- •1. Понятие и содержание менеджмента как социально-экономической категории
- •Менеджмент как тип рыночного управления
- •1.2 Сущность и классификация функций менеджмента
- •1.3. Методы управленческой деятельности и их особенности
- •Эволюция менеджмента
- •Тема 2. Планирование как важнейшая функция управления
- •2.1. Сущность, принципы и способы планирования и разработки планов
- •2.2.Стратегическое планирование
- •2.3 Бизнес-план как основа стратегического планирования
- •2.4 Текущее планирование
- •Тема 3. Формы организации в системе менеджмента
- •3.1. Понятие «организация» и ее отличительные особенности
- •3.2. Принципы построения организаций
- •3.3. Система управления организацией и ее структура
- •3.4. Организационно-правовые и экономические основы управления организацией
- •3.5. Основные принципиальные модели организаций в менеджменте
- •3.6. Виды бюрократических структур управления
- •3.7. Виды органических структур управления
- •Тема 4. Организационные процессы в системе менеджмента
- •4.1. Сущность и виды организационных полномочий
- •4.2. Делегирование полномочий
- •4.3. Коммуникационные каналы и сети.
- •Тема 5 Контроль в системе менеджмента
- •5.1 Сущность и задачи контроля
- •5.2 Виды управленческого контроля
- •5.3 Внешний и внутренний контроль
- •Тема 8. Управление персоналом и мотивация
- •8.1 Персонал как объект управления
- •8.2. Технология управления персоналом организации
- •8.3. Мотивация персонала
- •8.4. Теории мотивации Содержательные теории мотивации
- •Процессуальные теории мотивации Теория ожиданий в. Врума
- •Теория справедливости
- •Теория мотивации л. Портера – э. Лоулера
- •Тема 9. Принятие решений в организации
- •9.1. Сущность и классификация управленческих решений
- •9.2. Этапы и основные операции процесса принятия решения
- •10. Интеграционные процессы в управлении
- •10.1. Сущность и принципы интеграции
- •10.2. Направления и механизмы интеграции
- •Тема 11 Социофакторы и этика менеджмента
- •1. Деловые и личностные качества менеджера
- •2 Требования, предъявляемые к современному менеджеру
- •3. Корпоративная культура как объект управленческой деятельности
- •4. Деловое общение
- •Тема 12. Лидерство и руководство в организации
- •1 Руководитель и его функции
- •2 Власть и способы ее реализации
- •3 Основы и концепции лидерства
- •Теория личностных качеств
- •Ситуационный подход
- •4 Характеристика коллектива
- •5 Формирование коллектива и отношений внутри него
- •6 Стили руководства
- •Тема 13. Управление конфликтами в организации
- •1. Понятие о внутриорганизационных конфликтах
- •13.2.Стратегия преодоления конфликтов
- •3.Переговорный процесс как способ разрешения конфликтов
- •4. Стресс как один из факторов конфликта
- •Тема 14. Эффективность менеджмента организации
- •1. Сущность и факторы эффективности производства
- •2. Критерии и показатели эффективности управления
- •Тема 15 Опыт менеджмента зарубежных стран
- •1. Характеристика американской модели менеджмента
- •2 Особенности организации управления в западноевропейских фирмах
- •3 Менеджмент в Японии
- •Принципы японского управления.
- •Поведение в организации
- •Система контроля
- •Управление трудовыми ресурсами
- •Система управления качеством
- •Профсоюзы в Японии
4.2. Делегирование полномочий
В достаточно крупных по масштабу организациях возникает, как известно, необходимость в делегировании полномочий, т.е. в передаче части решений в компетенцию менеджеров среднего или низшего звена.
Чаще всего делегирование или распределение управленческих полномочий строится на основе единоначалия, т.е. передачи полномочий из рук в руки только непосредственного руководителя, взятой из истории средних веков (вассал моего вассала — не мой вассал).
Делегирование полномочий реализуется не только на официальной, но и на большей частью полуофициальной и даже неофициальной основе и предполагает наличие взаимного доверия между руководителем и подчиненными. Общий подход в делегировании полномочий состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких ступенях управления, где на практике реализуются принимаемые решения.
Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже по согласованию с руководителем — дальше. Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности и приобрести новые, поднять свой престиж для дальнейшего продвижения по служебной лестнице и просто получить удовлетворение от работы.
Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий. Некоторые руководители не верят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи или просто не хотят расставаться с любимым делом. Некоторые руководители боятся подчиненных, а поэтому не рискуют передавать им часть своих полномочий.
Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от дополнительных полномочий по таким причинам, как нежелание самостоятельно работать, некомпетентность, отсутствие веры в себя и страх ответственности, перегрузка и др. Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя.
Делегирование полномочий связано с двумя важнейшими принципами управления: принципом единоначалия и принципом управляемости, которые существенно влияют на формирование организационной структуры.
Принцип единоначалия означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него, получать задачи и полномочия и только перед ним отвечать. Реализация этого правила предполагает строгую субординацию: работник, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться с ней через голову своего непосредственного руководителя к менеджеру более высокого ранга. Также и руководитель высшего ранга не должен отдавать распоряжения работникам минуя их непосредственных менеджеров.
Второй принцип это соблюдение нормы управляемости он означает, что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченном числа подчиненных. Величина нормы управляемости определяются сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем, однако, как правило она составляет от 7 до 10 человек.