2.3. Концепції управління діяльністю банку
Оскільки банк є системним підприємством, то до нього можна застосовувати підходи до управління, що розроблені для подібних структур.
Анрі Файоль (1841-1925) уперше проаналізував управлінську діяльність і в роботі „Загальне і промислове управління” визначив її як об'єднання п'яти елементів:
Прогнозування і планування: „аналіз цифр і складання плану дій”.
Організація: „побудова структури підприємства”.
Розпорядження: „підтримка діяльності персоналу”.
Координація: „скріплення, уніфікація і гармонізація всіх видів діяльності і зусиль”.
Контроль: „контроль за тим, що все відбувається відповідно до встановлених правил і вказівок” [64].
Усі названі елементи сучасні автори незмінно включають у поняття управління банком: „Банківський менеджмент в загальному вигляді являє собою управління відносинами, що пов'язані зі стратегічним і тактичним плануванням, аналізом, регулюванням, контролем діяльності банку, управлінням фінансами, управлінням маркетинговою діяльністю, а також персоналом, що здійснює банківські операції” [277, с. 509].
Банківський менеджмент – це наука про надійні та ефективні системи управління всіма процесами і відносинами, що характеризують діяльність банку. Під процесами і відносинами розуміють сукупність фінансових, економічних, організаційних і соціальних сфер банківської діяльності [217, с. 6].
На думку О.С. Стоянової банківський менеджмент – це сукупність фінансового менеджменту і управління персоналом.
Л.О. Примостка також зазначає, що за напрямами діяльності банківський менеджмент поділяється на фінансовий і організаційний.
У якості функцій фінансового менеджменту в банку О.С. Стоянова виділяє: управління активами і пасивами, управління ліквідністю, управління власним капіталом, управління позиковими коштами, управління банківськими ризиками, управління кредитним портфелем і організацію внутрішньобанківського контролю [277, с. 510].
Л.О. Примостка визначає ці функції в такій послідовності: управління активами і пасивами; управління власним капіталом; управління банківськими ризиками; управління прибутковістю; управління ліквідністю і резервами; управління банківськими портфелями – кредитним, цінних паперів, реальних інвестицій; управління процесом планування і формування бюджетів [217].
Слід зазначити, що вказівка на такі функції фінансового менеджменту, як управління прибутковістю і процесом формування бюджетів є важливою і вигідно відрізняє цю позицію від позиції попереднього автора.
На нашу думку функції банківського менеджменту, що виділяються даними авторами, потребують певного коректування.
Оскільки в поняття „управління активами” автоматично входить управління ліквідністю, управління кредитним портфелем і управління банківськими ризиками, а в поняття „управління пасивами” – управління власним капіталом і управління позиковими коштами банку, то виділяти їх у якості окремих функцій фінансового менеджменту немає сенсу.
Разом з тим, необхідно звертати особливу увагу на підсумковий показник діяльності – прибуток, як результат управління доходами і витратами банку. При цьому управління активами і пасивами включає частину даного процесу, що стосується управління процентними доходами і витратами, або собівартістю і ціною процентних продуктів банку. Непроцентні доходи і витрати – це предмет окремого управління, вони є другою основною функцією фінансового менеджменту банку, оскільки складають основу встановлення собівартості та ціни його непроцентних продуктів.
Рис. 2.3.1. Взаємозв'язок функцій фінансового менеджменту банку
Розглянемо, як інтерпретуються зв'язки, що наведені в даній схемі. Ціна процентних продуктів банку визначається собівартістю акумульованих банком пасивів (власні і позикові кошти) та рівнем ризику активів і нормою неприбуткових (ліквідних активів). Ціна непроцентних продуктів банку залежить від рівня його непроцентних витрат і доходів. Підсумковий фінансовий результат – прибуток – визначається на підставі співвідношення ціни і собівартості процентних і непроцентних продуктів банку.
Завдання управління активами і пасивами полягає в тому, щоб забезпечити ефективне використання ресурсів (власних і позикових) у кредитному, фондовому й інвестиційному портфелях з урахуванням необхідної норми ліквідних активів і основних засобів.
Вирішується дане завдання по-різному, залежно від моделі управління ресурсами, що використовується банком. Модель „Банки усередині банку” визначає декілька „центрів ліквідності-прибутковості” усередині самого банку, що використовуються для розміщення ресурсів, які залучає банк з різних джерел. Ці центри отримали назву „Банків усередині банку”, оскільки розміщення коштів з кожного центру здійснюється незалежно від розміщення коштів з інших центрів. У банку існує банк вкладів до запитання, банк ощадних внесків, банк термінових внесків і банк основного капіталу.
Суть моделі „Загального фонду коштів” полягає в ідеї об'єднання всіх ресурсів і подальшого їх розподілу між тими видами активів, які вважаються підходящими. У моделі „Загального фонду коштів” для здійснення конкретної активної операції не має значення, з якого джерела надійшли ресурси, доки їх розміщення сприяє досягненню поставленої перед банком мети [222].
Дж. Ф. Сінкі у книзі „Управління фінансами в комерційних банках” розглядає модель, коли усередині банку роздрібна одиниця забезпечує ресурсами оптову. При цьому ціна переказу повинна дорівнювати альтернативним витратам роздрібної одиниці (альтернативні витрати – витрати, що відображають кращі альтернативні можливості використання коштів) [239].
Існують діаметрально протилежні підходи до вирішення питання, за рахунок яких ресурсів можна формувати окремі види банківських активів. Найбільш дискусійним є питання використання в активних операціях банку ресурсів у вигляді залишків на розрахункових і поточних рахунках клієнтів банку – вкладів до запитання.
Унаслідок частоти операцій по даних рахунках операційні витрати по них зазвичай вищі, ніж по термінових депозитах, але оскільки по цих рахунках банки платять невисокі відсотки або не платять зовсім, ці ресурси відносно дешеві. У той же час, це найменш стабільна частина ресурсів, банкам необхідно мати по них високий оперативний резерв для підтримання ліквідності. Тому оптимальною вважається питома вага цих коштів у ресурсах банку до 30-36% [18].
Особливість роботи деяких сьогоднішніх банків полягає у формуванні довгострокових активів на базі відносно короткострокових пасивів.
Можливість такої трансформації, зокрема залишків на клієнтських рахунках, розглядається в роботах А.П. Вожжова. Він вважає, що купівля міжбанківських ресурсів дозволяє підтримувати рівень вкладів до запитання в стабільному стані і трансформувати змінну частину поточних пасивів у категорію керованих ресурсів. Але це вимагає постійного контролю за станом ресурсної бази й оперативного управління процесом купівлі-продажу короткострокових пасивів на міжбанківському ринку [48].
Негативна сторона даного підходу полягає в тому, що поточна оцінка активів банку може зменшитися, тобто впасти нижче їх номінальної ціни, тоді як оцінка зобов'язань не опуститься нижче номінального рівня. Тобто активи можуть бути або втрачені взагалі, або значно впасти в ціні при їх вимушеній реалізації [199].
Крім того, існує „австрійська школа” головним постулатом якої є дотримання суворої заборони на користування грошима клієнтів незалежно від терміновості, ліквідності і прибутковості активів, в які вони розміщуються. „Ідеальною вважається система, де максимально рознесені функції як збереження і здійснення платежів, так і кредитування” [155].
Автори цієї моделі пропонують систему повного резервування коштів на рахунках вкладів до запитання. Серед переваг такої системи можна назвати відсутність необхідності проведення додаткових емісій і запозичень, націлених на задоволення вимог вкладників до банків, в яких виникли проблеми з ліквідністю.
Але існує проблема, пов'язана з цим підходом. По-перше, зазвичай банк не платить відсоток по залишках на поточному рахунку, але якщо ця практика існує у конкурентів, на ці виплати доведеться піти, але невідомо за рахунок яких доходів їх проводити. По-друге, якщо плата за розрахунково-касове обслуговування не покриває його собівартості, то за рахунок чого компенсувати збитки?
Ми знову повертаємося до ключової банківської дилеми „ліквідність – прибутковість”, від оптимального рішення якої залежить надійність і ефективність функціонування кожного банку.
На наш погляд, система формування активів банку повинна базуватися на чіткому визначенні джерел ресурсів для кожного з них. Це не дозволить банку втратити ліквідність і дасть можливість пов'язати вартість пасивів із прибутковістю активів.
Пропоновану схему використання ресурсів у активах наведено на рисунку 2.3.2.
Ресурси, що акумулюються банком на рахунках до запитання і строкових депозитах підприємств і фізичних осіб, дійсно зливаються в єдиний ресурсний фонд і при розміщенні коштів з даного фонду в активні операції невідомо звідки вони надійшли. Проте, незважаючи на невиразність ресурсного фонду, напрями використання різних його джерел по певних категоріях вкладень повинні бути встановлені відповідно до чітких пріоритетів з огляду на економічну сутність операцій та необхідність підтримання ліквідності і рівня ризику.
Рис. 2.3.2. Напрями використання банківських ресурсів
Пріоритетність розподілу різних джерел залучення коштів між видами активів подано в таблиці 2.3.1.
Запропонований у даній моделі варіант пріоритетності розподілу пасивів по статтях активних операцій спирається на такі підходи:
1. Центри прибутку банку проводять активні операції насамперед за рахунок власних джерел залучення коштів, а потім, за умов нестачі власних джерел, за рахунок ресурсів, залучених усередині банку.
2. У найменш ліквідних активах використовуються найбільш стабільні пасиви.
3. Пасиви і активи повинні співвідноситись виходячи з їх строковості.
Так, вклади до запитання є найменш стабільним і найбільш короткостроковим джерелом ресурсів, тому передусім містяться у вигляді ліквідних активів (готівкові і безготівкові грошові кошти) для виконання поточних зобов'язань банку по даній категорії пасивів. Міжбанківський кредит є в основному короткостроковим вкладенням, тому кошти, що залишилися після формування за рахунок вкладів до запитання ліквідних активів прямують на покриття міжбанківських операцій (зрозуміло у випадку, якщо у банку існує на даний момент негативне сальдо між залученими і розміщеними міжбанківськими кредитами). якщо ж після покриття ліквідних активів і МБК лишилися вільні залишки коштів по рахунках до запитання, вони можуть бути використані в короткостроковому комерційному кредитуванні (за умови, якщо сума кредитів не покривається розміром залучених строкових депозитів). Украй небажане використання залишків по рахунках вкладів до запитання в інших категоріях активів, проте, якщо не вистачає ресурсів, залишок вкладів до запитання використовується для покриття вкладень у цінні папери, надання ресурсів
Таблиця 2.3.1
Порядок розподілу джерел залучення ресурсів між активами
СТАТТЯ ПАСИВУ |
СТАТТЯ АКТИВУ |
Вклади до запитання |
1. Ліквідні активи |
2. Міжбанківські кредити |
|
3. Комерційні кредити |
|
4. Цінні папери |
|
5. Розрахунки між філіалами |
|
6. Дебітори |
|
7. Неприбуткові активи |
|
Міжбанківські кредити |
1. Міжбанківські кредити |
2. Ліквідні активи |
|
3. Комерційні кредити |
|
4. Цінні папери |
|
5. Розрахунки між філіалами |
|
6. Дебітори |
|
7. Неприбуткові активи |
|
Строкові внески |
1. Комерційні кредити |
2. Цінні папери |
|
3. Міжбанківські кредити |
|
4. Розрахунки між філіалами |
|
5. Ліквідні активи |
|
6. Дебітори |
|
7. Неприбуткові активи |
|
Цінні папери |
1. Цінні папери |
2. Комерційні кредити |
|
3. Міжбанківські кредити |
|
4. Розрахунки між філіалами |
|
5. Ліквідні активи |
|
6. Дебітори |
|
7. Неприбуткові активи |
|
Розрахунки між філіалами |
1. Розрахунки між філіалами |
2. Комерційні кредити |
|
3. Цінні папери |
|
4. Міжбанківські кредити |
|
5. Ліквідні активи |
|
6. Дебітори |
|
7. Неприбуткові активи |
|
Капітал |
1. Неприбуткові активи |
2. Дебітори |
|
3. Цінні папери |
|
4. Комерційні кредити |
|
5. Міжбанківські кредити |
|
6. Розрахунки між філіалами |
|
7. Ліквідні активи |
|
Кредитори |
1. Дебітори |
2. Комерційні кредити |
|
3. Цінні папери |
|
4. Міжбанківські кредити |
|
5. Ліквідні активи |
|
6. Розрахунки між філіалами |
філіалам, покриття дебіторської заборгованості і неприбуткових активів (така послідовність випливає з рівня прибутковості цих активів).
Капітал банку, навпаки, виступає найбільш стабільним і довгостроковим джерелом ресурсів. Крім того, частина капіталу, що не пов'язана з виплатою дивідендів акціонерам, може розглядатися як безкоштовний ресурс. З цього випливають і першочергові напрями використання цих ресурсів – для покриття не прибуткових активів і найбільш ризикових вкладень.
Пріоритетність використання решти джерел в активних операціях випливає з їхньої економічної сутності та функцій банку.
Проблеми управління, пов'язані з пошуком найбільш оптимальних варіантів їх вирішення з цілого набору можливих альтернатив, нині вирішуються шляхом побудови імітаційних моделей.
Частина моделей є базовими, наприклад, моделі грошових потоків. Інші моделі складаються з метою розвитку аналітичних функцій системи, наприклад, модель пасивної еволюції.Методологічною основою програм прогнозування стану банку є два класи моделей:
- детерміновані моделі, що використовують виявлені закономірності в банківських процесах;
- стохастичні моделі, що розглядають банківські процеси як випадкові. [125].
Ідея імітаційних моделей відповідає основним принципам роботи комерційного банку, функції якого полягають у перетворенні потоків ресурсів у потік активних операцій. Перевага імітаційних моделей полягає в тому, що вони дозволяють робити як наближені оцінки наслідків ухвалених рішень, так і давати детальні прогнози і розрахунки.
Моделі активних операцій банку дають можливість проаналізувати взаємозв'язок кредитних, інвестиційних операцій з формуванням його ресурсної бази. На основі цього вирішуються завдання оптимального розподілу фінансових ресурсів, контролю ліквідності і поточної прибутковості комерційного банку.
У рамках концепції грошових потоків розглядаються потоки кредитів, інвестицій, розподілу доходів. Управління зводиться до визначення параметрів і конфігурації кредитних потоків. Модель дозволяє визначити, скільки кредитів даної категорії терміновості банк може видати, виходячи з прогнозованого потоку ресурсів. На цій основі планується потік відсоткових доходів, обирається оптимальна структура активних операцій банку [127].
У якості цільових функцій моделі при оптимізації структури активів береться прибутковість активів, ризикованість активів, ліквідність.
Як обмеження розглядаються обов'язкові економічні нормативи діяльності банків. Наприклад, коефіцієнт достатності власних коштів (Н1 = К / Ар * 100%) у якості обмеження може бути заданий формулою:
а1Х1 + а2Х2 + ...+ aiXi = 0,1 x К,
де Х – статті активу балансу, а – коефіцієнт ризикованості активів,
К – капітал банку:
К = УК + Ф + Нпр - КВ –У – Д,
де УК – статутний капітал;
Ф – фонди банку;
Нпр – нерозподілений прибуток;
КВ – капітальні витрати;
У – збитки;
Д – прострочена дебіторська заборгованість.
Загальне завдання оптимізації структури активів полягає у виявленні можливостей якісних змін структури активів без значних змін підсумку балансу. Якісні зміни здійснюються за рахунок фактичної реструктуризації активу балансу:
Х1+Х2+... + Хi = А= const.
Необхідною умовою є перевищення рівня прибутковості операцій над рівнем витрат з їх проведення. Математичний запис обмеження виглядає так:
b1Х1+b2Х2 +...+ biXi > О + УК,
де О – загальна сума зобов'язань;
b – коефіцієнт прибутковості конкретного активу [1].
Місце моделювання і прогнозування в системі управління банком може бути представлене у вигляді такої схеми (рис. 2.3.2) [65]:
Рис. 2.3.2. Блок-схема системи управління банком
Друга складова банківського менеджменту – управління персоналом – реалізується в таких функціях:
Адміністрування системи організації та оплати праці.
Організація підбору і розставлення персоналу.
Організація системи підготовки персоналу [277, с. 510].
Нині оперативність і якість управління персоналом, а також підпорядкованість відділів за схемою строгої лінійної підпорядкованості ставляться під сумнів.
Існує і негативна сторона розвитку системи управління персоналом лише за рахунок керівників відповідного підрозділу. Як показує практика це пов'язано з тим, що ці керівники не отримують необхідної консультативної, методичної допомоги і часто виконують функції, до яких не підготовлені професійно.
Слід упроваджувати комбіновані, лінійні з матричними або тензорними, структури управління. У такому разі лінійна підлеглість „працюватиме” при ухваленні стратегічних або тактичних рішень, а матричне або тензорне управління буде задіяно при рішенні повсякденних задач і при рішенні питань, що знаходяться в компетенції різних відділів.
Таке об'єднання різних схем управління забезпечує насамперед чіткість і послідовність виконання відповідних завдань банківського менеджменту, а також дозволяє підвищити оперативний зв'язок між підрозділами банку, що допомагає ухваленню ефективніших і узгоджених рішень.
Серед структурних частин загального управління персоналом комерційного банку доцільно виділити:
підсистему планування, прогнозування, розвитку і маркетингу персоналу банку;
підсистему оформлення і обліку кадрів;
підсистему регулювання трудових відносин у колективі;
підсистему визначення умов роботи;
підсистему стимулювання роботи і розвитку соціальної інфраструктури [182].
Поняття „організаційний менеджмент банку” (друга частина управлінської роботи крім управління фінансами) складається з таких сфер діяльності: обґрунтування раціональних організаційних форм побудови банку; організація системи контролю; організація системи безпеки банку; управління кадровим потенціалом; управління інформаційними технологіями [217].
Нам ближче саме цей підхід, оскільки без побудови оптимальної організаційної структури управління банком і інформаційної системи навіть найефективніше управління персоналом втрачає сенс.
Основні принципи створення ефективної організаційної структури управління об'єднані у три групи [38].
Принципи побудови менеджменту: дії суб'єкта управління направлені на реалізацію місії фірми; єдність цілей, результату і способів його досягнення, комплексність управління (планування, аналіз, регулювання і контроль); індивідуальний підхід до працівників, максимальне використання їхнього потенціалу і стимулювання до підвищення кваліфікації; забезпечення здорового психологічного клімату в колективі; гнучкість організаційної структури управління.
Особливості банківського менеджменту: по'єднання приватних і колективних інтересів; комплексне рішення виробничих, комерційних і соціальних проблем банку; зосередженість на забезпеченні ліквідності; широта сфери обслуговування, зміна контингенту клієнтів; робота в умовах підвищеного ризику; високий ступінь регулювання діяльності банків з боку держави; необхідність використання сучасних інформаційних технологій; невизначеність між об'єктом управління і системою управління, оскільки функції менеджменту і виробничі функції важко розділити.
Особливості постановки і вирішення завдання вибору і обґрунтування структури менеджменту комерційного банку.
Для вибору організаційної структури менеджменту комерційного банку пропонується застосовувати модель процесу вибору структури, що містить у собі такі складові: визначення дерева цілей; перерахування основних і допоміжних бізнес-процесів банку; людські ресурси; визначення виду організаційної структури банку; обґрунтування кількості рівнів управління; розподіл працівників по підрозділах (об'єднання в одному підрозділі декількох пов'язаних бізнес-процесів дає можливість використовувати одних працівників і інформаційних процедур для обслуговування пов'язаних бізнес-процесів) [38].
У свою чергу, організаційна структура визначає контури проходження інформації як від нижніх рівнів банку до органів управління, так і у зворотному порядку, це може мати вирішальне значення для ефективного функціонування системи в цілому.
Діяльність сучасного банку визначається розмаїттям взаємопов'язаних параметрів, що змінюються під впливом зовнішнього середовища і внутрішньобанківського менеджменту. Для того, щоб адекватно організувати і оцінити діяльність банку необхідно оперувати значним обсягом даних. Тому система інформаційної підтримки повинна забезпечувати фахівців можливістю оперативного і гнучкого управління фінансовим станом банку навіть з випередженням розвитку поточних подій.
Вирішити подібне завдання можна тільки інформаційним шляхом, а саме: за допомогою аналітичних систем, що дають можливість прогнозувати розвиток подій на певну перспективу.
Залежно від того, на який період часу націлені управлінські рішення, банківський менеджмент поділяється на стратегічний і операційний.
Операційний менеджмент направлений на реалізацію стратегічних рішень у процесі щоденного управління банківською діяльністю.
Стратегічний менеджмент як процес передбачає визначення цілей, розробку стратегії, визначення необхідних ресурсів і підтримку певних відносин із зовнішнім середовищем [120].
Вітчизняні банки приділяють мало уваги розробці і впровадженню стратегії. Причинами цього є нестабільність економіки, політична напруженість (особливо перед виборами), прагнення уникнути додаткових витрат, необхідних для реалізації процесу стратегічного управління, незацікавленість акціонерів. У результаті більшість банків не займається розробкою і впровадженням стратегії, в інших банках вона упроваджується на достатньо низькому рівні, а деякі тільки розпочинають розробляти стратегію [302].
Разом з тим, концепція стратегічного управління довела свою життєздатність в умовах вітчизняного ринку банківських послуг [120]. Найбільш конкурентноздатними серед українських банків нині є ті фінансово-кредитні інститути, що у своєму розвитку дотримуються чіткої стратегії та приділяють увагу її формуванню і коректуванню відповідно до умов навколишнього середовища.
Для обґрунтування стратегічних орієнтирів необхідно проводити стратегічний аналіз і діагностику стану банку, його потенціалу, особливостей конкурентного середовища і рушійних сил у сфері банківських продуктів і послуг. Базову методологію, яка є основою даного комплексу (розроблена М. Портером), складають концепція розширеного суперництва, концепція конкурентних переваг і концепція створення цінності для клієнтів банку.
У сучасних умовах особливого значення набуває концепція розширеного суперництва [229]. Це концепція конкуренції в широкому сенсі, коли на інтенсивність конкуренції впливають не тільки банки, що безпосередньо беруть участь у конкурентній боротьбі, але і ринкові сили, що виходять за межі банківської сфери: клієнти банків, постачальники навколо банківських продуктів і послуг, потенційні банки-конкуренти, продукти і послуги, що є замінниками традиційних банківських продуктів і послуг.
З точи зору стратегічного менеджменту, основне значення має постановка і організація досягнення мети. Оскільки для банку, з огляду на специфіку його роботи, особливе значення має управління фінансами, то у стратегії на перше місце виходить правильна постановка фінансової мети.
Цікавим є підхід, де постановка фінансової мети представлена з трьох блоків: розробка сценарних фінансово-кредитних умов, оцінка етапу еволюції фінансового менеджменту банку, вибір і розрахунок показників, що характеризують фінансову мету [233].
Сценарні фінансово-кредитні умови – це варіанти прогнозу параметрів зовнішнього середовища і обмеження, що мають значення для фінансового менеджменту.
Етап еволюції фінансового менеджменту відповідає стадіями функціонування банку – формування, зростання, зрілість, занепад.
При виборі показників, що характеризують фінансову мету, пропонується виділити основних гравців, інтереси яких є такими, що визначають роботу банку – це засновники, топ-менеджери, персонал, клієнти і держава. У результаті отримаємо систему рівнянь, яка і складе цільові орієнтири з прибутковості, ліквідності і ризиків [233].
Нині ряд зарубіжних і вітчизняних авторів уводить у концепцію управління банком такі поняття, як „бізнес-процес” і „реінжиніринг бізнес процесів”.
Ці зміни зумовлені новими тенденціями в банківській сфері, новими завданнями банків і підходами до оцінки ефективності їх роботи.
Діяльність кредитної організації повинна розглядатися як сукупність взаємозв'язаних процесів, що виробляють споживчі цінності. Бізнес-процес - специфічно впорядкована в часі і просторі сукупність робіт і завдань, з вказівкою початку і кінця, точним визначенням входу і виходу, що призначена для створення споживчої цінності [115].
Виділяється така класифікація процесів. Технологічний процес – це впорядкована в часі і просторі сукупність дій, що проводяться для досягнення поставленої мети або виконання встановлених функцій підрозділу, з вказівкою почала і кінця, точним визначенням входів і виходів. Технологічна операція – логічно завершене і функціонально відособлена дія, що є частиною технологічного процесу, проводиться конкретним співробітником банку.
Відповідно до даного підходу, банківський продукт (послуга) – це технологічний процес, вихідні параметри якого представляють споживчу цінність для клієнта.
Внутрішньобанківська процедура – технологічний процес, вихідні параметри якого представляють споживчу цінність для самого банку.
Банківський продукт – це бізнес-процес, а споживчою цінністю банківського продукту, що розглядається з погляду процесу, є його вихідний параметр. Наприклад, супровід депозиту приватних осіб (оформлення договору, прийом коштів клієнта, нарахування відсотків, видача коштів після закінчення договору) є бізнес-процесом. При цьому банк може пропонувати різні види депозитів, зберігання коштів, що відрізняються терміном, процентними ставками, мінімальними сумами та іншими умовами. Кожний з таких видів має свою специфічну цінність і своїх клієнтів. Проте, незалежно від умов і індивідуальних найменувань кожного виду внеску, всі вони реалізовуються одним конкретним процесом [115].
Даний підхід відповідає розглянутій нами вище концепції побудови ієрархії між поняттями „банківський продукт” і „банківська послуга”, в якій послуга визначається як спосіб задоволення потреби, а продукт – як конкретне втілення послуги.
Пол Аллен зазначає, що реінжиніринг – це повна реорганізація бізнес-процесу. Радикальна реорганізація вимагає визнання того, що все, що робилося раніше, не є непорушним; що нове конкурентне середовище і технологічний розвиток вимагають принципово нового способу ведення справ, а не просто досягнення поставлених завдань швидше і краще.
Реінжиніринг – фундаментальне переосмислення і радикальне перетворення внутрішньобанківських процедур для досягнення певного поліпшення поточних показників з таких параметрів, як витрати, якість, обслуговування і швидкість [3, с. 262].
Реінжиніринг допомагає вирішити ряд конкурентних завдань:
- визначити пріоритетні бізнес-процеси, що відповідають стратегічним цілям банку (У процесі реінжинірингу деякі сфери діяльності можуть визнаватися малоефективними, або не дуже важливими, що приведе до їх зміни або ліквідації);
провести діагностику роботи банку і бізнес-процесів, сконцентрувавши увагу на витратах, якості послуг, інформації, темпах розвитку тощо;
створити могутню інформаційну систему на основі комп'ютерної мережі;
побудувати оптимальну модель виконання бізнес-процесу, системи управління, націленої на досягнення певної ієрархії цілей;
оптимізувати попередні кроки з метою досягнення максимальної гнучкості системи в середовищі, що змінюється;
- розробити методичне забезпечення – технологічні карти, визначення послідовності і переліку дій працівника, що бере участь у визначеному бізнес-процесі [302].
Ефективність функціонування бізнес-процесів у банку полягає у створенні таких механізмів надання послуг, які збільшують більш високі темпи продажів порівняно з темпами зростання чисельності працівників, які беруть участь у процесі надання послуг.
Ефективність має і чітко виражений фінансовий зміст – вона супроводжується зменшенням змінних витрат і підвищенням рентабельності процесу надання послуг. Рентабельність, у свою чергу, позначається на прибутковості функціонування організації.
Ефективність функціонування бізнесів-процесів припускає недопущення втрачених ринкових можливостей на перспективних ринках, непідписання вигідних контрактів і договорів, пасивність у діях. Основні ресурси банку повинні бути направлені на виявлення й усунення причин невдач, на стратегічні помилки (неповне уявлення про здібності і кваліфікацію персоналу, невірний опис “правил гри” підрозділів на операційному рівні тощо.).
Необхідність реорганізації бізнесів-процесів пов'язана з переосмисленням підходів до основ діяльності банку. У багатьох менеджерів банків виникає ілюзія про те, що конкурентоспроможність банку визначається основними характеристиками його продуктів і послуг – ціною і якістю. Насправді, конкурентоспроможність банку незалежно від його сьогоднішньої позиції на ринку, визначається можливістю створювати новий продукт. Це означає, що банк створює продукт, який дійсно потрібний клієнтові, але він ще цього не усвідомив.
Перший крок реорганізації – чітке визначення основної сукупності вмінь у сфері технології, організації і веденні бізнесу. Знайти ті переваги банку, які цінуються споживачами, важко піддаються копіюванню конкурентами і зосередити на них увагу. Перебудувати бізнес, що існує і додати нові процеси так, щоб збільшити цінність банку для конкретного клієнта.
Далі слід визначити, як будуть використовуватись ці “основні переваги”, на яких ринках і шляхом надання яких продуктів/послуг.
Бути швидше - це особлива риса банку в боротьбі за прихильність клієнта. Вона залежить і від гнучкості технологічної схеми функціонування банку, і від тривалості розробки і впровадження нових продуктів і послуг. Швидкість обслуговування стає вирішальною характеристикою. Тут аналіз і реорганізація бізнес-процесів проводиться вже з точки зору їхньої послідовності і тривалості. Починати такий аналіз слід сенс на стадії науково-дослідних і аналітичних робіт.
Реорганізація діяльності банку з позицій бізнесів-процесів виявляється корисною з позиції зниження собівартості продукції. Рівень витрат, обумовлений проведенням певної фінансової операції, може бути різним, і на нього впливає не сам факт проведення операції, а факт здійснення процесів тим або іншим способом.
Так, надмірна ліквідність і, як наслідок, альтернативні витрати виникають через неузгодження процесів споживання (попиту на активи банку, попиту на кредитні ресурси, грошову готівку тощо) і процесів залучення коштів. Для зменшення втрат, пов'язаних з надмірною ліквідністю, треба прагнути синхронізувати процеси фінансування активних операцій і залучення відповідних ресурсів.
Оскільки вирішити відразу усі проблеми неможливо, треба зосередитися на найбільш критичних для організації “об'єктах удосконалення”, які обтяжують собівартість і ще більше впливають на цільові результати діяльності. Інформація про витрати допоможе їх ранжируванню для швидкого зниження собівартості. При цьому важливо пов'язати механізми управління витратами з мотивацією співробітників.
Процеси, що додають цінності для споживача послуг, ранжируються, щоб визначити першочергову сферу наукового пошуку. Процеси, що не додають цінності, треба прагнути виключити з діяльності банку. Їх, як правило, виявляється достатньо. Проте серед цих процесів, на думку клієнта, присутні такі, без яких банк просто не зможе існувати. Наприклад, процеси управління або будь-які інші, виключення яких припинило б фінансово-господарську діяльність банку. Можна вважати, що ці процеси додають цінність самому банку.
Крім того, важливо виділити процеси, що додають цінності іншим зацікавленим сторонам: наприклад, фінансова підтримка культурного середовища, освіти, соціальна підтримка співробітників. Не варто використовувати інформацію про витрати як сигнал до виключення подібних процесів. Серед них треба шукати об'єкти вдосконалення аналогічні бізнес-процесам.
Конкурентні переваги, спричинені проведенням реінжинірингу бізнес-процесів у банку пов'язуються з наступним:
1. Економією часу, що пов'язана з наданням стандартизованих послуг, чітким плануванням робочого часу для максимально повного його використання під час спілкування з клієнтами.
2. Оптимізацією бізнесу-процесу шляхом автоматизації процесу надання послуги; оптимізацією планування всіх дій і акцій по кожному клієнтові в різних розрізах; аналізом методів просування послуги на ринку; накопиченням й оновленням інформації щодо кожного клієнта.
3. Завдяки механізму інтеграції інформаційних систем управління бізнес-процесами досягається одночасний інтегрований доступ до даних і обміну всіма видами інформації. Це дає можливість перевіряти кредитний статус клієнтів і історію їх платежів, отримувати інформацію про стан активів і пасивів банку, про поточний рівень цін, а також відстежувати отримані клієнтом послуги [254].
У сучасних умовах вирішального значення набуває маркетингова складова банківської діяльності, якою повинні бути охоплені як управлінські, так і операційні банківські процеси. Важливим стає пошук нових, орієнтованих на маркетинг, способів організації банківської роботи, перебудова й удосконалення тих, що існують, а також розробка нових бізнесів-процесів [223].
Маркетингова складова пронизує всі сфери діяльності банківських установ, як на рівні взаємодії з макросередовищем, так і на рівні управління окремими бізнесами-процесами. Вона є основою роботи усіх бізнес-підрозділів банку, сприяє зростанню доходів і зниженню ризику банківської діяльності, грає вирішальну роль в управлінні і перетворюється на провідну його функцію – маркетинг-менеджмент.
Більшість українських банків нині усвідомлюють необхідність упровадження маркетингу у свою діяльність. Оскільки маркетинговий підхід стосується практично всіх складових частин діяльності банку, процес перебудови його роботи перетворюється на досить складне управлінське завдання, яке вимагає обліку всіх внутрішніх взаємозв'язків, їх взаємних впливів, формалізованого управління, документального оформлення всіх функціональних і організаційних процесів. Для вирішення цього завдання украй важливим є складання детального опису бізнес-процесів, що нині існують і запланованих змін, а також розробка відповідної методології проектування. Реалізація маркетингового підходу до організації банківської діяльності не приводить до важливих змін у структурі основних бізнес-процесів банківської установи, а лише доповнює його спеціалізованими елементами – бізнес-центрами, орієнтованими на роботу в окремих секторах фінансового ринку.
Підсумок сказаному вище можна підвести нижченаведеним визначенням. Якість кредитної організації визначається якістю системи управління нею, а саме управління полягає у виконанні функцій адміністрування відносно виробничо-господарських функцій. Тобто, для забезпечення ефективної реалізації функцій (виконання видів діяльності банку) необхідно:
установлювати цілі, розробляти і коректувати стратегію розвитку;
планувати і проектувати роботи;
здійснювати поточне регулювання (організацію і координацію робіт);
проводити облік (виробляти вимірники і вимірювати фактичні результати робіт);
здійснювати контроль робіт (порівнювати фактичні результати з плановими завданнями і визначати причини їх розбіжностей);
виробляти (на основі результатів контролю) й ухвалювати управлінські рішення, що вносять корективи до цілей, стратегії, планів, технології, організації робіт, методологій обліку і контролю, мотивації, самих алгоритмів ухвалення рішень, прав і повноважень співробітників [116].