примере известной тракторостроительной американской компании «Катерпиллер».

Ситуация такова. Эта компания предлагает покупателям приобрести новую модель по цене 24000 долларов. Но по основным техническим характеристикам эта модель аналогична трактору конкурирующей фирмы, который стоит всего 20 000 долларов. У покупателя возникает вопрос: почему ему предлагают платить на 4000 долларов больше?

Отвечая на этот вопрос торговые агенты фирмы предлагают покупателям познакомиться с расчетом цены, который выглядит следующим образом:

20 000 долл. - цена за трактор, аналогичный трактору конкурента

3 000 долл. - премиальная цена за повышенную долговечность

2 000 долл - премиальная цена за повышенную надежность

2 000 долл - премиальная цена за повышенный уровень сервиса

1 000 долл - стоимость более длительной гарантии на узлы и детали.

28 000 - реальная цена нового трактора фирмы «Катерпиллер» с учетом всех преимуществ.

4 000 долл. - поощрительная скидка с цены для поощрения покупателей.

24 000 - окончательная цена.

Таким образом с помощью расчетов покупателя убеждают в том, что заплатив на 4 000 долларов больше, чем за трактор конкурента, они на самом деле экономят 4000 долларов и получают изделие, которое в ходе многолетней эксплуатации им сбережет еще большую сумму. И покупают трактор Катерпиллер. Естественно, что для каждой фирмы будет свое решение, зависящее от особенностей ее товара, репутации и возможностей. Но во всех случаях отталкиваться нужно от цены безразличия, прикидывая потом, преодолевать ли это безразличие пониженной ценой, повышением качества, условиями платежа или улучшением сервиса.

5-ый этап формирования цен - выбор постоянно используемого метода установления цен. Практика рыночного ценообразования знает несколько наиболее распространенных методов:

1. Затратный метод Ц = С/(1-П)

П - минимально приемлемая доля прибыли

С - себестоимость

Этот метод удобен своей простотой и возможностью обходится без сложных и дорогих исследований рыночной ситуации. Но применять его можно только в том случае, если на рынке нет конкурентов. Метод может оказаться опасным, если на рынок вторгнутся конкуренты с более низким уровнем затрат. Им ничего не стоит установить более низкие цены и вытеснить вас с рынка, потому что вы не сможете пойти на такое снижение цен: не позволяет высокий уровень себестоимости.

2. Метод, получивший название «глупое следование за конкурентом». Этот метод приемлем и удобен для малых фирм, которым не по карману проводить собственные маркетинговые исследования и они поэтому могут положиться на квалификацию маркетологов фирм-лидеров, формирующих политику цен этих фирм. В названии этого метода не зря присутствует прилагательное «глупое». Дело в том, что избрав такой путь предприниматель привязывает себя к фирме - лидеру и теряет самостоятельность в коммерческих решениях. И эта зависимость даже опасна, если фирма лидер проведет тайную модернизацию производства и вдруг пойдет на существенное снижение цен, которого предприниматель сделать не может и он будет вытеснен с рынка.

3. Затратно-маркетинговый метод - самый сложный, но и самый надежный, так как он сочетает анализ себестоимости (рассмотренный выше) и формирование цен с учетом принятой предпринимателем маркетинговой практики.

6-ый этап формирования цены - этап установления окончательных размеров цен. Этот этап реализуется в ходе конкретных переговоров с покупателями.

На этом этапе решаются две задачи:

1. Создать собственную систему скидок.

2. Определить механизм корректировки цен с учетом стадий жизни товара и инфляционных процессов.

Все скидки с цен предложения преследуют одну цель - привлечь покупателя.

Самая простая из скидок - скидка за платеж наличными. В контракте эта скидка записывается в виде 2/10 нетто 30. Это означает, что покупатель товара имеет право оплатить его в течение 30 дней с момента поставки, но если он произведет оплату ускоренно (в течение 10 дней), то автоматически получает право на скидку в размере 2 процентов.

Широко распространены также скидки за превышение стандартного размера закупаемой партии и за превышение определенного размера закупок за фиксированный период времени.

Купили за год больше, чем было оговорено в контракте о поставках, значит получаете скидку со всех товаров, купленных в течение года.

В отраслях, связанных с сельским хозяйством и сезонными колебаниями спроса используется скидка за покупку товаров до начала очередного сезона.

У всех скидок общая основа - экономия затрат либо за счет уменьшения выплат банку, либо за счет отказа от частой переналадки оборудования благодаря изготовлению крупных партий одинаковых изделий, либо за счет сокращения складских расходов из-за продажи сезонных товаров до начала сезона. Отсюда выводится и размер скидки.

Что касается корректировки цен во времени с учетом жизни товара и инфляции, то тут нужно учитывать, что любой товар подобно человеку проживает на рынке свою жизнь, включая такие этапы как молодость, зрелость, старение, смерть. И на каждом из этих этапов вопросы ценообразования должны решаться по-своему.

Когда товар молод и спрос на него формируется, то ценами надо всячески стимулировать быстрейший рост этого спроса и тут оправдывает себя стратегия временного занижения цен (как это делает IBM).

Совсем другое дело, когда товар достиг зрелости и спрос на него уже сформировался. В этот момент можно стимулировать рост объема продаж за счет умелого маневрирования ценами на модификации товара, несколько их завышая для получения наибольшей прибыли.

Когда же товар начинает стареть и спрос на него падает, то жизнь товара можно продлить за счет резкого снижения цены.

Когда товар начинает «умирать», потому что с рынка его вытеснили новые товары и он уже снят с производства, цены можно использовать, резко их снизив для того, чтобы сбыть с рук последние остатки и компенсировать хотя бы часть понесенных затрат.

Для корректировки же цены с учетом инфляции используется следующая формула:

Ц1 = Цо (А а1/ао + Б б1/бо +В)

Ц1, Цо - цена товара в момент фактической его поставки покупателю и в момент заключения договора о поставке.

А, Б, В - доли в цене товара в момент заключения договора о поставке расходов на покупку материалов и сырья (А), зарплаты (Б) и прочих расходов.

ао, а1 - средняя цена покупных материалов и сырья в момент заключения договора и фактической поставки.

бо, б1 - средняя заработная плата в момент заключения договора и фактической поставки товаров. Из-за роста цены и заработной платы выражение в скобках со временем оказывается больше 1 и превращается в коэффициент корректировки цены с учетом инфляции.

Желательно эту формулу привести в бизнес-плане, чтобы ясно было как предприниматель будет учитывать инфляцию. Соответственно здесь же нужно описать, как это повлияет на прибыльность и что нужно делать, чтобы сохранить рентабельность фирмы.

7-ой этап формирования цены - это учет мер государственного регулирования цен.

Это свойственно не только нашей разбалансированной экономике, но и в большинстве стран применялись, применяются и будут применяться различные меры государственного регулирования уровня цен и их динамики.

Поэтому решая вопросы ценообразования, предприниматель обязательно должен прикинуть, могут ли эти меры повлиять на него и как: положительно (его продукция попадает в число тех товаров, на производство которых изготовителям выдается дотация) или отрицательно (гос. регулирование верхних уровней цен может привести к падению его прибылей и даже разорению). Об этом нужно также упомянуть в бизнес-плане.

Одним из важнейших разделов бизнес-плана является «план производства», разработка которого обязательна только предпринимателям, собирающимся заниматься производством. Главная задача при его разработке - доказать, что предприниматель в состоянии реально производить нужное количество товаров в нужные сроки и с нужным качеством. Основные вопросы, на которые нужно ответить в этом разделе бизнес-плана следующие:

1. Где будут изготавливаться товары - на действующем или вновь создаваемом предприятии ?

2. Какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут возрастать год от года?

3. Какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести? Возможны ли при этом проблемы и какого рода?

4. Где и у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие изделия? Каковы репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними?

5. Предполагается ли производственная кооперация и с кем?

6. Возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производства или поставок ресурсов?

План производства обосновывается на перспективу 2-3 года, а для крупных предприятий на 4-5 лет вперед.

Очень полезным элементом в нем является схема производственных потоков. На этой схеме должно быть наглядно показано, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию и куда продукция будет поставляться. Экспертами этот раздел будет рассматриваться с точки зрения того, насколько рациональна технологическая схема, обеспечивает ли она сокращение затрат труда, времени и материалов, а также легкость изменения ассортимента продукции с учетом требований рынка. В этой схеме обязательно нужно отвести место и для процессов контроля качества продукции. Нельзя обойти молчанием эти вопросы и в тексте бизнес-плана, где нужно описать на каких стадиях техпроцесса и какими методами будет проводиться контроль качества и какими документами при этом руководствуются.

Завершить данный раздел бизнес-плана должна оценка возможных издержек производства и их динамика на перспективу. При этом, нельзя забывать о затратах, связанных с утилизацией отходов и охраной окружающей среды. Здесь всегда возможны самые неприятные сюрпризы со стороны правительственных органов и общественности и лучше заранее все предусмотреть.

Для новых предприятий в бизнес-плане выделяется специальный раздел «Месторасположение». Это особенно важно для предприятий, создающих большую нагрузку на окружающую среду, и для мелких предприятий торговли, сервиса и общественного питания.

Важным в бизнес-плане является и раздел «Персонал». В этом разделе указываются квалификационные требования: какие именно специалисты и с какой заработной платой потребуются для успешного ведения дел и каким образом планируется их заполучить: на постоянную работу и в качестве совместителей. В том случае, если часть персонала уже нанята, необходимо сообщить о сотрудниках краткие данные: квалификацию, опыт работы и его полезность для данного предприятия. В этом же разделе нужно привести организационную схему предприятия, из которой видно: кто и чем будет заниматься, как все службы будут взаимодействовать, как их деятельность намечается координировать и контролировать. Чтобы предупредить возможные вопросы оппонентов, в приложении к бизнес-плану можно включить перечни служебных обязанностей будущих работников. Целесообразно в этом разделе осветить и вопросы оплаты и стимулирования труда руководящего персонала, будет ли применяться система участия в прибылях или намечается использовать иные формы материального стимулирования.

В разделе бизнес-плана «Юридический план», который разрабатывается на восьмом этапе и который особенно важен для новых предприятий, нужно указать ту организационно-правовую форму, в которой намечается вести дела: частное предприятие, государственное, муниципальное, ТОО, АО и т.д., предусмотренную законом РФ.

В этом разделе бизнес-плана предприниматель должен обосновать причины выбора той или иной организационно-правовой формы предприятия, пометить возможные перспективы изменения этих форм и объяснить, почему такая стратегия является наилучшей.

При разработке бизнес-плана на десятом этапе решаются также и вопросы страхования. Страхование позволит защитить предпринимателя и его инвестора от рисков. Ассортимент рисков весьма широк: от пожаров и землетрясений до забастовок и межнациональных конфликтов, изменений в налоговом регулировании и колебаний валютных курсов. Конечно, вероятность различных рисков различна, также как и сумма убытков от них.

Предприниматель в этом разделе должен хотя бы ориентировочно оценить вероятность каждого типа риска и во что они могут обойтись.

Чтобы уменьшить потери от возможных рисков в плане нужно предусмотреть: во-первых, организационные меры профилактики рисков (и, при риске сбоев в графике ж/д перевозок материалов можно проработать альтернативную программу транспортировки с помощью автомобильного транспорта и т.д.) во-вторых, программу страхования от рисков.

К сожалению, система страхования у нас пока развита слабо. Но будет надеяться, что в ближайшие года наши страховщики сумеют создать современную систему коммерческого страхования и тогда в бизнес-плане можно будет просто указать, какие типы страховых полисов и на какие суммы планируется приобрести. Уже сегодня с помощью государственных и новых коммерческих страховых обществ можно приобрести полисы, которые способны компенсировать рыночную стоимость возможных потерь имущества или убытков от нарушения обязательств со стороны партнеров. Это обойдется недешево, но зато может спасти от разорения при неблагоприятном развитии ситуации.

Одним из важнейших разделов бизнес-плана является также финансовый план, который разрабатывается на одиннадцатом этапе. Он призван обобщить материалы предыдущих разделов и представить их в финансовом выражении. В этом разделе представляются:

• прогноз объемов реализации

• баланс денежных расходов и поступлений

• таблица доходов и затрат

• сводный баланс активов и пассивов предприятия

• график прибыльности

Этот перечень стандартен для мировой практики и опирается на систему евробухучета. У нас уже началась работа по переходу на эту систему и потому эти формы отчетности скоро будут широко использоваться нашими предпринимателями.

Прогноз объемов реализации призван дать представление о той доле рынка, которую предприниматель предполагает завоевать своей продукцией (на 3 года вперед, на 1-ый год помесячно, для 2-го поквартально. На 3-й за год). Почему именно так? Логика проста - предполагается, что для 1-го года уже точно известны будущие покупатели, имеется предварительная договоренность с ними. Начиная же со 2-го года приходится заниматься прикидками. Но здесь важно, чтобы прикидки были реалистичными, так как именно под эти цифры продаж предприниматель будет закупать оборудование, тратиться на рекламу, принимать новых работников, тратить собственные финансовые ресурсы.

И если эти прикидки сделаны не на основе серьезного анализа рынка, то пострадает сам же предприниматель.

Баланс денежных расходов и поступлений - это документ, позволяющий оценить сколько денег нужно вложить в проект в разбивке по времени (и до начала реализации проекта и по ходу дела). Главная задача баланса (иногда его называют балансом денежных потоков) - проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, проверить будущую ликвидность предприятия. (См таблицу 11)

Таблица 11

Баланс расходов и поступлений

Наименование фирмы

Адрес

Владелец

Тип бизнеса

Дата

Год первый

Месячные объемы продаж	1)2000	2)3100	и т д
Показатели	Прогноз/факт.
Наличные деньги (на начало месяца)
Поступление денег а)выручка от продаж б)поступления по счетам, выписанным по продаже в кредит в) ссуды или другие поступления дополнительной наличности
3. Итого поступления наличности
4. Всего имеющаяся наличность (до платежей на сторону)
Денежные платежи на сторону а) покупки товаров б)з/п (за минусом удержания) в) покупные услуги г)ремонт и содержание оборудование д)реклама е)арендная плата ж)плата за телефон з)страховые платежи и)проценты за кредит к)прочие расходы л)основные выплаты по кредиту м)покупки оборудования н)прочие расходы по организации деятельности о)резерв п)изъятия в пользу владельца
Всего денежные выплаты на сторону
7. Положение с денежными средствами на конец месяца (п.4-п.6)
Основные сведения о коммерческой деятельности (информация, не связанная с денежными потоками)
А. Объем продаж
Б. Счета дебиторов (на конец месяца)
В. Безнадежные долги
Г. Запасы на складе
Д. Счета кредиторов (на конец месяца)
Е. Амортизация

Под ликвидностью обычно понимают способность предприятия своевременно погашать свои обязательства перед кредиторами за счет средств, находящихся на расчетном счете. От этого зависит общая стоимость проекта. Действительно, если сбыт продукции будет связан с длительным омертвлением средств в расчетах с предпринимателями, то для поддержания ликвидности придется в первое время делать регулярные дополнительные «впрыскивания» денежных средств, что увеличивает потребность в инвестициях. Надо сказать, что проблемы с ликвидностью - серьезнейшая причина неудач предпринимателей в рыночной экономике.

Таблица доходов и затрат - это документ с простой структурой (См табл. 12 ).

Таблица 12

Таблица доходов и затрат

Год первый
Объем продаж		50 000
Себестоимость проданных товаров		38 000
Валовая прибыль		12 00
Расходы по ведению операций		11 500
Прибыль по основным операциям		500

Задача этого документа показать, как будет формироваться и изменяться ваша прибыль: для первого года помесячно, для второго - поквартально, для третьего - в расчете на год.

Сводный баланс активов и пассивов предприятия рекомендуется составлять на начало и конец первого года. Считается, что этот документ менее важен, чем другие, но обойтись без него в бизнес-плане нельзя, так как его обычно тщательно изучают специалисты коммерческих банков, чтобы оценить какие суммы намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов предприниматель собирается финансировать создание или приобретение этих активов. (См табл. 13 ).

Таблица 13

Сводный баланс активов и пассивов

Активы			Капитал (пассивы)
текущие активы			обязательства
Денежные ср-ва		8000	Ссуда банка	13700
Запасы		2000
Итого		10000
Фиксированные активы			Доля владельца в капитале
Оборудование	11500			10000
Прочее	2200
Итого	13700 23700		Итого	23700

И, наконец, в этом «финансовом» разделе бизнес-плана нужно привести график прибыльности и расчеты к нему, которые предприниматель подготовил при выборе цены в разделе, посвященном маркетингу.

И вот, теперь, выяснив все, предприниматель должен приступить к составлению последнего раздела, называющегося «Стратегия финансирования». В нем он должен изложить свой план получения средств для создания предприятия или его расширения. При этом предприниматель должен ответить на следующие вопросы:

1. Сколько вообще нужно средств для реализации проекта. (из предыдущего документа ясно)?

2. Откуда намечается получить деньги, в какой фирме?

3. Когда можно ожидать полного возврата денег и получения инвесторами дохода от них? Каков будет этот доход?

При ответе на второй вопрос нужно решить: какую долю потребных средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую привлечь в виде паевого капитала. Банкиры стараются для уменьшения своего риска выдавать кредиты для проектов, связанных с расширением производства на уже действующих предприятиях, где есть материальное обеспечение кредитов - действующие активы. Для проектов же, которые связаны с созданием нового предприятия или реализации технического новшества предпочтительным источником финансирования может служить паевой или акционерный капитал. Для таких проектов привлечение кредита просто даже опасно. Дело в том, что кредитное соглашение обязательно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат основной суммы долга и процентов по кредиту в течение срока, указанного в кредитном соглашении. Для новых предприятий соблюдение такого графика выплат может оказаться не по силам из-за постепенного нарастания суммы доходов. В такой ситуации даже вполне перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут обанкротиться лишь потому, что не смогут решить проблемы с ликвидностью в первые годы. Средства же, полученные от партнеров или акционеров лишены этих недостатков, хотя их собрать бывает труднее, чем получить ссуду в банке.

Новое предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражений акционеров, если прибыль не проедается, а инвестируется в развитие фирмы.

При разработке раздела «Стратегия финансирования» проводятся специальные расчеты, которые позволяют определить срок окупаемости вложений по формуле:

Первоначальные инвестиции

С рок окупаемости=

Ежегодные денежные доходы

Срок окупаемости и определит возможный срок возврата заемных средств. Этот метод не учитывает изменчивую ценность денег во времени и не дает представления о прибыльности инвестиций. Поэтому нужно определить срок окупаемости с учетом дисконтирования или, проще говоря, с учетом разной ценности рубля сегодняшнего и завтрашнего. Речь идет не об инфляции, а о том, что рубль в мире бизнеса обязан давать доход и потому рубль, вложенный в дело сегодня будет равен рубля + доход, который он принесет. Чтобы учесть такую разноценность денег в расчетах целесообразности инвестиций принято умножать будущие доходы на коэффициенты дисконтирования:

r

Кд = 1/ (1+К)

где К - темп изменения ценности денег (принимается обычно на уровне среднего % по банковским кредитам); r - номер года с момента начала инвестиций.

Например при К =0,1

3

Кд = 1/ (1+0,1) = 0,7513