Практическое занятие 5 Тема: « Анализ ситуации организации»

Задание 1. SWOT-анализ для компании «X»

Содержание занятия.

Используя методику SWOT-анализа, провести оценку внутренней и внешней среды организации. Установить цепочки связей между факторами внешней и внутренней среды, сформировать стратегию организации.

Исходные данные.

Студент описывает организацию, с деятельностью которой хорошо знаком и самостоятельно определяет ее цель на ближайшие 2-3 года.

Методические указания.

SWOT-анализ является широко известным подходом, позволяющим совместно изучать внешнюю и внутреннюю среду организации. Методология SWOT-анализа хорошо освещена в учебной литературе.

Группировка факторов внешней и внутренней среды

Факторы внутренней среды
Потенциальные сильные стороны достаточные финансовые ресурсы, возможность получения эффекта масштаба, эффективное руководство, стабильные клиенты, хорошая репутация и известное имя, ноу-хау в производстве, маркетинге, ценовое преимущество и др.	Потенциальные слабые стороны неясные стратегии, устарелые технологии, внимание руководства сосредоточено на решении текущих проблем, а не на стратегическом планировании, слабый имидж организации, ограниченная способность поддерживать рост в решающих сферах (маркетинг, персонал, производство и пр.), слабая распределительная сеть и др.
Факторы внешней среды
Потенциальные возможности выход на новые рынки или сегменты, расширение продуктовой линии, диверсификация в родственные отрасли, вертикальная интеграция (прогрессивная и регрессивная), успокоенность конкурентов, снижение барьеров входа в привлекательных рынках и др.	Потенциальные угрозы низкие темпы роста рынка, вход конкурентов с низкоценовыми продуктами, угрожающие перемены в законах и политике, растущая торговая сила клиентов и поставщиков, изменение потребностей и предпочтений покупателей, угрожающие демографические изменения и др.

Данная методология предполагает выявление возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации, и далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для оценки возможностей внешней среды применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности в матрице возможностей. Похожая матрица составляется для оценки угроз.

Оценка факторов внешней среды с помощью матриц может быть дополнена составлением профиля внешней среды. Этот же метод следует использовать для оценки факторов внутренней среды организации (ее сильных и слабых сторон). Метод составления профиля среды позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Сущность метода состоит в следующем. В таблицу (табл.8) вписываются отдельные факторы среды организации. Затем каждый фактор оценивается экспертным путем по соответствующей шкале:

• значение для отрасли (3- большое значение; 2- среднее значение; 1- малое значение);

• влияние на организацию (3- сильное влияние; 2- умеренное влияние; 1- слабое влияние; 0- отсутствие влияния);

• направленность влияния (+1- позитивное влияние, ─1- негативное влияние).

Степень важности фактора для организации определяется интегральной оценкой, которая получается при перемножении его трех оценок.

Таблица 9.

Оценка факторов внешней и внутренней среды организации

Факторы среды	Значение фактора для отрасли (a)	Влияние фактора на организацию (b)	Направленность влияния фактора(c)	Степень важности фактора для организации (a*b*c)
1	2	3	4	5
Внешняя среда: 1…………. 2.…и т.д.
Внутренняя среда: 1…………. 2…и т.д.

По завершении анализа факторов внешней и внутренней среды пишется заключение о ситуации организации, и даются рекомендации по стратегическим действиям. При этом необходимо сосредоточить внимание на тех факторах, которые наиболее значимы для организации (данные графы 5 табл.9). Хотя учитывать влияние и реагировать желательно на все факторы.

При выборе стратегии обязательно необходимо учитывать стоящую перед организацией цель.

В качестве вспомогательного инструмента для определения стратегических действий используется матрица SWOT (рис.6.)

Внутренняя среда	Возможности: 1………………….. 2………………….. 3…..…и т.д.	Угрозы: 1………………… 2…..…………….. 3………и т.д.
Сильные стороны: 1…………………… 2…………………… 3………и т. д.	Поле «СиВ»	Поле «СиУ»
Слабые стороны: 1…………………… 2…………………… 3……….и т.д.	Поле «СлВ»	Поле «СлУ»

Внешняя среда

Рис. 6. Матрица SWOT.

В матрице SWOT на пересечении сильных и слабых сторон, возможностей и угроз образуются четыре поля, в каждом из которых менеджер должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Так, полю «СиВ» соответствуют стратегии, позволяющие использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, появившихся во внешней среде.

Для поля «СиУ» рекомендуются стратегии, которые за счет сильных сторон организации могут снизить угрозы со стороны внешней среды.

Поле «СлВ» характеризуется стратегиями, позволяющими использовать возможности внешней среды для преодоления слабых сторон организации.

В поле «СлУ» размещаются стратегии, которые позволяют организации сгладить угрозы внешней среды и преодолеть свои слабые стороны. Выводы.