4.3. Принципы и приемы руководства, особенности отношений

Кроме типологического и индивидуального стилей руководства, на практике существуют принципы и приемы управления, о которых не принято говорить вслух. Не все перечисленные ниже принципы (приемы) являются принципами высокой морали, но их использование руководителями обеспечивает на некоторое время, эффективность управления. Эти принципы, хотя и является в определенной степени порождением нашей прежней системы с поправкой на менталитет, все же имеют под собой психологическую подоплеку.

1. «Эффект пугало». Руководитель выбирает из работников, причем с высоким статусом и высококвалифицированных, «чучело», то есть того, кем он пугает остальных работников. А именно: на различных совещаниях, «летучках» и тому подобное, где присутствует большинство работников, он стремится преуменьшить значение работы своей «жертвы», показать «некомпетентность» этого человека, критиковать дельные рекомендации, делать «язвительные» замечания. Этим начальник «убивает двух зайцев»:

А. Показывает подчиненным, менее квалифицированным и с более низкой должностью, что «я могу сделать с вами то же самое или еще больше», и тем самым нагоняет на них страх.

Б. Подрывает авторитет и нервную систему своему потенциальному конкуренту, чтобы тот срывался и показывал себя как скандалист.

Подобная тактика руководителя приводит к затяжным, открытым и скрытым конфликтам, которые, в принципе, не заканчиваются ни чьей-то победой, ни положительным эффектом.

2. «Бей своих, чтобы чужие боялись». Некоторые руководители показывают, что они различают понятия «дружба» и «работа». С кем-то из своих подчиненных во внерабочее время дружат и имеют общие интересы или хобби – и об этом все знают. На работе же демонстративно подчеркивают свою требовательность к людям. Часто публично критикуют, «перегибая при этом палку». И эту несправедливость также замечают все члены коллектива.

Таким образом руководитель хочет показать всем, что он принципиальный и справедливый.

В конце концов «бытовой» приятель руководителя не выдерживает этой двойной игры i или идет в другой коллектив от своего «покровителя», или между ними начинается конфликт.

И поэтому официальные уровне деловые отношения, где пересекаются личные интересы, – это лучшая дружба между руководителем и подчиненным.

3. «Разделяй и властвуй». Этот принцип часто используют руководители, которые не чувствуют себя уверенно на своем месте или же наделены манией подозрительности.

Для таких руководителей важно, чтобы в их подразделении или на их участке работники, особенно на смежных и важных участках работы, конфликтовали между собой. Тогда, по их мнению, внутреннее, пусть нездоровое, соперничество, приведет к внешней стабильности. Каждая из «враждующих сторон» будет жаловаться начальнику друг на друга. Руководитель успокаивать каждого такого работника и будет то на его стороне. Хотя на самом деле руководителю это выгодно, он сам тонко инициирует конфликты и «подбрасывает жару в огонь».

В этой не очень чистой тактике руководитель исходит из следующих соображений:

а) конфликтуя между собой, работники не объединятся против него;

б) он будет всегда проинформирован, если против него в коллективе что-то затіватимуть;

в) конфликтное соперничество между работниками автоматически будет способствовать и лучшему выполнению каждым членом группы своих функциональных обязанностей.

Исходя из этого принципа управления можно некоторое время продержаться «на плаву», но если работники розкодують тактику руководителя, то могут все объединиться – и тогда конец карьере, по крайней мере в этой организации. Возможен также другой вариант, что подчиненные переймут тактику «тихой сапы» от своего руководителя и направят против него же.

4. «Тихое теля двух маток сосет». Сразу отметим, что этот принцип касается поведения руководителя высшего над собой начальства. Он означает, что руководитель определенной низшей структуры никогда не отрицает высшим руководителям, даже если, по его мнению, те неправы в своих решениях, проявляет подчеркнутую вежливость, исполнительность, беззастережність. Причем не только своего прямого начальника, с которым он наиболее связан функционально, но и к другим. Конечно, с определенной целью.

Такой руководитель становится удобным для всех, его приближают к себе и чины, которые хотят иметь таких заместителей.

Относительно членов подчиненного коллектива, то тот, что «тихий теленок...», может быть разным: как авторитарным, так и требовательным и справедливым, демократичным. От его тактики отношений с вышестоящим начальством коллектив не страдает – наоборот, может иметь некоторые «неписаные» льготы.

5. «Каждой сестре по серьге», или «давайте жить дружно».

Этот принцип касается прежде всего стимулирования, как одного из рычагов руководства. При распределении премий, путевок, отпусков и пр, а также конкретной работы между членами коллектива руководитель, который исповедует этот принцип, старается никого не обидеть, сделать так, чтобы все оставались максимально довольными. Для него основное, чтобы была стабильность, не было жалоб в вышестоящие инстанции.

Известно, что всех удовлетворить невозможно, а те, кто работает добросовестно, чувствуют себя оскорбленными и униженными. Ведь их стимулируют так же, как и тех, которые работают спустя рукава.

Этот принцип управления вряд ли может иметь место в частных производственных структурах. Он может существовать скорее в государственных организациях с бюджетным финансированием или государственным заказом, где этот принцип в свое время и родился.

6. «Эффект клетки». Это особенность постстосунків между бывшим руководителем и подчиненным. Отметим сразу: это не означает, что отношения тогда были между ними враждебность или неприязнь. Они могли быть и скрыто, и явно доброжелательными.

Эта особенность отношений означает, что бывший подчиненный испытывает к своему тогдашнего руководителя определенные «претензии» за то, что приходилось повиноваться чужой воле. По аналогии с тигром, которого выпустили из клетки, он готов растерзать своего «опекуна», хотя тот и кормил его мясом.

И если директор встречает своего приветливого некогда подчиненного, а профессор – запобігливого аспиранта через короткий, после расхождения их путей, время, и замечает, что поведение его какая-то настороженная, – то это срабатывает «эффект клетки».

Пройдет время – и «эффект клетки» ослабнет. Но это психическое явление следует учитывать в деловых отношениях.

4.4. Феномен руководства

Независимо от доминирования признаков, на основании которых можно причислить руководителей до определенного психологического типа и которые определяют стиль их работы, каждый из них должен быть наделен качествами, без которых невозможно выстроить стратегию своего поведения и управленческую карьеру. К таким качествам относятся:

1. История.. Помогает субъектам управления наблюдать, осмысливать пространство и время, которые уходят в прошлое, максимально использовать прошлый опыт в управленческой деятельности, в выработке собственного стиля руководства и типа поведения. Однако большинство руководителей игнорирует эти уроки, скорее всего из-за незнания их.

2. Анализ. Дает возможность наблюдать и оценивать дела в определенный момент. Для этого руководителю необходимо немало знать, опираться на как можно более широкую информацию, быть высокоразвитой личностью.

3. Предсказания. Вооружает ощущением определенности перспектив развития, правильности выбранного типа поведения. Однако без осознания уроков истории и аналитических навыков достичь этого невозможно. Иначе предсказания ничем не будет отличаться от примитивных прогнозов, которые никогда по-настоящему не помогают делу.

Учет этих факторов является залогом овладения руководителем управления культуры, помогает выработать в себе необходимую для любой управленческой деятельности риса – чувство ответственности.

По психологическим критериям определяется потенциальная способность к лидерству и руководству. Однако в практике деловых отношений психологические качества руководителя дополняются приобретенным опытом, определенными управленческими умениями, методами и приемами, которые реализуются на практике.

Это сочетание психических качеств и приобретенного опыта личности, которые с успехом реализуются на практике, и составляет психологический феномен руководства, который в наибольшей степени проявляется в стиле управления (руководства).

В начале разработки этой темы уже упоминалось о феномене руководства (лидерства). По нашему мнению, феномен успешного руководства зависит от своеобразия сочетания и «взаимодействия» двух главных факторов – врожденных задатков и приобретенного опыта личности.

Врожденные задатки – это первооснова психических качеств, которые, в свою очередь, бывают двойственного характера:

• психические качества, которые не или слабо поддаются коррекции (стремление к лидерству, склонность к риску, темперамент, особенности ощущения и тому подобное);

• психические качества, которые подвергаются усовершенствованию (уровень структура интеллекта, адаптабельність, произвольная память, внимание и др.).

Совершенствуются психические качества под влиянием опыта, что его приобретает человек в процессе своей жизни и деятельности.

Важными составляющими приобретенного опыта является «управленческие умения» и «ориентированность на социальную конъюнктуру».

До основных управленческих умений обычно относят умение принять правильное и своевременное решение, поставить задачи, распределить функции, проконтролировать выполнение и тому подобное.

Ориентированность на социальную конъюнктуру – это умение сравнивать интересы и задачи своей организации с состоянием дел в обществе. Это умение ориентироваться на политические решения, законодательные акты, рынок, общественную мораль, традиции и моду и тому подобное.

Все вышеперечисленное имеет место при любом процессе руководства. Но вариативность, акценты, соотношение в процессе управления будут разными у каждого руководителя, что и составляет стиль руководства.

Но в зависимости от распространенности и подобия определенных стилей процесса руководства их разделяют на типичный, индивидуальный и отдельные принципы и приемы управления.

Отсюда два возможных последствия:

• определенный стиль руководства, например авторитарный, может так «подкорректироваться» индивидуальным и отдельными приемами (секретами) руководства, что уже и не будет выглядеть как «классически» авторитарный;

• между индивидуальным и типичным стилями руководства может произойти «размытость границы» при близком совпадении средств воздействия на подчиненных, например, между «невмешательством» и «либеральным» или «анархическим» управлением.

4.5. Психологическое наследие номенклатуры

Хотя из сферы общественной жизни исчезло понятие «номенклатура», оно не могло исчезнуть так быстро, как психологический феномен.

Поэтому для лучшего понимания типов отечественных руководителей обратимся к социально-психологическому анализу номенклатуры. Воспользуемся для этого исследованием М. С. Восленського, доктора исторических и философских наук, директора Исследовательского института по изучению советской современности в Бонне.

По определению Н. С. Восленського,

«Номенклатура – это:

1) перечень руководящих должностей, замещение которых осуществляет не начальник данного ведомства, а вышестоящий орган;

2) перечень лиц, которые эти должности занимают или же составляют резерв для их замещения».

После этой информации становится понятной для людей, которые основную часть своей жизни прожили в прошлом тоталитарном обществе, головоломка, которая не раз приходила многим в голову: почему, когда какой-то руководитель «завалил» работу в одном месте, его не увольняют, а переводят на равнозначную руководящую работу в другое место?

Да, вы подумали правильно. Он был в списке номенклатуры, и не от министерства, например, зависело, на какую должность его перевести или назначить.

«Номенклатура различалась по трем основным критериям:

1) по партийному органу, включившему данное лицо в номенклатуру;

2) за высшим партийным органом, который санкционировал это включения;

3) по характеру номенклатурной должности, предоставленной данному лицу: является ли она штатной или вибірною».

И поскольку номенклатурщики были «особыми» людьми, почти неприкосновенными, и их продвижение по служебной лестнице зависело не столько от ведомства, что его рекомендовало, как от партийных органов, что не всегда объективно ценили работников, – эти номенклатурные списки были «совершенно секретными», известны крайне ограниченному кругу лиц. Хотя, с точки зрения здравого смысла, что может быть тайного в списке руководящих работников?

Приведем визуально-психологический портрет номенклатурного работника последних лет господства номенклатуры, и вы, возможно, заметите, как он «психологически» подобен некоторых наших новейших менеджеров – президентов или директоров малых предприятий и фирм. Ибо в этом есть психологическая подоплека: неограниченная власть! Пусть и локальная.

Итак, портрет номенклатурщика:

«Вот он сидит за письменным столом в добротном, но без претензий на моду, костюме. Выбрит и пострижен старательно, но не модно. Ни анархической неряшливости, ни буржуазного лоска: тоже бюрократический модерн.

Когда он – или его предшественник – изображал из себя представителя пролетариата, был революционным, грубым, розгонистим.

Потом был молчаливым и строгим, сгустком стальной воли.

Теперь он вежливый, справляется о здоровье и вместо грубого «Ты давай сделай так!» любезно говорит: «Как ваше мнение, Иван Иванович, возможно, лучше будет сделать так?». Но смысл неизменен – это приказ.

Из многих разговоров, свидетелем или участником которых был автор книги, им был выкристаллизованный обобщенный образ номенклатурного деятеля прошлого; его аргументация, его кредо.

Вот смысл этой аргументации в оправдание существовавших тогда отношений:

«Так, мы установили свою диктатуру, мы не верим в демократию: она приводит только к слабости и распущенности, а мы хотим, чтобы страна была сильной и по-военному подтянутой.

Да, мы уничтожили миллионы людей, мы и сегодня действуем методами полицейского террора и надзора – но это необходимо для того, чтобы поддерживать в стране порядок.

Так, мы прижимаем любую оппозицию, потому что она может повести за боя народ, и снова восторжествует стихия распущенности.

Так, народ нас не выбирал – но он нас боится и терпит. Мы же не считаем, что в историческом масштабе заслужили его ненависть. Пусть под нашей властью жить не так приятно, как в западных демократиях, зато мы сделали страну могучей в военном отношении и все эти хваленые демократии перед нами трясутся.

Пусть не существует законов истории, которые пророчили бы нам победу, но мы рассчитываем, что демократия с нами не справится, а это и означает, что будущее принадлежит нам.

Наши привилегии – справедливая награда за жесткое, но правильное руководство обществом. Мы не верим в слюнтяйські разглагольствования о всеобщем равенстве – его не было и не будет.

Никакого бесклассового общества мы не строим, а стараемся увековечить свое господство. Однако это хорошо и для всей страны – мы считаем, что не только она нужна нам, чтобы ею правили, но и мы ей нужны как несхибні и уверенные правители.

Пусть наша власть обременительна для подданных – она значительно лучше той анархии, которая придет, если нас не станет».

Как видим с расстояния нашего времени (книга впервые вышла на немецком языке в 1980 г.), «черное» пророчество номенклатурщика кое-что сбылось. Разбалансированность экономики, отсутствие достаточной нормативной базы, возросла преступность пришли на смену военно-бюрократической системе.

Но такое состояние нашего общества, который в свое время становление пережили все западные демократии, является временным – и он сложился не только из экономических, политических и социальных причин, а также по причинам сугубо психологическим.

Ведь длительная разочарование в социальной справедливости оценки труда, ощущение, что все вокруг – «не мое», породили и определенные психологические установки членов общества, стереотипы поведения, которые лучше всего «проросли» в фольклоре: «Бери побольше – беги подальше» или же «Верховино, моя мать, не украдешь – не будешь иметь» и др.

4.6. Типы руководителей в практике отечественных деловых отношений

Проявлением типа руководителя («надводная часть айсберга») является его поведение в этой социальной роли как по вертикали (начальники, подчиненные), так и по горизонтали (равные ему).

Поведение руководителя, по нашему мнению, является производной общественной линии личности (как я должен выглядеть перед другими) и «сокровенного «я», то есть ориентации на себя (потребности, мечты, планы, скрытые цели, психологические установки, комплексы и тому подобное).

Итак, три фактора – общественная направленность личности, «потаенное «я» и, как следствие, стереотипы поведения – i составляют триединый целостный монолит, который называют типом руководителя.

Тип руководителя формируется под влиянием следующих основных факторов:

• политической системы общества (тоталитарное, демократическое и тому подобное);

• производственных отношений, которые зависят от способа хозяйствования;

• общечеловеческих ценностей (не убий, не укради и т.д.);

• ценностей определенного общества, представляющие мораль. Сюда можно отнести религию, традиции, «неписаные законы» и др;

• психофизиологической природы человека, которая обусловлена самим способом существования индивида как части природной системы (проявляется в основном в потребностях);

• национальным менталитетом.

Отметим, что как и любая, даже временно стабильная система, номенклатурная система руководства сформировала определенные «позитивные» и «негативные» управленческие ориентации, принципы, способы действия.

Положительные ориентации:

• 3аконослухняність.

• Личная ответственность (пусть и «на страхе»).

• Альтруизм, бескорыстие (работа «за того парня», которая стала в некоторых стабильной психологической характеристикой).

• Служение идее (пусть и ложно), но не животу.

• Коллективизм и др.

Негативные:

• Безапелляционное выполнение распоряжений вышестоящих органов в ущерб интересам человека и природы.

• Коллективная безответственность (чтобы нельзя было вот виноватого).

• Принцип «не спеши выполнять приказ, ибо может прийти команда его отклонить».

• Ориентация в отношениях не на того, кто прав, а на того, кто сильнее («Прав тот, кто имеет больше прав»).

• Принцип «я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак» и др.

Под действием указанных выше основных факторов, которые сформировали у людей управленческого труда определенные позитивные и негативные ориентации, и складывались типы руководителей в отечественной практике управления, которые характеризуем ниже.

«Штабисты» – руководители, прежде всего, исполнительные, с четкой же организованностью, способны воспринимать и направлять потоки как стратегической, так и текущей информации и в соответствии с этим управлять производственным или организационным процессом. Им присущи функциональное мышление и соответствующие распоряжения и поступки.

Они хорошо действуют в соответствии с законом или инструкцией вышестоящего органа. Могут проявлять творческую инициативу в пределах заданного сверху стратегического плана. Но не могут принимать самостоятельных решений в экстремальных ситуациях, рисковать или брать на себя чужую ответственность.

Уровень компетентности «штабистов» бывает разным – от руководителей (чиновников) низшего и среднего до высшего звена управления. В основном выше заместителя (директора, министра и т. п) должностей они не занимают, хотя случаются и исключения.

Отношения с подчиненными уровне, официальные, деловые, без «панибратства»; с начальниками – официальные, деловые, подчеркнуто вежливы.

«Флюгеры» – держат «нос по ветру», всегда хорошо информированы во всех вопросах, которые могут каким-либо образом повлиять на их карьеру.

Изучают и знают предпочтения и привычки высших прямых начальников. Мгновенно реагируют на политическую, экономическую, социальную конъюнктуру общества.

Деятельные, энергичные, проявляют инициативу, но такую, которая бы им не помешала в «содержании» должности или продвижении по служебной лестнице. Подчиненных подбирают за личностными чертами, в соответствии со своей жизненной стратегией. Как правило, с подчиненными не конфликтуют, в управляемых коллективах – согласие

У руководителей высшего ранга стремятся быть «под рукой» и беспрекословно выполняют их распоряжения, проявляя творческий подход к решению проблем. Этим достигают значительных успехов в построении карьеры.

При изменении конъюнктуры «флюгеры» могут стать на сторону конкурента или противника своего прямого начальника («поменять флаг»), если видят для себя такой переход благоприятным. Если же этот переход неудачный и обстоятельства меняются до предыдущего состояния, то карьера «флюгеров» на этом заканчивается.

«Борцы за справедливость» – инициативные, добросовестные, часто весьма способные и талантливые служащие и руководители. Достигая успеха в работе, становятся конкурентами своим начальникам, вызывают зависть у коллег, которые занимают равноценные должности. Принципиальные, добиваются справедливой оценки результатов своей и чужой работы.

В условиях тоталитарной системы и «уравниловки» эти качества вызвали сопротивление в высших начальников, которые способствовали образованию «оппозиции» с подчиненных, которые по своим деловым качествам не соответствовали должностям, которые они занимали.

Как правило, таких служащих и руководителей мало поощряли, им часто приходилось менять место работы. Если же без них, как опытных специалистов, нельзя было обойтись, то их «надежно блокировали», не назначая на высшие должности.

«Борцов за справедливость» не надо путать со «скандалистами» (от «скандал», «дебош», «дебош») – работниками, у которых завышен уровень притязаний материальных благ и статуса, что не соответствует реально вложенному труду, уровню квалификации и способностям.

ВНИМАНИЕ: не спутайте! «Скандалисты» часто маскируются под «борцов за справедливость».

«Пахари» – это руководители и служащие, которые работают «не покладая рук». Для них тщательное выполнение своих служебных обязанностей органической необходимостью, независимо от конъюнктуры, платные, стиля руководства и предпочтений вышестоящего начальства. Это своего рода «фанаты» работы.

Для этих людей карьера – не самоцель. Моральное поощрение для них часто значит больше, чем материальное. И хотя работники этого типа не всегда отличаются выдающимися способностями и талантами, они являются «золотым фондом» для руководителей высшего ранга С начальниками «пахари» не конфликтуют, хотя могут осторожно отстаивать свои позиции. К подчиненным требовательна, не терплю каких-либо «хитростей» с их стороны, сохраняют с ними ровные деловые отношения.

У руководителей и работников типа «пахари» порой отсутствует критическое мышление относительно целесообразности выполняемой работы. Рискованность, инициативность при выполнении сложных проблемных задач часто бывает недостаточным. Иногда они достигают высоких должностей.

«Конспираторы» – это те руководители или служащие, о которых говорят «сам себе на уме». Они, как правило, не открывают никому своих истинных замыслов, стратегию и тактику своих действий; о свои человеческие качества, близких или друзей никому ничего не рассказывают, чтобы никто не смог увидеть их слабые места. Работают успешно, сохраняя высшими руководителями и подчиненными «уставные» отношения.

Стремятся к карьере, тщательно взвешивая все «за» и «против». Вся их деятельность подчинена собственным интересам. Особенно не «прислуживают» начальству и не «подавляют» подчиненных, понимая, что и первое, и второе может навредить. Стиль руководства – по «золотой» середине между авторитарным и демократическим.

Мышление гибкое, інваріантне, как у шахматистов. Удачно умеют сделать «хорошую мину при плохой игре», то есть скрыть как негативно, так и положительные эмоции, как правило, не «взрываются».

«Имитаторы» – руководители, которые или случайно попали на эту должность, или благодаря высоким «связям»; уровень их конкретной компетентности недостаточен.

Имитируют настоящую деятельность, проявляя чрезмерную активность, часто некстати. В возглавляемых организациях бывает штурмовщина, паника. Поскольку работающий персонал время от времени бывает выведенным из психического равновесия, нервозным, может иметь место необъективное отношение друг к другу, поиск «крайних», то есть виновников (принцип домино).

Такой руководитель окружает себя им привилегированными людьми. Образуются два лагеря – «привилегированных» и «затравленных». Начинается «борьба за власть» за то, что кто-то из «сильных» работников видит, что с обязанностями руководителя справился бы лучше.

Такое подразделение может некоторое время поработать «на автопилоте», пока: или не разбегутся работники, или подразделение не расформируют, или не заменят руководство и тех, кто «боролся за власть».

«Светлые головы» – это руководители, которые одновременно с высококвалифицированными специалистами. Другими словами – это те люди, благодаря которым наша цивилизация достигла всего того, что мы имеем как в технике, так и в науке или гуманитарной сфере.

На предприятиях и в организациях это в основном главные и ведущие специалисты, консультанты, советники, руководители творческих и экспериментальных отделов, лабораторий, цехов.

Их основной «недостаток» – они, как правило, не стремятся к власти. И на должности первых руководителей попадают редко. Пользуются уважением и авторитетом у всех работающих в этой организации – от рабочего или рядового служащего до генерального директора или президента фирмы.

С подчиненными более демократичны, чем авторитарны. Выделяются широким мировоззрением, мощным интеллектом, тактичным поведением и желанием прийти на помощь.

4.7. Успех руководства. Зависимость успеха от стиля руководства

Многие специалисты изучали связь между стилем управления и его успеваемостью. В частности, в работе Бы.Бы. Коссова исследовался стиль деятельности руководителей среднего звена управления. Были использованы две методики – методика самооценки индивидуального стиля деятельности, где учитывались стилевые особенности выполнения заданий, и методика «Карта трудностей вхождения в должность руководителя», где были указаны также 14 причин трудностей, которые могли постигнуть руководителей в начальный перед их вхождения в должность. А именно:

• недостаток практических умений;

• особенности коллектива;

• сложность того или иного поступка;

• нехватка теоретических знаний;

• сложность местных условий;

• требования руководства;

• дефицит времени;

• личные качества;

• недостаточное взаимопонимание с работниками;

• недооценка значимости действий;

• умение выделять главное;

• недостаточная эмоциональная стабильность;

• недостаточная настойчивость;

• неумение предвидеть последствия событий в своих действиях.

На основе исследования было выявлено, что:

• успешность (эффективность) работа руководителя связана со стилем его управленческой деятельности;

• проявление стиля деятельности руководителя основные управленческие умения;

• представители различных стилей различаются по соотношениям управленческих умений.

Итак, за Бы.Бы. Коссовим, стиль управления определяется, в основном, соотношением управленческих умений особенностью адаптации в должности руководителя.

Отмечено, что характерными особенностями стиля управленческой деятельности, которые способствуют достижению успеха, есть такие:

• оптимальное распределение сил и времени на организацию деятельности коллектива;

• ведение предпочтения определенным способам решения проблем (6ільш важно не то, сколько времени тратит на решение, а то, каким способом решил);

• творческое мышление руководителя как системо творческая (объединительная) признак модели успешного руководства;

• скорость восхождения на должность руководителя, адаптация к непривычным условиям, успешное преодоление трудностей.

2.5. Психологические закономерности развития группы

5.1. Признаки групп и их виды. Причины возникновения групп.

5.2. Особенности управления формальными и неформальными группами.

5.3. Взаимодействие человека и группы. Факторы, влияющие на функционирование групп.

5.4. Развитие групп.

5.5. Психологический климат группы

5.1. Признаки групп и их виды. Причины возникновения групп

В социальной психологии группа является центром, в котором удовлетворяются индивидуальные интересы, потребности и цели личности, пересекаются связки, социальные и психологические детерминанты регуляции ее поведения.

Группа – конкретная общность людей, вовлеченных в типичных для них видов и форм деятельности и объединенных системой отношений.

• Поведение и деятельность людей в группах регулируются общими целями, нормами, ценностями. Главные признаки группы:

• содержание и характер совместной деятельности;

• цели и задачи совместной деятельности;

• определенный тип отношений между лицами в группе;

• внешняя и внутренняя организация;

• принятые в группе нормы и ценности;

• осознание принадлежащими к группе лицами своей причастности к ней, наличие «мы-чувства»;

• наличие групповых атрибутов (название, символы и тому подобное).

Самыми общими характеристиками группы с точки зрения управления являются:

1. Направленность группы. Охватывает социальную ценность принятых группой целей, мотивов деятельности, ценностных ориентаций и групповых норм.

2. Организованность группы. Проявлением ее является способность группы к самоуправлению и интегративность как мера слитности, единства, общности человек в группе между собой в противовес разобщенности.

3. Микроклимат, то есть психологический климат группы. Определяет самочувствие каждой личности, ее удовлетворенность группой, комфортность пребывания в ней, когда каждый стремится быть среди других людей, принадлежать к группе, испытывать позитивные встречные эмоции.

4. Референтность – степень принятия индивидами групповых эталонов и лидерство – степень ведущего влияния отдельных лиц группы на группу в целом в преодолении важных для нее задач.

5. Интеллектуальная активность и коммуникабельность. Они выражают характер межличностного принятия, утверждения взаимопонимания, способность находить общий язык.

6. Эмоциональная коммуникабельность. Свидетельством ее являются межличностные эмоциональные связи, удовлетворение социальной потребности в эмоционально насыщенных контактах.

7. Волевая коммуникабельность. Это – способность группы противостоять влияниям других групп, обстоятельств, стрессоустойчивость, надежность в экстремальных ситуациях, устремленность и настойчивость в конкурентных условиях.

Каждая организация является полиструктурным образованием, что означает наличие различных типов групп: организационно-управленческих, социальных, социально-демографических, функциональных, профессионально-квалификационных, коммуникативных и др.

Руководству организации нужно четко знать и представлять интересы всех групп, уметь находить баланс ожиданий и запросов.

Организационная структура группы. Ее образуют структурные элементы, главная функция которых – управление основной деятельностью организации. Представлена она тремя уровнями.

1. Корпоративный уровень. Его образует группа людей сверху пирамиды, каждый из которых и все вместе составляют высшее руководство. В сферу их деятельности входит:

• разработка общей стратегии управления, которая определяет главную деятельность и порядок ее выполнения;

• ответственность за основной капитал компании (фирмы, предприятия), за ее финансовую стабильность;

• выяснение видов товаров и услуг, которые должна производить организация, чтобы получать прибыль;

• распространение других организационных ценностей своей фирмы и тому подобное.

На этом уровне структуры одновременно происходит множество взаимодействий, возникает постоянная необходимость корректировки работы, чтобы свести к минимуму возможность конфликтов, чрезмерного напряжения и тому подобное. Соответственно, каждый работник может получить приказ выполнить обязанности узкого специалиста, предоставить другим сотрудникам информацию, которая касается его сферы деятельности. За широкий спектр обязанностей они не имеют возможности подробно ознакомиться со всеми деталями работы, поэтому ограничиваются принципиальным предыдущим решением и правом окончательного утверждения, оставляя на других уточнения деталей. Принципиальное предварительное решение должно заставить действовать тех, кому поручают подробное доработку, а окончательное одобрение делают после представления и оценивания результатов. На этом уровне происходит делегирование ответственности, что предполагает возможность высказывания личного мнения каждым сотрудником, а значительное количество решений принимают без указаний.

2. Руководящий уровень. Его представляет группа людей, которые отвечают за более узкую сферу, чем общее управление, но более широкую, чем конкретные производственные проблемы.

К представителям руководящего уровня прислушивается высшее руководство, с ними часто советуются или обсуждают вопросы, которые определяют стратегию компании, но они всегда должны учитывать мнение высшего руководства и ждать от него окончательных распоряжений в подобных делах. Каждый руководитель отвечает за определенную форму деятельности своего подразделения, название которого точно описывает функциональное содержание деятельности. При таких условиях подразделения могут работать для других подразделений, но не вместо них.

3. Руководство среднего звена. Его деятельность ограничена производством «продукта», за которое руководители несут ответственность. Они редко решают, что именно производить, хотя высшее руководство часто советуется с ними. Главные их обязанности – организация работы группы подчиненных, которые под их руководством производить соответствующую продукцию с минимальными ошибками, браком, трудовыми конфликтами и др. Такие руководители являются ключевым звеном каждой организации, поскольку несут непосредственную ответственность за выполнение работы.

Социальная структура. Ее образуют рабочие (квалифицированные и неквалифицированные), служащие, специалисты и руководители.

Функциональная структура. Она предусматривает распределение работников преимущественно физического труда (основные и вспомогательные) и работники преимущественно умственного труда (административно-управленческий персонал, производственно-технические, конторские работники).

Социально-демографическая структура. В ней выделяют группы по возрасту, полу и тому подобное.

Профессионально-квалификационная структура. К ней относятся следующие группы работников: высококвалифицированные, квалифицированные, малоквалифицированные, неквалифицированные, практики, со средним специальным образованием, с высшим образованием.

Коммуникативная структура. Для нормальной, эффективной организации труда управления общей координованою деятельностью большое значение имеет коммуникативная структура, коммуникативная связь в социальной группе, учреждении, фирме. Эту структуру можно представить как сеть каналов, по которым в группе происходит обмен информацией и мнениями. Учитывая их статус выделяют формальные (установленные администрацией в соответствии с должностной организационной структурой и связывают людей по вертикали и горизонтали внутри трудового ячейки) и неформальные (выходят за пределы организации и не совпадают с официально установленными). Формальные потоки никогда не удовлетворяют потребности участников трудового процесса, ибо социальные контакты не ограничиваются только официальными пределами. Информация неформальных потоков может опережать формальную, иногда она бывает недостаточно достоверной. в организациях (группах), что функционируют нормально, всегда существует баланс формальных и неформальных информационных потоков с превалированием то одного, то другого.

По другой классификации коммуникаций выделяют нисходящую информацию, что идет «сверху вниз», то есть от руководства к подчиненным, из верхних эшелонов управления На нижние, и восходящую информацию, направленную «снизу вверх», от непосредственных участников трудового процесса к руководителям всех уровней. При дефиците в организации информации работники психологически чувствуют себя неуверенно и даже униженно. Поэтому необходимо стремиться, чтобы два потока информации были уравновешены, не создавали напряжения в отношениях, а способствовали успешному решению общих задач.

Важными при этом являются коммуникативные сети подразделяются на централизованные и децентрализованные. В одних моделях вся коммуникация замыкается на руководителе или лидере группы, в других – более-менее равномерно распределяется между работниками организации. Централизованные сети в большей степени, чем децентрализованные, способствуют решению относительно простых задач, но препятствуют эффективному решению сложных проблем, а также уменьшают удовлетворенность участников взаимодействия работой, снижающие групповую сплоченность, хотя и способствуют развитию лидерства.

В каждом трудовом ячейки выделяют также структуры влияния, ожидания и симпатий.

Структура влияния. Формируется она на основе взаимодействий двух категорий лиц одной группы – тех, что заявляют о своих желаниях, и тех, кто эти желания исполняет.

Структура ожидания. Возникает благодаря консенсусу одной части группы (единогласное принятие решения, совпадение мнений) относительно того, какого поведения следует ожидать от конкретных лиц, входящих в группу, в конкретных ситуациях.

Структура симпатий. Характеризуется тем, что сотрудники относятся друг к другу с разной степенью симпатии, антипатии или равнодушно.

Учета всех имеющихся структур в организации будет способствовать ее слаженному функционированию, успешному решению проблем в условиях конкуренции.

Виды групп.

Традиционно выделяют два класса групп: формальные и неформальные.

Специалист в области управления качества продукции Джеймс Х. Харрингтон (США) выделяет четыре типа групп:

• группы совершенствования деятельности подразделений;

• кружки качества;

• группы совершенствования процессов;

• целевые группы.

Группы совершенствования деятельности подразделений. Определяют направление и способы повышения эффективности работы данного подразделения. Руководитель подразделения, как правило, является руководителем группы, но впоследствии им может стать подготовленный работник, не относящийся к аппарату управления. Группа определяет проблемы и факторы, которые уменьшают эффективность работы подразделения. Разрабатывает и осуществляет мероприятия для устранения препятствий, мешающих работе группы. Группы проблем и очередность их решения. От всех участников подразделения требуется активное участие в работе группы.

Кружки качества (КЯ). Небольшая группа работников (6-12 человек), которые добровольно и регулярно встречаются для решения проблем. В большинстве случаев руководитель подразделения не является руководителем группы.

УК работают над проблемами, которые непосредственно влияют на результаты деятельности работников.

Положения концепции КЯ сформулировал в 1962 г. Кароу Исикава, профессор Токийского университета.

В основу положен «эффект Рингельмана», суть которого заключается в следующем: по мере увеличения количества членов группы происходит сокращение среднего вклада каждого участника в результате групповой деятельности. В США на рубеже 50-60-х гг. появились «группы бездефектной труда», но массового распространения не получили. Исикава взял лучшее из первого и второго.

Суть КЯ: необходимо определить проблему, выбрать руководителя, составить график проведения заседаний и получить разрешение управления на выполнение работы. Они выдают руководству рекомендации по решению проблемы и внедряют их, если это предусмотрено сферами их компетенции.

Особенности КЯ:

регулярное проведение заседаний;

• принцип добровольного участия;

• проблемы КЯ связанные с трудовым процессом на длинном участке;

• проблемы решаются совместно членами группы;

• КЯ заканчивают свою деятельность после решения каждой проблемы.

Группы совершенствования процессов. Создаются для повышения качества функционирования того или иного процесса. В такую группу входят специалисты различных подразделений. Членов группы и ее руководителя назначает руководство фирмы. Деятельность группы ограничивается выполнением конкретной задачи управления фирмы. Как правило, задача долгосрочная.

В целом группа несет ответственность за рост размера ожидаемой прибыли от процесса и повышения его рентабельности, обеспечения выполнения рабочих графиков и минимальные сведения о дефектах продукции.

Целевые группы – формирует высшее руководство при возникновении серьезной проблемы, требующей немедленного решения. В группу входят квалифицированные специалисты, которых, как правило, временно освобождают от основной работы для выполнения обязанностей членов целевой группы. После разрешения проблемы специалисты возвращаются на свое штатное рабочее место.

Целевая группа отвечает за оперативную реализацию решения, разработку плана окончательного решения проблемы.

Леонард Сейлс (США) предложил свою систему классификации групп (четыре группы):

• Директивная группа, как правило, описывается формальной организационной схемой и цепью команд (армия).

• Целевая группа существует ради определенного проекта или задачи. Преимущества таких групп: изучение конкретной проблемы высококвалифицированными специалистами; освобождение членов группы от других обязанностей; оперативное решение проблемы; тесное содружество членов группы с работниками фирмы.

• Группа по интересам – где акцент ставиться на саму группу (группы меньшинства, деловые, группы старших по возрасту). Могут существовать недолго.

• Дружественные группы – существуют потому, что ее участники хотят быть вместе. Например, по общим интересам (политика, национальность, противоречием (дискуссионные).

Причины возникновения групп:

• экономические: возможность получить лучший результат (выхода) объединив в группу.

• физические (прибыльные). Группы, как правило, формируются по роду занятий, однородностью и специальной работой.

• социально-психологические:

• потребность в безопасности;

• потребность в причастности;

• потребность в уважении и самовыражении.

Безопасность – защита от давления со стороны администрации, улучшение условий работы.

Причастность – невыполнение администрацией своих обязательств приводит к защитной реакции.

Уважение и самовыражение – принадлежность к элитной группе может повышать престиж работника.

5.2. Особенности управления формальными и неформальными группами

В организациях существует три типа формальных групп:

• Группы руководителей (командные группы).

• Производственные (рабочие) группы.

• Комитеты.

Группа руководителей – эта группа состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые также могут быть руководителями (президент + вице-президенты);

Производственные группы – включают лиц, которые вместе работают над первым заданием (группа студентов, кафедры);

Комитеты – это особые виды групп, которым даны полномочия для выполнения определенного задания или комплекса заданий (советы, целевые группы, комиссии). Создаются, как правило, для решения конкретных ситуаций, генерации идей, рекомендации определенного плана и т.д.

Специальный комитет – временная группа.

Постоянный комитет – перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель (совет директоров).

Когда использовать комитеты:

• Когда проблема требует большего опыта, комитет используют для оказания конкретной помощи конкретному лицу. Особенно в крупных структурах.

• Для ослабления недовольства при принятии непопулярного решения в коллективе. Например, опекунский (піклувальний) совет университета.

• Для поднятия духа организации, привлечение подчиненных к процессу выработки решений

• Когда есть необходимость координации работы подразделений организации.

• Для распределения полномочий и недопущения сильной концентрации власти.

Среда, в которой оказывается человек, пришедший в организацию – это соединение формальных и неформальных отношений.

Во-первых, большинство неформальных отношений выросло непосредственно из формальной структуры (общение на работе, обеды, досуг).

Во-вторых, неформальные отношения могут быть узаконены и включены в формальную структуру следующими распоряжениями (например, должностные инструкции – перечень должностных обязанностей. А если сотрудник выполняет больше, то должностные инструкции могут быть пересмотрены).

Причины вступления людей в неформальные организации:

• Принадлежность (причастность) – смотри лекцию по мотивации (Маклеланд). Большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможности общения.

• Помощь. Люди прибегают за помощью не к начальнику, а к коллегам.

• Защита от правил, причиняют им вред. У руководителей защита от вторжения в свою зону других подразделений организации. Например, отдел маркетинга вырабатывает пути противодействия «врагам» (другим отделам).

• Общение – доступ к неформальному каналу поступления информации – слухам.

• Тесное общение и симпатия – чтобы быть ближе д том, кому они симпатизируют.

Особенности построения и развития неформальной организации:

• сопротивление изменениям, потому что они могут нести угрозу самому существованию неформальной группы;

• неформальные лидеры – им необходимо, чтобы группа их признала;

• социальный контроль – укрепление нормативно-групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Группа может применять довольно жесткие санкции.

В модели Д. Хоманса под видами деятельности понимают реализацию персоналом определенных задач, в процессе выполнения которых люди вступают во взаимодействие, что способствует возникновению позитивных и негативных эмоций в отношениях друг с другом и с руководством.

Анализ деятельности неформальных организаций позволяет сделать следующие выводы: развитие стереотипов отношений; реальная модель поведения человека отличается от формальной.

Трудности в управлении неформальными группами:

• невысокое мнение управления на начальных стадиях существования;

• непродуктивная работа;

• отличие нормы поведения в неформальной группе от традиционных форм;

• четко выраженная тенденция сопротивления изменениям.

Рекомендации по успешному управлению неформальными группами:

• Признать существование неформальной организации и осознать, что их уничтожение приводит к негативным последствиям.

• Знать мнения членов и лидера неформальной группы.

• Уметь прогнозировать возможную негативную реакцию неформальной группы.

• Дать возможность лидерам или членам группы участвовать в разработке и реализации решений с целью сопротивления изменениям.

• Оперативно доводить информацию с целью сопротивления слухам.

5.3. Взаимодействие человека и группы. Факторы, влияющие на функционирование групп

Отношения в коллективе возникают между людьми как носителями социальных ролей.

Под ролью понимается относительно постоянная система поведения согласно более-менее четко установленному эталону. С ролью всегда связываются определенные права, обязанности и ожидания.

Индивид, не оправдывающий их, подвергается санкциям, а оправдывающий – поощрению. Роли подразделяются на: производственные; межличностные.

Производственные – их «Я»:

1) координатор – организатор и руководитель;

2) генератор идей;

3) контроллер – может оценить любую идею;

4) энтузиаст – инициатор активных действий;

5) посредник – во внутренних и внешних отношениях;

6) шлифовщик – устраняет ошибки в работе;

7) исполнитель реализует чужие идеи;

8) помощник – довольствуется вторыми ролями.

Межличностные роли – в свою очередь подразделяются на две группы:

- ведущие;

- известны, в том числе отверженные.

Ведущие (лидеры):

1) авторитет;

2) честолюбец;

3) любимец.

Известны:

1) мастер;

2) трудяга;

3) безмолвные;

Отверженные:

4) «белая ворона»;

5) «козел отпущения».

Типы взаимодействия в трудовом коллективе:

1) дружеская кооперация и взаимоотношения;

2) дружеское соревнование;

3) соперничество, ориентация на индивидуальные цели в рамках совместной работы;

4) «кооперация антагонистов» - вынужденное сотрудничество при негативном отношении друг к другу;

5) дистанция при формальном сотрудничестве.

Факторы, влияющие на эффективность работы групп:

• Размер. Сейчас думают, что группы 5 – 11 человек принимают более точные решения. По мере роста размера группы, общение между ее членами усложняется, растет тенденция к неформальному разделению группы на подгруппы. Отсюда вытекает неувязка усилий.

• Состав – это степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.

• Групповые нормы призваны подсказывать членам группы, какое поведение и какая работа ожидается от них. Виды норм: 1) гордость за организацию; 2) достижение целей; 3) прибыльность; 4) коллективный труд; 5) планирование; 6) контроль; 7) профессиональная подготовка кадров; 8) нововведения; 9) отношения с заказчиком; 10) защита честности.

• Сплоченность – мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Сплоченная группа – это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими.

• Групповое единомыслие – это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление для того, чтобы не нарушать гармонию группы.

• Конфликтность – причина: расхождение во мнениях.

• Статус членов группы определяется такими факторами, как старшинство в должностной иерархии, название должности, образование, социальные таланты, информированность и некоторый опыт.

• Роли членов группы: целевые и поддерживающие. Целевые распределены так, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие – поддержка и активизация деятельности группы.

5.4. Развитие групп

Все группы проходят примерно те же стадии группового процесса.

Бернард Басс выделил четыре стадии:

• Взаимное признание: члены группы испытывают недоверие и отчуждение, осуществляется активный поиск миссии и задач группы.

• Принятие решения: активное сотрудничество, повышение уровня знаний, признание задач и ролей.

• Мотивация – группа достигает зрелости, взаимодействия, собранности и взаимопомощи.

• Контроль – полное использование возможностей и умений каждого участника группы к выполнению задач.

Другие авторы выделяют следующие стадии развития группы:

• формирование новой группы. (Например, студенческая группа – совершенно незнакомые люди). Объединяющим фактором является работа.

• приобретение навыков. Определяются формы и методы деятельности. К этой стадии приходят, когда группа решает более широкие задачи, предусматривающие участие всех членов группы.

• укрепление. То есть, группа уже сформирована. Каждый знает свою роль и желает ее добиться. Члены группы вырабатывают защитные механизмы: отступление (молчание); критический настрой; жестокий формализм; превращение дела в шутку; разговоры вне темы (собственные переживания).

• разделение на кланы – сильная жаль.

• внутренняя гармония – «счастливая семья», то есть постоянный поиск согласия.

• дробление, то есть после пятой стадии наступает кризис. Равновесие начинает нарушаться, распад группы неизбежен, все надо начинать сначала. Необходим консультант.

• идеальная группа – открытая изнутри и снаружи.

Соотношение «индивидуального» и «группового» в управлении организациями

Проблема соотношения «индивидуального» и «группового» в управлении организациями основывается на различных философских принципах, психологических исследованиях. Одни из них считают базовым утверждение, что человек – прежде всего биологическое существо, и именно это определяет ее роль и место в группе, другие приоритетным в становлении и развитии личности считают социум. В зависимости от взятой за основу тезисы теоретически обосновывают тип организации, тип руководства. стратегию управленческого решения, другие характеристики управленческой деятельности.

На современном этапе доминирующим является системный подход к управлению организациями, согласно которым развитие руководителя рассматривают в единстве внутренней психической и внешней практической деятельности: с одной стороны, психические свойства личности проявляются, формируются и развиваются в управленческой деятельности, с другой – управленческая деятельность, имея много степеней свободы, в значительной мере обусловлена личными качествами руководителя.

Современные психологические концепции управления организациями в основе имеют преимущественно интересы человека, приоритетность ее социально-психологического, профессионального, нравственного потенциала, знаний, стиля и культуры деловых отношений. Руководителя считают не только организатором производства, но и организатором нововведений, новатором и предпринимателем. Функциональное содержание его деятельности усложняется, расширяется. Он должен не только уметь планировать и контролировать текущие дела организации, но и прогнозировать тенденции, формировать стратегию ее развития, соответствие этой стратегии разнообразных новых идей. Все это повышает требования к профессиональной деятельности руководителя в управляемой им организации, делает зависимым успех деятельности организации от его умений и способностей.

Профессионализм в этом контексте является интегральной качеством руководителя, что охватывает индивидуальный стиль деятельности, мотивационную принадлежность к определенной деятельности, направленность на развитие ценностей, профессиональную ответственность, стремление к сохранению и развитию традиций профессиональной деятельности и той организации, в которой происходит ее реализация, сформированность стиля жизни личности. Не менее важны при этом показатели профессиональной этики – честность, порядочность, моральная позиция личности, нравственная бескомпромиссность и др. которые свидетельствуют о состоянии нравственного здоровья руководителя.

В соотношении «индивидуального» и «группового» в управлении организациями очень важна роль активности личности в ее взаимодействии с группой.

«Индивидуальное» – способность личности быть субъектом, достигая при этом наивысшего уровня субъективности.

Связь развития и становления личности с психологическим, эмоционально-нравственным состоянием индивида раскрывает концепция о «надситуативний риск» как особую форму проявления «надситуативної активности». Согласно с ней рядом с «умным», «целесообразным», «мотивированным» риском оказывается «бескорыстный» риск, который свидетельствует о существовании «надситуативної активности» (способность субъекта подниматься над уровнем требований ситуации, ставить избыточные с точки зрения основной задачи цели). Эта концепция позволяет не только по новому рассматривать интуицию, творческую деятельность личности, проблемы подготовки специалистов, деятельность которых связана с повышенной степенью риска, но и учитывать наличие в социуме особенно склонных к риску людей. Она, используя разнообразные формы самоутверждения, завоевания авторитета среди персонала организации, является своеобразным инструментом анализа соотношения «индивидуального» и «группового» в управленческой деятельности руководителя, ведь ему присущи взвешенность, деловая инициатива, разумный риск, а также интуиция, склонность к мотивированного и немотивированного риска как формы проявления внутреннего «Я». Руководителей, особенно молодых, часто привлекают трудности, неопределенность, неизвестность, опасность. К риску они относятся как к победе над собой, закалка в сложных условиях деятельности, средства преодоления страха, приобретение умений решать неожиданные задачи, принимать нестандартные управленческие решения. В связи с неоднозначностью, динамичностью и сложностью ситуации на рынке риск в управленческой деятельности является неизбежным. Наибольших успехов достигает тот руководитель, который может смело пойти на оправданный риск. При равных условиях руководители обнаруживают более высокий уровень риска в ситуациях, связанных не с шансом, а с навыками.

Анализ соотношения «индивидуального» и «группового» в управлении осуществляют для выяснения соотношения «внешнего» и «внутреннего» в психологии. Как утверждают психологи, внешнее зависит от внутреннего не только в том смысле, что всякое внешнее воздействие реализуется лишь через внутреннее, но внутреннее имеет и свой непосредственный источник активности и развития. Результат субъективной активности заключается не только в преобразовании внешнего мира, но и в формировании специфически целостного, относительно самостоятельного внутреннего мира человека. Квинтэссенцией субъективного мира человека, его внутренней активности является «ядро субъективности». Оно содержит как проявление сознания и самосознания, так и неосознанные побуждения, генетически обусловленные комплексом задатков и потребностей, направленные на раскрытие, реализацию собственных потенций субъекта. В процессе развития человека происходит освобождение ядра субъективности от внешних внутренних условий.

О самодостаточности, свободе личности руководителя свидетельствуют:

1. Способность определяться в своей деятельности независимо от внешних факторов (произвольно отдавать предпочтение отдельным из потребностей, порожденных этими факторами).

2. Возможность создавать принципиально новый, неизвестный для предыдущего опыта, продукт.

При таких обстоятельствах воля человека не только подчиняется внешним факторам, но и действует на свое усмотрение, в чем проявляется ее свобода. Кроме того, выбор человеком одной из альтернатив деятельности зависит и от ее характера. Именно поэтому человека считают и самодостаточной, и зависимым существом, то есть не одной или другой в определенном месте или времени, а одной и другой в каждый момент своей жизни. Следовательно, свобода человека заключается в преодолении своей зависимости как от внешних, так и внутренних факторов.

Одной из форм достижения независимости от ситуации поступок, направленный на ее преобразование внутренне и наружно что равносильно осознанному стремлению личности к саморазвитию, самосозиданию. Преодоление ситуации не имеет целью экстремизма, полного уничтожения того, что было или еще существует, но не устраивает человека. Процесс создания нового предполагает генетическую связь того, что будет, с тем, что было и существует в конкретный момент.

При этом возможны различные формы активности, связанные с реализацией поступка (Т. Татенко, В. Житель ромен):

• преодоление зависимости от ситуации, условий и обстоятельств благодаря превращению внутренних позиций, изменениям ситуации, которые позволяют свободу и независимость;

• мотивационный поступок, который позволяет субъекту определиться в том, как использовать свободу, отвоеванную в ситуации;

• поведенческое подчинение процесса создания средств цели деятельности;

• поступок, что позволяет субъекту перейти от намерения к действию;

• практическое действие (поступок);

• оценки (при определенных условиях оно может приобретать характер поступка, выступать разновидностью поведенческой активности как рефлексивного по своей природе процесса, который строится по принципу обратной связи);

• каждый поступок не исчерпывается конкретным содержанием, а своим эффектом последействия входит в перманентный процесс самообогащения человека результатами собственной поведенческой активности.

Поведенческий подход дает возможность рассматривать деятельности руководителя, процесс управления организацией в единстве внутреннего и внешнего, индивидуального и общественного. Личность руководителя действительно подчиняется общественным отношениям, которые определяют возможности руководителя, руководимой им организации, производительных сил в целом. Однако это подчинение происходит не непосредственно, а опосредуется активностью руководителя как субъекта собственной жизнедеятельности. Никакие внешние воздействия сами по себе не могут повлечь активности человека, если они на станут мотивами, не будут субъектно осмысленные личностью. Развитие личности руководителя – это процесс, во время которого он, усваивая социальный, моральный, профессиональный опыт, приобретает реального социального, нравственного, профессионального статуса. То есть абстрактную возможность владеть ими руководитель превращает в реальное владение, которое возникает как результат, совокупность всех возможностей.

Управленческая деятельность руководителя сочетает в себе:

• утверждение и отрицание;

• уровень элементарного самоопределения, ориентации преимущественно на внешние регуляторы и уровень саморегуляции, самоактуализации, саморазвития, независимости от внешней детерминации;

• свободе и необходимости;

• создание и репродуцирование;

• постепенно - прогрессивное и регрессивное в конкретных проявлениях.

Среди социально-психологических детерминаций важнейшими являются сотрудничество и соперничество между личностями, между личностью и группой, между группами, организациями.

Соотношение «индивидуального» и «группового» в управлении зависит и от социокультурных, этнопсихологические особенностей управленческой деятельности, специфики культуры организации. Это предполагает необходимость изучения развития и становления не абстрактного руководителя вне пространства и времени, а человека, который действует и развивается в определенном социокультурном среде, на конкретном этапе развития общества, учитывая при этом, что изменения происходят не только в личности, но и в обществе. Реальный социально-экономический процесс может как способствовать прогрессивному развитию руководителя и руководимой им организации, так и тормозить его.

Социокультурный, этнопсихологический контекст управленческой деятельности охватывает:

– позицию руководителя, его ценностно-эмоциональное отношение к политическим, экономическим, социально-психологических явлений и процессов;

– специфику национальных установок, культуры делового взаимодействия, норм, традиций, которые отражают волевую активность руководителей определенной этнической общности, их убеждения, ценностные ориентации, взгляды, принципы и интересы.

Индивид в межнациональных отношениях – носитель системного качества, которой наделена группа (организация), выразитель национально своеобразного, типичного для определенной этнической общности, системного отношение его нации к окружающей действительности и других этносов.

Важными в управлении ключевые особенности управленческой культуры отдельной страны. Например, американской управленческой культуре свойственны ориентация на профессиональное управленческое образование, синдром победителя как мотивирующий стимул должностного продвижения, гордость за свою страну, город, фирму, культ предпринимательского успеха, желание самоутвердиться через собственное дело, престижность управленческой деятельности. Культурно-управленческий фон Китая определяют здоровый консерватизм и прагматизм; уважение к возрасту и более высокой позиции в управленческой иерархии; усвоение управленческой деятельности через передачу моделей; ориентация на групповые, а не индивидуальные ценности; преобладающее влияние на управленческое развитие групповых эталонных моделей управленческой деятельности; сдержанность в отношениях с малоизвестными людьми; вежливость во время деловых контактов (в ее основе – традиция видеть себя на месте другого, скромность, уважение к собеседнику); признание другими людьми социального статуса руководителя, его авторитета.

Культура конкретной организации влияет на становление персонала и руководителей, которая выражается в усвоении ими ценностей, норм, целей организации. Каждому из этапов развития организации (зарождение, становление, зрелость и т. п) отвечает ее специфическая культура, которая не ограничивается особым морально-психологическим климатом или ценностями, а интегрирует в себе более широкие критерии назначения организации, показатели достижения цели оценка результатов, стиль деятельности, технологии управления, методы принятия управленческих решений.

Особое влияние на формирование руководителя осуществляет управленческая группа, к которой он принадлежит в пределах организации. Этому способствуют:

– эталонная модель управленческой деятельности, оценка руководителей и сопоставление оценок с эталоном групповой коррекции;

– сформированы групповые нормы, принятые группой управленческие стандарты.

При таких условиях группа является источником эмоциональной сферы, духовной культуры руководителей, средством для их отработка коммуникативных умений и навыков. Циркулирование в ней информации (индивид, получая информацию, воспринимает и оценивает себя и свой стиль управленческой деятельности) действует как катализатор развития личности руководителя и отдельных ее элементов, а также может вызывать (речь идет об условиях внутри группы) гипертрофированный регрессивный развитие руководителя, его профессиональную деформацию, что проявляется в конформній поведении или комплексе должностного исключительности, синдроме вседозволенности и тому подобное.

Признавая неоспоримость влияния социокультурных условий на мотивационную сферу руководителей, способы включения их знаний, умений и навыков в управление организациями, не стоит возводить его психическое развитие лишь к усвоению общественного опыта. Взаимосвязь «индивидуального» и «группового» намного сложнее, требует учета особенностей проявления источника активности в самом субъекте.

Соотношение «индивидуального» и «группового» в управлении укоренено и в природу человеческой психики, тесно связано с практикой жизни, в частности с управленческой. Это обязывает учитывать в процессе формирования управленческих кадров индивидуальное своеобразие человека, относиться к индивиду как к высшей ценности в организации. Такой подход конкретизирует объективные, субъективные предпосылки эффективной подготовки управленческих кадров.

Практика управления освещает и другие аспекты соотношения «индивидуального» и «группового»:

– индивидуальный и групповой принципы принятия управленческих решений;

– распределение полномочий и ответственности между работниками аппарата управления, подчиненными;

– влияние большинства и меньшинства на результаты деятельности.

В теории и практике управления утверждается принцип сочетания элементов коллегиальности и единоначалия. В демократическом обществе особенно актуальной является проблема нормативного влияния группового меньшинства в принятии управленческих решений, поскольку нередко меньшинство предлагает более прогрессивные решения. Однако традиционно большинство сильнее влияет на принятие ее позиции индивидом. Динамичный переход от большинства к меньшинству и наоборот, что является одной из примет современности, анализ соотношения их влияния обогащают науку и практику новыми знаниями о взаимосвязи индивида и группы (организации).

5.5. Психологический климат группы

В спешное управление организацией и деятельностью ее персонала предполагает осведомленность не только с деловым, но и вне деловым общением. Психологический климат в организации может усиливать или снижать предметную деятельность людей так же, как и профессиональные задачи организации существенно влияют на психологический климат. Именно поэтому одним из факторов успешности деятельности группы (организации) является состояние межличностных отношений, на одном полюсе которого есть положительный (благоприятный) психологический климат, на другом – конфликтная ситуация, которая дезориентирует группу, ухудшает деятельность организации.

Социально-психологический климат – качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в совокупности внутренних (психологических) условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.

Часто используют синонимичные понятия «психологический климат», «психологическая атмосфера» и тому подобное.

Морально-психологический климат характеризуют как положительные так и отрицательные признаки. К положительным признаков социально-психологического климата относятся:

• наличие позитивной перспективы для группы и каждого ее индивида;

• взаимопонимание и высокая взаимная требовательность в группе;

• деловая критика;

• свободное выражение собственного мнения;

• отсутствие давления руководителей на подчиненных;

• достаточная информированность работников о целях и задачах организации;

• удовлетворенность трудом и принадлежностью к группе;

• принятие на себя ответственности за состояние дел в группе и тому подобное.

Негативными признаками Социально-психологического климата является дезинтеграция группы, нечетко определены права и обязанности лиц организации, отсутствие четко отлаженной системы коммуникаций, наличие проблем адаптации к условиям организации и др.

Качество и производительность труда в коллективе зависят не только от организации деятельности, оснащенности, условий, но и от уровня группового развития, межличностных отношений, психологической совместимости, сплоченности, стиля руководства. Часто высокие результаты обеспечивают товарищеская взаимопомощь, дружелюбие, взаимовыручка, преобладание положительных эмоций, простота в отношениях и тому подобное.

Морально-психологический настрой коллектива проявляется в отношениях, формирующихся на основе объективных и субъективных связей между людьми. Ведь с непосредственных контактов, все связи между работникам приобретают эмоциональную окраску, которое определяется ценностными ориентациями, моральными нормами, личными интересами. Эмоциональный настрой является следствием развития определенных психических состояний в трудовой деятельности, которые возникают под влиянием условий и особенностей деятельности, а под влиянием межличностных отношений.

На социально-психологический климат в организации влияют следующие факторы:

• социально-психологический климат общества (макроклімат). Основные его элементы работники усваивают не только в процессе производственной деятельности, но и в других сферах жизнедеятельности;

• условия жизнедеятельности (территориальное расположение, специфика деятельности и др.);

• общественное мнение, психологическое влияние, подражание тому подобное;

• влияние особенностей групповой динамики.

Итак, социально-психологический климат определяют как состояние межличностных отношений, которые могут меняться. Динамика этих изменений обусловлена как детерминантами внешнего плана (материально-технические, организационно-управленческие условия), так и особенностями непосредственного взаимодействия (то есть отражением и пониманием межличностных отношений). Относительно организационно-управленческих условий, то они напрямую связаны с социально-психологическим климатом, поскольку социальная регуляция межличностного взаимодействия происходит через систему производственных отношений, которые основываются на административно-правовых началах организации. Определяя структуру производственных отношений, организационно-управленческие условия мало зависят от воли конкретного человека. В этом смысле они являются внешними факторами, которые детерминируют социально-психологический климат. В то же время внутренние факторы, то есть явления и процессы, происходящие в самой организации, играют не менее важную роль в становлении социально-психологического климата. Эти явления и процессы, которые проявляются в таких групповых эффектах, как настроение, общественное мнение, самочувствие и тому подобное, являются следствием социально-психологического отражения микросреды. В экспериментальных исследованиях показано прямую зависимость социально-психологического климата от процессов, происходящих в группе (характер официальных и неофициальных связей, особенности руководства, стили взаимоотношений, характер принятия решений и решения проблем, особенности нормової регуляции отношений и др.).

Влияние групповой динамики на стабильность производственного коллектива. Производственный коллектив является средой, где происходит социализация человека. Он обеспечивает индивиду возможности для самоопределения, самоутверждения, является для него средством эмоциональной защиты, средой, в которой удовлетворяются его высшие потребности и тому подобное. Стабильность не обязательно предполагает постоянство состава коллектива, прежде всего, она является оптимальной моделью его структуры.

Стабильность группы, а значит и благоприятный социально-психологический климат, обеспечивают следующие факторы:

1. Наличие в коллективе специалистов различных уровней профессионального мастерства. Это дает возможность работникам начинающим видеть свою профессиональную перспективу, а высококвалифицированным – чувствовать уважение молодых. В совокупности это способствует повышению удовлетворенности с обеих сторон.

2. Численность группы. Оптимально, если группа объединяет три-девять человек. Если она слишком мала (до трех человек), это порождает озабоченность по поводу персональной ответственности за принятые решения. С увеличением численности группы эффективность работы каждого может расти (до определенного предела) за счет взаимодействия. Это касается и настроения. Группе, в которой до пятнадцати человек, более свойственна целостность. С ростом ее численности целостность теряется, начинают образовываться мелкие группы, отношения между которыми складываются не всегда благоприятно, что может негативно сказываться на сплоченности коллектива в целом. В большой группе не всегда есть возможность высказать свое мнение, что усложняет общение, провоцирует неформальное разделение группы на подгруппы. Поэтому с ростом численности коллектива целесообразно структурировать его, организовав мелкие подразделения с нормативно установленными отношениями. Также необходимо регулировать в группе количество сотрудников с разными мотивами трудовой деятельности.

3. Время совместной трудовой деятельности. Этот показатель тесно связан с формированием традиций, устойчивых норм поведения, что ощутимо влияет на сплоченность, организованность коллектива. В то же время он может затруднять процесс адаптации в коллективе молодых работников.

4. Поло возрастная структура группы. Сплоченность здоровый социально-психологический климат, как правило свойственны неоднородным группам, где реализуются разновозрастные особенности работников. В таком коллективе богаче взаимоотношения, общение, эмоции. Интенсивнее в нем естественное движение кадров. Это дает основания для утверждений, что оптимальная модель приемлемого социально-психологического климата в организации предполагает различия относительно возраста, жизненного опыта, уважение к старшим повышенное внимание к женщинам, помощь молодым и тому подобное. Практика показывает, что большой потенциал энергии, инициативы, творчества молодых работников ослабляет консерватизм ветеранов. В то же время молодежь приучается к сдержанности в поведении, дисциплинированности, организованности. На эмоциональной жизни коллектива положительно сказывается наличие в нем мужчин и женщин. Как правило, разнополые группы являются более стабильными.

5. Наличие неформальной структуры в коллективе. Нередко в группе формируется неформальная структура, которая имеет своих лидеров. Пребывания неформальных лидеров в оппозиции к формальному руководства резко ухудшает климат в коллективе, порождает конфликты. Поэтому необходимо заботиться о том, чтобы формальная структура накладывалась на неформальную, то есть чтобы официальный руководитель был лидером во всем.

6. Автономность, степень изолированности группы. Известно, что изолированность негативно влияет на сплоченность группы, a сужение круга общения снижает, исчерпывает его ценность. Поэтому для улучшения психологического климата целесообразно выходить за групповые отношения, налаживать контакты с другими коллективами, группами.

7. Психологическая совместимость членов группы. Речь идет прежде всего о групповую совместимость, которая является социально-психологическим показателем сплоченности группы, обеспечивает бесконфликтное общение, согласования индивидуальных действий в условиях совместной деятельности, а также о межличностную совместимость – взаимное принятие партнеров по общению и совместной деятельности, основанное на оптимальном согласовании ценностных ориентаций, социальных установок, интересов, мотивов, потребностей и других индивидуально-психологических характеристик.

Групповая и межличностная совместимость – это предпосылка сплоченности группы, которая, в свою очередь, является одним из процессов групповой динамики, степени влечения сотрудников друг к другу и к группе в целом, характеристикой степени их единства. Основные показатели сплоченности группы:

– уровень взаимной симпатии в межличностных отношениях. Чем больше человек в группе нравится друг другу – тем выше ее сплоченность;

– степень привлекательности группы для принадлежащих к ней людей. Чем больше людей удовлетворены своим пребыванием в трудовом коллективе, тем выше его сплоченность;

– мотивационная сфера сплоченности принадлежащих группе индивидов (уровень совпадения значимых установок и позиций работников, побудительные свойства группы и тому подобное). Индексом сплоченности группы является частота совпадения индивидуальных оценок, позиций относительно значимых для группы объектов.

Сплоченность по своему содержанию не тождественна сработанности, для которой характерно согласованное сочетание действий сотрудников во времени и пространстве. Важнейшим показателем износа является производительность труда.

2.6. Психологические аспекты профессионализации и управления карьерой в организации

6.1. Цели и задачи психологии управления человеческими ресурсами

6.2. Современные принципы трудоустройства

6.3. Психологические особенности подбора кадров

6.4. Определение пригодности к менеджерской деятельности на основе выявленной функциональной асимметрии

6.5. Использование професиограмм и психограмм при подборе кадров

6.6. Психологические аспекты разделения и кооперации труда

6.1. Цели и задачи психологии управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами (параллельно используют понятия: кадры, персонал, психологические ресурсы, сотрудники) предполагает эффективное использование персонала, направленное на повышение результатов деятельности организации. Это требует всестороннего учета индивидуально-психологических особенностей, социально-психологических закономерностей взаимодействия людей в организации, влияния различных объективных и субъективных факторов на эффективность деятельности и удовлетворенность работников своей работой. Эта проблематика и очерчивает основные задачи психологии управления человеческими ресурсами (руководителей и подчиненных), которые конкретизируются в выявлении на основе научных психологических технологий и методов профессионально пригодных работников, их расстановке, продвижении по службе, сохранении кадрового потенциала и формировании резерва.

Психология управления человеческими ресурсами – область знаний и практической деятельности, задачей которой является учет и эффективное использование психологических особенностей и возможностей людей с целью повышения удовлетворенности работников работой и результатов деятельности организации.

Как утверждают представители Гарвардской школы бизнеса, систему управления человеческими ресурсами образуют такие его отрасли:

• воздействие на работников (привлечение их к обсуждению и принятию решений);

• организация потоков человеческих ресурсов (отбор, подготовка, развитие, увольнение с должности и тому подобное);

• рабочие системы (схема выполнения рабочих задач, стили руководства и т. п);

• система вознаграждений (оплата труда, премирование и т. п).

К основным задачам управления кадрами с другими подходами относят разработку организационных структур и рабочих мест; управление изменениями и нововведениями; поиск, отбор и социализацию работников; подготовку, развитие и оценка деятельности кадров; систему вознаграждений; коммутации. А условием эффективности этой деятельности считают обеспечение баланса внешнего и внутреннего соответствия.

Внешняя соответствие предполагает тесные и согласованные взаимосвязи между конкурентной стратегией организации и стратегией управления человеческими ресурсами Внутреннее соответствие обнаруживает себя в взаимодополняющих элементах стратегии управления человеческими ресурсами, согласованно стимулируют определенные типы установок и поведения сотрудников организации.

Анализ приведенных выше целей и задач управления человеческими ресурсами свидетельствует о необходимости их конкретизации и уточнения на уровне психологических аспектов. С этой точки зрения наиболее рациональным можно считать перечень задач психологии управления человеческими ресурсами, которая охватывает такие направления:

• изучение уровня профессиональной компетентности, активности, к делу, профессиональных возможностей персонала;

• стабилизация и поддержание на должном уровне морально-психологического климата в организации, формирование чувства гордости за свою организацию и работу;

• правильный подбор людей с учетом их соответствия требованиям конкретной должности и целям организации, расстановка кадров на ключевые должности, сплочение персонала, сосредоточение внимания на перспективах развития сотрудников, индивидуальный подход к каждому;

• психология планирование человеческих ресурсов, должностного роста (речь идет о психологической оценки формирования и прогноз кадровых изменений в организации;

• распределение нагрузки с учетом индивидуальных возможностей работников;

• управление выполнением производственных задач;

• создание действенной и объективной системы аттестации работников;

• налаживание тесных отношений руководителей с подчиненными;

• защита организации от лиц, потенциально способных сознательно или неосознанно причинить ей вред. Общими качествами таких лиц является деформируемость, что проявляется в склонности к лжи, обмана и краж. Реализация этих качеств, как правило, наносит ущерб организации. Специальные качества определяют непригодность человека к конкретному виду деятельности, то есть связанные с особенностями должности и выполняемой работы. Сами собой они не являются негативными, а оказываются такими только при занятии работником определенной должности. На другой его должности эти качества могут быть чрезвычайно ценными и важными;

• организация работы профессиональных психологов с персоналом.

Следовательно, использование понятия «психология управления человеческими ресурсами» стало возможным благодаря актуализации человеческого фактора в управленческом процессе, появлении глобально интегрированных рынков, широкой пропаганде в литературе успехов отдельных компаний, повышению уровня образованности работников, ощутимом влияния психологических знаний на процессы управления.

6.2. Современные принципы трудоустройства

Планирование человеческих ресурсов является одним из факторов последовательной замены руководителей высшего звена специально подготовленными сотрудниками организации с соблюдением принципа преемственности. Роль психологии при этом оказывается не только в измерении, оценке личных качеств претендентов на руководящие должности, но и в прогнозировании, проектировании, формировании кадров и кадровых изменений в организации. Прогнозирование проявляется в предвидении спроса и предложений на человеческие ресурсы. Возможности удовлетворения прогнозируемых количественных и качественных потребностей в кадрах зависят от количества рабочих мест различных категорий на начало предсказуемого периода, скорректированного на:

• количество работников, которые в предполагаемый период выйдут на пенсию, подадут в отставку, освободятся и тому подобное;

• количество работников, которых будет принято на работу в запланированный период;

• количество внутренних перемещений работников между категориями рабочих мест (например, повышение в должности).

Задачей управления в планировании человеческими ресурсами является достижение баланса стимулов и возможностей производства. Важность его усиливается постоянной изменяемостью окружающей среды, конкурентной борьбой. Вместе с тем внешние условия негативно влияют на точность планирования, а следовательно и на ценность прогнозов.

Эффективность планирования управленческого развития зависит от соблюдения основных принципов:

1. Планирование от цели (желаемого конечного результата) к средствам. Основу такого плана образует иерархическая система целей, выяснения которой невозможно без знания закономерностей формирования и коррекции образа будущей карьеры.

2. Долгосрочность планирования. Это дает возможность сконцентрировать усилия на достижении конечного результата, вносить при необходимости в план соответствующие коррективы.

3. Активный поиск ресурсов реализации плана. Такими ресурсами являются средства, благодаря которым можно преодолеть разрыв между требованиями будущей деятельности и ровное развития управленческих способностей.

4. Обязательность формирования плана тем, кто его будет реализовывать. Реализация этого принципа позволяет максимально учитывать индивидуальные потребности личностного развития.

Не менее важными при этом являются знания начального уровня развития управленческих способностей, личностных свойств, учета оценки потенциала развития, способности руководителя приобретать необходимые знания, умения и навыки.

Потребность в управленческих кадрах рассчитывают с помощью следующих показателей:

• текучесть кадров;

• количество снятых руководителей (пониженных в должности) за конкретный период;

• длительность сохранения вакантными должностей определенных уровней;

• наличие резерва на выдвижение;

• количество претендентов.

Конечно, такой анализ требует значительных затрат времени и ресурсов. Приоритет при этом придают количественному и качественному оцениванию претендентов. Анализ потребности в управленческих кадрах требует выяснения методов сбора информации (интервью, наблюдение, изучение деловой документации); формирование группы лиц, которые будут собирать информацию; выяснения способа структурирования информации. На выбор методики влияет специфика страны и отдельной организации. Особенно это касается резерва на выдвижения и отбора претендентов. Однако какими бы не были методы, цели анализа потребности в управленческих кадрах направленные на оптимизацию процесса управления и повышения эффективности деятельности организации.

Планируя индивидуальные программы управленческого развития, необходимо предусматривать такие этапы:

• оценка субъективной готовности человека стать руководителем;

• оценка управленческих способностей, индивидуальных особенностей руководителей, их способности приобретать необходимые знания и навыки (использование психодиагностических методов обеспечивает информацией о пригодности к руководящей работе и связанные с ней возможные проблемы);

• согласование индивидуальных целей с целями конкретного подразделения, организации, анализ возможных направлений развития, выделение основных проблем.

Любую программу развития не следует воспринимать догматически, ее необходимо постоянно уточнять, корректировать, помня, что ее реализация будет зависеть от того, насколько адекватно сформулированы цели, от активного стремления человека к профессиональному и карьерному развитию, от разнообразных факторов, которые будут стимулировать эти процессы.

Рассмотрим американский опыт и его приемлемость относительно наших условий, традиций, менталитета. Есть три вещи в американской практике трудоустройства, на которые стоит обратить внимание. Это – резюме, институт поручительства, техника контакта с работодателем.

Резюме – это своеобразная характеристика на самого себя. Индивидуализированная письменная информация о ваши личные, образовательные и профессиональные качества.

Резюме разрабатывается, чтобы представить вас будущему работодателю как предполагаемого работника.

Не все требуют резюме. Однако если вы ищете профессиональную, техническую, административную или управленческую работу, оно вам понадобится. Для мест, которые связаны с конторською работой или сбытом, также нужно иметь резюме.

Наличие резюме в США не является гарантией получения работы, но создаст о вас впечатление, показывая способности и опыт.

Резюме должно выглядеть привлекательно, быть напечатанным на качественной бумаге, иметь широкие поля, легко читаться.

К резюме можно добавить перечень «скрытых талантов», то есть умений, которыми вы обладаете и которые не обязательно имеют отношение к основной специальности, по которым вы наймаєтесь.

При возможном сокращении в будущем персонала, переходе на другой вид продукции и т.д. это может сохранить вам место работы.

Примеры умений (талантов):

1. Рихтовать автомобиль.

2. Клеить обои.

3. Стричь волосы.

4. Оформлять комнату.

5. Ловить рыбу.

6. Фотографировать.

7. Рисовать портреты... и т.д.

Понятно, что не только в США, но и у нас, если вы придете к руководителю учреждения или предприятия с такой самохарактеристикою и перечнем дополнительных умений, будьте уверены, что это вызовет к вам уважение.

Но чрезмерно не увлекайтесь. Резюме должно уместиться на одном стандартном листе. И еще совет: не перехвалить себя!

Поручители – это люди, которые вас хорошо знают, которые могут рекомендовать вас как работника.

Поручители не должны быть родственниками – родителями, братьями или сестрами, – поскольку работодатели знают, что они будут говорить о вас только положительное.

Авторитетными поручителями в Америке есть учителя, консультанты, начальники с последнего места работы, руководители общин и друзья.

У вас должны быть имена по крайней мере трех поручителей. Включите их фамилии, адреса, номера телефона и мнение о вас в ваши данные. Свяжитесь с каждым из них, чтобы получить разрешение на использование его имени.

Как доказательство поручительства может быть и рекомендательное письмо от того, кто за вас ручается.

Сравним американский опыт с нашим.

Элементы поручительства существовали и существуют у нас. А именно: при приеме в творческие союзы, политические партии, общественные организации необходимо иметь рекомендации от людей, которые являются членами этой организации, знают того, кто претендует на должность, и ручаются за его деловые, моральные и другие качества.

Другой случай поручительства, также достаточно распространен у нас, – прием на работу «по звонку» от приятеля работодателя; бывшего прямого начальника того, кто ищет работу; заслуженного и известного человека; по просьбе влиятельной общественной организации и тому подобное. В конце концов, если тот, за кого поручились таким способом, соответствует тем характеристикам, которыми его «наградили», то в таком поручительстве нет ничего плохого. Если вы заметили, то это частичный случай поручительства по-американски.

Случается, что у нас охотно принимают на работу сына или дочь специалиста, который давно работает в этой организации и хорошо себя зарекомендовал. В данном случае срабатывает психологический перенос имиджа родителей на имидж детей. Однако дети не всегда имеют те же деловые и моральные качества, что и их родители. Но если кто-то из родителей продолжает работать в этой организации, он выступает своего рода гарантом успешной деятельности своего ребенка. А ребенок, чтобы «не подвести» родителей, тоже стремится «дорасти» до авансированного образа.

Есть принципиальная разница между нашим поручительством и поручительством по-американски.

1. У нас: не очень верят поручителям, которых не знают (назовем их «анонимными») и которые не занимают высокого общественного положения. В них: доверяют людям, которых не знают и которые занимают не очень высокое положение в общественной иерархии, например учителям, консультантам.

2. Родственники у них не могут быть поручителями, а у нас – могут, если работают в этой организации и хорошо себя зарекомендовали.

3. Друзья тех, кто ищет работу, у них являются авторитетными поручителями, а у нас – не очень.

Соображения по поводу изложенного. «Анонимным» поручителям следует доверять и у нас: если кто-то хорошо вас не знает, то не очень «подставит» себя и напишет вам рекомендацию, хотя и не понесет за это ответственности в случае ее несоответствия. Каждый подумает: а вдруг этот поступок когда-то повредит моей репутации. А тем более, если эта комендація будет заверена нотариусом.

При контакте с работодателем имеет место один секрет, который может пригодиться тому, кто ищет работу, а именно: иногда лучше «спросить совета», чем спрашивать о том, что вам на самом деле надо.

Вот как этот секрет может повлиять на ваш успех в поисках работы. В течение дня работодатель обычно достаточно занят. Когда ваш неожиданный звонок или визит побеспокоит работодателя, он испытывает неловкость по крайней мере по двум причинам.

Во-первых, работа была прервана, и если работа для вас нет, то этот перерыв – ненужная потеря драгоценного времени.

Во-вторых, большинство людей не любит отказывать другим. Работодатель чувствует себя неловко, говоря, что у него просто нет для вас работы.

Профессионалы, которые достигли успеха при наборе рабочей силы, изучили, что эта ситуация (неожиданный телефонный звонок или личный визит) может превратиться в полезный контакт, если вы попросите у работодателя совет, а не работу.

«Эффект мокрого рядная»

Можно ли американский опыт применить к реалиям наших деловых традиций? Не исключено, что приведенный опыт приемлем при выходе на контакт с руководителями, не обставленными «фильтрами», то есть секретарями, референтами, отделом кадров или в том случае, когда до работодателей есть прямой доступ «с улицы».

А как быть с работодателями, на прямой контакт с которыми выйти практически не возможно? В этом случае «секрет» годен, кроме названного?

Назовем этот секрет «эффектом мокрого рядная», то есть когда работодателя (начальника) застают врасплох в ситуации, где он или психологически потерял бдительность, или вынужден проявлять только положительные черты своего характера.

Наверное, следует «перехватить» его где-то в коридоре, на дворе или в другой деловой неформальной обстановке и кратко изложить свою ситуацию, чтобы она была одновременно и просьбой советы, и своим предложением. Не забудьте, конечно, заранее узнать имя и отчество того, к кому обращаетесь.

Лучшим вариантом, конечно, является тот, когда вас представит кто-то из работников этой организации в момент, когда у руководителя хорошее настроение и определенная расслабленность. Потом ему будет неудобно отказываться от своих обещаний.

6.3. Психологические особенности подбора кадров

Работа с персоналом предполагает правильный подбор и расстановку кадров, изучение и анализ их продвижения по службе, формирование резерва кадров, создание системы аттестации, образования и обучения. Она является сложной и многогранной, поскольку каждый человек индивидуален и неповторим.

Подбор кадров предполагает поиск для организации новых сотрудников. Эта работа заключается в сборе информации, в том числе и психологической, о потенциальных кандидатах y отборе лучших из них. Существуют различные подходы к ее реализации. В Финляндии, например, больше доверяют результатам тестирования, в Англии работников подбирают через специализированные бюро и агентства либо используя «рекомендательные письма». Среди способов и методов отбора кадров можно выделить самые существенные:

1. Соответствие кандидата на должность в системе требований. Беря за основу систему требований к профессии (должности), выбирают из работающего персонала и кандидатов, которые более всего им соответствуют.

2. Профессиональный отбор. Он предстает как система мероприятий, позволяющих выявить найпридатніших по своим индивидуальным качествам кандидатов к обучению и профессиональной деятельности по конкретным специальностям. Профессиональный отбор предусматривает оценку состояния здоровья, физического развития, уровня образовательной подготовки, профессиональных способностей, индивидуально-психологических возможностей конкретного человека. Особенно актуален он относительно деятельности в сложных, экстремальных условиях, к которой предъявляют повышенные требования. Это обусловлено тем, что за своими психическими и физическими качествами люди неодинаковы с рождения, у них разные возможности развития в процессе обучения и воспитания, как и различные способности и задатки. Многие качества поддаются развитию в процессе специальных тренингов, но только до определенной стадии и то с большими затратами времени и сил. Поэтому для обеспечения соответствия индивидуальных особенностей специалистов объективным и специфическим требованиям к профессии, деятельности организуют профотбор, охватывает следующие этапы (аспекты):

• медицинский отбор. Задача его состоит в выявлении людей, которые по состоянию здоровья могут выполнять определенный вид деятельности или занимать определенную должность;

• образовательный отбор. Направлен на выявление лиц, базовые знания которых достаточны для овладения специальностью и для успешной работы;

• анкетный отбор. Должен очертить круг лиц, которые по своим социальным характеристикам могут успешно выполнять определенный вид деятельности;

• психологический профессиональный отбор. Заключается в выявлении группы людей, индивидуально-психологические особенности которых соответствуют требованиям к обучения и деятельности по конкретной специальности. Его, как правило, применяют в отношении специальностей, которые предполагают конкретные требования к психологическим особенностям людей и которые нельзя удовлетворить совершенствованием техники или в процессе специального обучения.

В нашей практике традиционно сложилась система приема на работу, по которой вступительную беседу с претендентом проводит руководитель структурного подразделения (начальник цеха, завотделом и т.д.) большой организации.

Окончательное решение о приеме на работу принимает будущий прямой начальник. Он же согласовывает и мотивирует свое решение перед руководителем организации или предприятия. Отдел кадров выполняет фактически посреднические и формальные функции.

В организации с немногочисленным персоналом эти функции обычно берет на себя руководитель учреждения.

Итак, прежде чем сдаются документы в отдел кадров и подписывается приказ о зачислении, происходит собеседование с будущим прямым начальником – фактическим работодателем. Вступительная беседа предшествует и является частью методики определения психологической пригодности соискателя к выполнению определенной работы.

Однако не рекомендуется принимать на работу на основании только вступительной беседы. Последняя является лишь ориентиром i «пропуском» для проведения дальнейшей работы.

Если после дальнейшего психологического исследования окажется, претендент соответствует ожидаемым требованиям, принимают решение о его приеме на работу.

Если же в результате исследования возникают сомнения, то работодатель или же отказывает, либо проводит повторную беседу и принимает окончательное решение.

Итак, как строить беседу работодателю.

1. Не быть самому озабоченным, напряженным, скованным в движениях. Попробуйте отключиться от проблем, которые беспокоили вас накануне. Помните, что от вашего решения зависит, создадите вы себе новые проблемы.

2. Будьте нейтральным в суждениях, которые касаются социальных, политических, бытовых факторов (если разговор вдруг коснется), как высококвалифицированный журналист, который берет интервью за круглым столом у представителей противоположных политических партий и имеет свое мнение относительно каждого из них, но не выражает ее объективности ради. Этим вы избежите возможности знайте у вас слабое место претендентом на работу и «підлатуватися», «подпеть» вам и тем самым вызвать к себе вашу эмоциональную привязанность.

3. Сумейте расслабить претендента, легко «підігруйте» ему, направляя разговор на проявление тех или иных психических качеств. Для этого постройте беседу доверительно, будто раскройте свои психические характеристики, недостатки, предпочтения, чтобы он рассказал о своих.

«Попліткуйте», но не конкретно!

Напряжение претендента, его «боевая готовность» может смениться ослаблением самоконтроля. Делайте это с поправкой на микросреду, в котором, возможно, будет работать претендент. Зная психологические характеристики, неформальный статус уже работающих, попробуйте спрогнозировать, как воспримут нового сотрудника в вашем подразделении и какие отношения у него могут сложиться.

4. Беседа должна быть конфиденциальной. Сделайте так, чтобы вашей беседе никто не мешал, не заходил в кабинет. Не прерывайте беседу телефонными разговорами.

5. Не задавайте неэтичных вопросов, которые касаются личной жизни претендента или возможных его слабостей.

6. Беседу ведите вокруг производственных проблем организации или фирмы и обязанностей претендента, но не с формальной стороны, а с точки зрения проблемных ситуаций и их решения.

Помните, что знания можно повысить, а умение – усовершенствовать. Психические качества и характеристики приобретают в течение всей жизни и поддаются коррекции довольно непросто.

Беседа обязательно масс подкрепляться другими методами отбора кадров, поскольку возможны такие ошибки (Г.В. Щекин):

• «проекция», в процессе которой оцениваемому приписываются качества, присущие тому, кто сам оценивает;

• «атрибуция» – подсознательное приписывание работнику способностей и черт, их руководитель подметил у другого человека, напоминающего ему этого сотрудника;

• «эхо» – перенесение успеха работника в какой-либо области на другую сферу деятельности, успеха в которой он не достигает, так сказать, «відлунювання успеха»;

• «вера в первый взгляд», в том, что первое впечатление самое правильное. В то же время исследования показывают, что первое впечатление бывает ошибочным, поскольку опирается на подсознательное ожидание руководителя, а не на моментальное проникновение в характер человека, с которым он проводит беседу;

• «вера в презентабельность» (степенность), – то есть человеку с определенными физическими данными, внешностью, манерами (рост, фигура, осанка, твердость взгляда, «волевые» челюсти i т.д.) подсознательно приписывают качества руководителя, который будет иметь успех в деятельности. Опыт показывает, что не всегда люди с «начальственным видом» имеют так деловые, волевые, коммуникативные, организационные качества, как это на первый взгляд кажется.

6.4. Определение пригодности к менеджерской деятельности на основе выявленной функциональной асимметрии

Профотбор тесно связан с такими категориями труда, как профессиональная пригодность и психологические профессионально важные качества.

Профпригодность – совокупность психических и психофизиологических особенностей человека, необходимых и достаточных для достижения им при наличии специальных знаний и умений приемлемой эффективности труда.

Профпригодность зависит от природных данных и мотивации человека. Формированию и закреплению ее способствуют система моральной и материальной стимуляции, удовольствие, которое получает человек от деятельности, осознание значимости результатов деятельности и тому подобное.

Психологические профессионально важные качества – качества индивида, которые непосредственно касаются трудового процесса и влияют на его эффективность.

Профессионально важными качествами могут быть конституционные (общесоматические), нейродинамічні (связанные с нервной деятельностью) особенности психических функций, личностные качества, система отношений. Профессионально важным может быть любое психологическое качество человека в процессе деятельности, которая влияет на успешность ее выполнения.

Целесообразность профотбора обусловливают ощутимая зависимость деятельности (подготовки) специалистов от профессионально значимых психологических качеств или психологических функций, а также резкая разница в классе работы специалистов, предпосылкой которой является чисто психологические причины (степень развития психологических качеств).

Содержание профотбора составляет комплекс обязательных процедур:

• выяснение целесообразности создания системы профотбора кандидатов на конкретную специальность;

• четкое формулирование конкретных задач профотбора;

• психологическое исследование особенностей деятельности с целью определения профессиональных требований к кандидатам;

• подбор и (или) разработка методических приемов оценки психологических профессионально важных качеств личности (в зависимости от задач отбора и характера деятельности);

• разработка и экспериментальная проверка критериев профпригодности лиц, прошедших психологическое обследование (кандидатов);

• разработку организационно-методических форм проведения профотбора.

Профотбор представляет собой такую систему средств, которые обеспечивают прогностическое оценивание соответствия человека и профессии. Основу профотбора составляют конкретные нормативные характеристики профессии (социальные, организационные и др.) и индивидуальные особенности человека. Процесс профессионального отбора можно осуществлять целым комплексом методик.

К методам профотбора относятся:

• професіографічний анализ деятельности. Результатом такого анализа, осуществленного специалистами-психологами, является профессиограмма – описание социально-экономических, производственно-технических, санитарно-гигиенических, психологических и других особенностей профессии. Важнейшая ее составляющая – психограмма. Это характеристика требований, предъявляемых профессией к человеку, его психических и интеллектуальных качеств; перечень и описание общих специальных умений и навыков, необходимых для конкретной профессиональной деятельности;

• метод экспертного оценивания. Для этого группа авторитетных экспертов получает задание независимо друг от друга назвать не менее пяти качеств, которые должен иметь почти идеальный специалист. Выделенные экспертами качества структурируют, устанавливают соответствующие их показатели и критерии;

• отборочный тест. Он предполагает использование психологических тестов и является формальным методом оценки пригодности кандидатов на замещение должности.

Какими бы не были методы, цели процесса остаются неизменными, они направлены на минимизацию хибни, положительных (предполагается, что в процессе отбора претендент хорошо справится с работой, однако терпит фиаско) и отрицательных (претендента, который бы хорошо справился с обязанностями, не берут на работу из-за того, что он произвел негативное впечатление) ошибок.

3. Собеседование (вступительная беседа) с претендентом на работу. Ее проводит, как правило, начальник подразделения крупной или непосредственный руководитель небольшой организации. Вступительная беседа является элементом методики выяснения психологической пригодности претендента, ее результаты могут быть ориентиром дальнейшей работы. Однако принимать на работу только на основании собеседования не рекомендуют.

4. Использование данных центров оценивания – организаций, которые оказывают многофункциональные программы, разработанные с целью установления кандидатов на замещение вакантных должностей и претендентов на глажку по службе. Очень популярны такие центры в Нидерландах, непопулярные – в Португалии, Швейцарии, Франции. Отдельные элементы такой практики пытаются внедрить отечественные негосударственные кадровые службы.

Все названные способы и методы подбора кадров имеют преимущества и недостатки. В частности, бытуют разные мнения относительно точности и ценности тестов на выявление личных качеств. Кроме того, не все интервьюеры владеют техникой поиска и обработки информации. Именно поэтому необходимо обучать работников приемам ведения собеседования. В общем одобрительно относясь к центрам оценки, отдельные исследователи предостерегают по поводу возможного превращения их в «фабрики по производству бумаги», ведь в них сосредоточено много документов. Высока вероятность и продуцирования в этом процессе таких сотрудников, которые в будущем могут не соответствовать требованиям организации.

Определения профессиональной пригодности человека к определенному виду деятельности возможно на основе изучения индивидуально-типологических признаков, к числу которых относят:

• тип переплетения пальцев;

• ведущая рука;

• доминирующий глаз и некоторые другие.

Том i представляет интерес анализ взаимосвязи успешности управленческой деятельности и врожденных индивидуально-типологических признаков человека.

Для выявления этих признаков можно использовать методику Т.К. Чернаєнка i Б.В. Блинова.

Суть этой методики заключается в следующем.

1. Переплетите пальцы рук. Большой палец какой руки оказался сверху? (Отметьте для себя буквой «Л» – левой или «П» – правой; то же самое для других задач).

2. Определение ведущего глаза.

Для этого нужен лист бумаги размером 5хі0 см с отверстием и х и см в центре.

Фиксируется предмет, находящийся на расстоянии двух-трех метров. На него смотрят сквозь отверстие в листе. Лист держат на расстоянии 30 – 40 см от глаз.

Поочередно закрывают правый и левый глаз. Ведущим считают тот глаз, при заплющенні которого предмет исчезает из поля зрения, или то, которым вы видите предмет так же, как двумя глазами.

3. Проба «скрещивания рук», или «поза Наполеона». Если при скрещивании рук правая кисть ложится первой на левое предплечье, располагаясь на нем сверху, а левая – под правым предплечьем, это означает, что в данной пробе ведущей рукой является правая.

Исследования названных авторов показали, что в группе лучших руководителей наблюдаются три следующих профиля:

а) совпадение правого ведущего глаза, левого типа переплетения пальцев и правой руки в «позе Наполеона» (типа П – Л – П);

б) совпадение типа П – П – П;

в) совпадение типа Л – Л – Л.

Низкой профессиональной пригодности к управленческой деятельности соответствуют профили типа Л-Л-П и П-П-Л.

При этом было обнаружено следующее.

Руководители с левым ведущим глазом оказались более консервативными и скептичными. Они медленнее рассуждают по сравнению с «правоокими» и у них сильнее стремление к доминированию, потребность в признании. Они более агрессивны, активнее стремятся к независимости. Руководители с этим признаком более тревожны, более эмоциональны, чем «правоокі», менее устойчивы к стрессу, менее адаптивны, хотя и более активны.

Руководители с правым ведущим глазом являются более гибкими, спокойно относятся к переменам, не боятся нового. Их поведение более адаптивна, они соціабельні и контактные. В них меньше проявляется потребность в «отдельности», больше – в единении.

Обладатели правого типа переплетения пальцев более недоверчивы, фиксированы на неудачах, склонны к соперничеству. У них больше обнаружена самодостаточность, стремление к независимости, самостоятельности.

Лица с левым типом переплетения пальцев более соціабельні, податливые и терпеливые. В них выявлена склонность к групповой деятельности и «чувство локтя».

Таким образом, углубленное и разностороннее изучение свойств психики работника позволяет выработать систему профдобору управленцев, принимая во внимание также биологически обусловленные психические отличия. При распределении молодых специалистов, формировании резерва руководителей и т. п может найти свое место метод прогнозирования управленческих качеств на основе выявленной функциональной асимметрии.

6.5. Использование професиограмм и психограмм при подборе кадров

Любая квалифицированная работа, в том числе менеджерская, требующая специальных знаний. Поэтому при психологическом определении пригодности к выполнению определенной работы необходимо привлекать специалистов, которые имеют большой практический опыт выполнения этой работы и высокую квалификацию.

Эти люди выступают в роли экспертов и консультантов при составлении профессиограм. Как правило, это мастера, технологи, ведущие специалисты, конструкторы, заведующие лабораториями, отделами и т. п в зависимости от характера производства.

Профессиограмма – это перечень и описание загальнотрудових и специальных умений и навыков, необходимых для выполнения определенной профессиональной деятельности.

Любая профессиограмма состоит из двух частей: психологической профессиограммы как описания самой трудовой деятельности i психограммы как описания требований к психике человека определенной профессии, вида деятельности.

Психограмма содержит прежде всего перечень необходимых способностей и способностей человека.

Понятно, что для менеджера важными психическими качествами являются организационные и коммуникативные способности, для оператора – сенсомоторные качества, для бухгалтера – внимательность и память, для художника и режиссера – развитое воображение.

При составлении профессиограммы не надо дублировать другие нормативные документы, определяющие уровень квалификации специалиста.

Профессиограмма имеет прогностический характер, ее скорее определяют способность к самосовершенствованию, к успешной деятельности на определенном рабочем месте. Она должна учитывать «узкие места» данного производства с точки зрения человеческого фактора. Профессиограмма должна содержать описание умений и навыков, которые способствуют успеху в разных критических или характерных ситуациях, присущие этому роду деятельности.

Это могут быть умения и навыки работы:

• в стрессовых и аварийных ситуациях;

• при лавинообразному поступлении информации;

• при необходимости мгновенного принятия решения;

• при нехватке времени на выполнение задания (цейтноте);

• при необходимости быть одновременно в нескольких местах;

• при дезорганизации и панике среди персонала и т.д.

Приведенные выше примеры умений и навыков относящиеся преимущественно к деятельности менеджера. А как определить, присущие определенной люди эти навыки и умения? И здесь «на помощь» приходит психограмма, я отвечает на вопрос: люди с какими психическими качествами могут овладеть необходимыми умениями и навыками?

Психические качества личности определяют по специальным методикам – при выполнении тестов, заданий, проб, головоломок и т.д. Кроме вузькокваліфікаційних методик, для определения профессиональных или деловых качеств необходимо широко использовать фундаментальные, в зависимости от рода деятельности – для определения особенностей характер и темперамента, качеств мышления, структуры интеллекта, эмоционально-волевой сферы, сенсомоторики, характеристик памяти и внимания.

Исследования показывают, что самым трудным является составление второй части профессиограммы, то есть психограммы.

При составлении психограммы важную роль играет метод наблюдения. Психологу необходимо знать все тонкости производственного процесса, видеть реакцию работника на различные ситуации.

Важную информацию о необходимые данные можно получить, применив методы опроса, беседы, консультации. Особенно информативными являются беседы с людьми, которые достигли успеха в данной профессии, и людьми, которые только начинают овладевать специальностью.

Требования к характеристикам и качествам работника можно классифицировать по следующим направлениям (Г.В. Щекин): демографические, образовательные, медико-биологические, психофизиологические, психологические.

При составлении психофизиологической характеристики деятельности и требований к работнику целесообразно использовать методику оценки деятельности, которая базируется на применении опросного листа американо психолога Отто Ліпмана.

Сущность методики и особенностей ее проведения заключается в следующем.

Группе экспертов из 3 – 5 человек, которые хорошо знают производство, подается опросный лист О. Ліпмана. В нем содержится перечень качеств, необходимых для различных видов деятельности (всего 151).

Эксперты при прочтении письма должны сравнить каждую из перечисленных качеств с особенностями деятельности, которая анализируется, и оценить по трем параметрам:

1) является ли это качество для профессии необходимым, желательным или безразличным;

2) если это качество является необходимым для данной профессии (специальности), то всегда, иногда или никогда;

3) возможно ли развитие или усовершенствование этого качества с возрастом или путем профессионального обучения – в значительной степени, недостаточной или развитие вообще невозможно.

Затем эксперты согласовывают свои оценки по известной процедуре. Но выделение с помощью методики Ліпмана психофизиологических качеств является недостаточным для составления психограммы, ибо не дает представления о индивидуально-психологические свойства и отношения личности.

Поэтому с этой целью целесообразно дополнительно использовать метод обобщения независимых характеристик, разработанный К.К. Платоновым. Суть метода заключается в обобщении суждений экспертов о личностные качества и отношение человека на базе Модифицированной карты личности».

Карта личности представляет собой перечень различных качеств человека, построена по принципу полярных профилей, а именно: качество, которое характеризуется, определенная двумя противоположными значениями. Например: «тактичный – нетактовний», «стабильный – импульсивный» и др. Свое мнение каждый из экспертов должен выявить, заметив ту цифру на десятибалльной шкале, расположенной между полярными характеристиками, которая в наибольшей степени соответствует его представлению о важности качества.

После нескольких проб оценки экспертов относительно важности и необходимости той или иной качества обобщаются и усредняются.

Определения пригодности к той или иной деятельности на основе профессиограммы может быть не окончательным. Специфические условия труда могут требовать использования определенных специальных методик. В таком случае только после специального обследования будет приниматься окончательное решение о зачислении на должность.

Итак, всю деятельность с профессионального отбора претендентов можно обобщить в пяти последовательных этапах действий. При этом следует заметить, что методика определения взаимосвязи успешности управленческой деятельности и врожденных индивидуально-типологических признаков человека пригодна не только при подборе менеджеров или управленцев. Эту методику можно использовать при приеме на любую должность с любым специальностям. Во-первых, она коррелируется не столько с управленческими качествами, как с определенными стереотипами поведения; во-вторых, каждый из сотрудников, даже рядовых членов коллектива, исполняет время от времени роль «ситуативного менеджера».

6.6. Психологические аспекты разделения и кооперации труда

В экономике различают понятия «кооперирование производства» и «кооперация труда».

Кооперирование производства – это результат разделения труда и специализации производства.

Разделение труда – историческая форма общественного труда, при которой отдельные группы производителей закрепляются на длительный период по определенным видам производственной деятельности.

Кооперация труда – форма организации труда, основанной на единстве, согласованности совместных действий работников, отдельных коллективов в процессе воспроизводства материальных и духовных благ.

Различают простую и сложную кооперацию труда. Простая кооперация труда – форма организации конкретного труда, когда рабочие выполняют однородные функции.

Сложная кооперация труда возникает вследствие разделения труда, когда различные виды конкретного труда соединяются в единый производственный процесс.

Понятие «разделение труда» и «кооперация труда» приведены как базовые при рассмотрении психологических аспектов явления.

Во-первых: рассматриваются психологические аспекты межличностных отношений внутри группы, объединенная определенной целью (задачей).

Во-вторых: рассматриваются психологические аспекты трудовых отношений между группами, которые являются смежными звеньями единого производственного процесса.

В-третьих аспекты межличностных отношений внутри группы и отношений между группами рассматриваются с целью активизации деятельности персонала, направленной на успех и на то, чтобы эта деятельность отвечала потребностям каждой личности.

Рассмотрим пример достижения высоких результатов труда японской компанией «Тойо Ком'юнікейтор», которая занимается сборкой электронных приборов.

Простые сборочные операции пайки и крепления частей приборов на конвейере вызвали усталость у работников, подавляли чувство товарищества, собственной значимости и спричинялися до нерегулярных выходов на работу.

После исследований с целью возможных улучшений «Тойо» использовала комбинацию конвейерной системы с круглым столом. Была сделана попытка формирования бригад, что способствовало уменьшению количества прогулов. Было также признано, что, пока существуют конвейеры, бригады не смогут работать в полную силу.

Таким образом, отдавалось предпочтение системе круглого стола, которая основывается на предложениях специалистов и самих рабочих. Одновременно внедрялась независимая система управления, в условиях которой каждая группа могла: ставить, решать, контролировать задачи, необходимые для достижения производственной цели.

Среди отзывов на этот эксперимент были и отрицательные, как-вот:

• «Я начал больше уставать»;

• «Количество деталей увеличилось»;

• «На конвейере работать было проще».

Но большинство отзывов на эксперимент была все-таки положительной: «Я могу контролировать объем выпуска»; «Стало приятно работать, потому что я вижу и других работников»; «Возможны разнообразные комбинации»; «Легко можно найти недоброкачественные детали»; «Появляется чувство ответственности за работу»; «Работа соответствует моим возможностям» и т.д.

Затем бригада еще больше усовершенствовала свою возможности, поделив функции в группе:

• группа выбрала контролеров, которые следили за качеством ее продукции;

• бракованные изделия ремонтировались только силами группы;

• работа, которая выполнялась членами группы, постоянно менялась;

• работа, которая выполнялась отдельной группой, менялась через определенные промежутки времени (пять или десять дней);

• работники переходили из одной группы в другую раз в три месяца;

• совещания лидеров групп с руководителями предприятия начали происходить еженедельно.

Бригадная система дала неожиданные результаты: уровень выхода на работу вырос на 4 – 5 %, а количество изделий, которые требовали доработки, снизилась с 3 – 4% до 1 %.

Эти результаты показали, что отдельному работнику надо поручать целые комплексы трудовых операций, причем с развитием его способностей эти задачи должны меняться – от простых до все более сложных. Для этого каждая операция должна быть проанализирована, классифицирована и оценена.

Для работы за круглым столом в данном случае были приглашены работники, которые имели стаж от трех до шести лет. Молодые рабочие были заняты на конвейере. После получения необходимой подготовки за круглым столом работник мог стать инспектором или инженером в производственном отделе компании.

Приведенный пример из деятельности японской фирмы «Тойо» показывает изменение мотивации труда рабочих, которая вытекает из правильного распределения производственных функций в группе. Распределение функций в группе по новому образцу обусловил смену «психологических полюсов» в процессе деятельности. До этого удовлетворение материальных потребностей уже не стимулировало (прогулы, бракованная продукция и т. п) и не мотивировало. При изменении и внесении разнообразия функциональных обязанностей рабочих начали довольствоваться интеллектуально-духовные потребности, а именно: в творчестве, самостоятельности, лидерства, развития.

Приведем еще один пример организации работы на типичном японском предприятии, приведенный американским исследователем. Оучи.

«Заглянем в отдел сбыта одной из крупных японских автомобильных компаний. Рабочее место представляет собой одну огромную комнату без внутренних стен или каких-либо перегородок. Длинные столы ряд за рядом заполняют комнату, работники по вопросам сбыта в Южную Америку сидят за одним столом, в Европу – по другим и т.д. Заведующий секцией сидит во главе каждого стола, а управляющий отделом сидит при входе в комнату, подобно учителю в школе. Вокруг каждого стола располагаются работники и их секретари, в центре каждого стола – телефона и кучи книг. При постоянном гомоне разговоров, и серьезных, и шутливых, каждый замечает именно то, что ему надо.

Официальная оценка работы и продвижение по службе через десять лет после начала деятельности для многих американцев неприемлемы не только потому, что американцы стремятся скорейшего «обратной связи» и продвижения вперед, но и потому, что такая система не дает возможности наиболее способным людям получать назначения на ответственные должности.

Однако многие американцы, вернувшись с переговоров из Японии, отметили, что на японских фирмах официальные должности и фактически выполняемая работа часто не соответствуют друг другу. И действительно, часто случается так, что старый работник занимает должность управляющего отделом, а за руководство ходом всех дел несет ответственность молодой нетитулованный работник; именно это несовпадение формальных должностей с фактической ответственностью и сдерживает потенциальную опасность, которая кроется в медленном процессе оценки и продвижения по службе.

Те, кто способнее, легко и быстро получают ответственную работу, но официальное продвижение по службе наступает только тогда, когда они наиболее полно себя проявили. Кроме того, лица, которые сделали весомый вклад в успех фирмы в прошлом, непременно получат более высокую должность и повышение оклада, несмотря на наличие конкурента – молодого работника. Этот факт заставляет служащих терпеливо ждать своей очереди.

Но почему молодой человек охотно берет на себя большую ответственность и большие трудности без соответствующего вознаграждения? Ответ надо искать в разделении на рабочие группы. Каждый работник, от наивысшего уровня до самого низкого, является одновременно членом многих – около вісімьдесяти рабочих групп, каждая из которых имеет свои задачи. Эти группы работают в тесном контакте и, несмотря на то, что состав членов их периодически меняется, все знают, что на протяжении своей службы каждый человек будет функционировать во многих таких группах. Социологические исследования, проводившиеся в США в последние несколько десятилетий, вполне убедительно показали, что система участия в многих группах очень хорошо отражается на развитии отношений, мотивации и поведении.

Нас больше беспокоит то, что думают равные нам по рангу. Любое лицо из группы, члены которой тесно сплочены, может оказывать сильное влияние на других. Несоблюдение норм может привести к потере поддержки и одобрения всей группы, которая в конце концов может исключить нарушителя из своих рядов. Для того, кто чувствует свою тесную принадлежность к определенной группе, эти меры являются жестоким наказанием. Наше поведение в основном регулируется принадлежностью к группе, чем иерархическим аппаратом управления, заработной платой или продвижением по службе.

На основе фактов, приведенных В. Оучи из японского опыта, предлагаем схему, которая раскрывает психологический механизм компенсации факта медленного продвижения по службе. На ней показано, как удовлетворенными потребностями компенсировано возможное недовольство от долгого ожидания формального признания и высокой должности.

Конечно, на каждом производстве – свои условия деятельности, свои специфические функциональные обязанности. И здесь однозначных рекомендаций относительно оптимального разделения труда между группами и внутри них быть не может.

Японский опыт базируется на японском менталитете – терпимости, терпении, лояльности. Эти черты, в свою очередь, сформировались в эпоху средневековья, когда население Японии жили тесными общинами при скромных средствах для существования. Но многое из опыта японцев может быть пригодным и для нас.

Прежде всего целесообразно разработать такие инструкции или нормативные документы, которые наиболее полно учитывали бы психологические факторы при разделении труда как внутри группы, так и между группами – бригадами, цехами или отделами, чтобы требовательность членов коллектива или смежников друг к другу была обусловлена официальными требованиями, а не правилами «от себя», антипатиями или симпатиями. Например, при передаче полностью завершенной продукции из одного отдела или цеха в другой она должна соответствовать определенным формализованным требованиям. И тогда один ответственный говорит другому: «Извини, ты хороший человек, но я не могу принять твою продукцию, ибо она не соответствует всем требованиям». Иначе говоря, «я не могу не махать руками, когда утопаю».

В целом же при разделении и кооперации труда необходимо исходить прежде всего из принципа удовлетворения материальных потребностей работающих. После реализации этого принципа необходимо дать возможность проявить себя каждому работнику в зависимости от его доминирующих интеллектуально-духовных потребностей, а также на основе ведущих деловых качеств и психологических характеристик.

Содержательный модуль 3 Психологические основы процесса управления

2.7. Психологические основы процесса принятия решений

7.1. Психологические особенности планирования и принятия управленческих решений

7.2. Психологические особенности принятия решений

7.3. Психологические методы принятия решений

7.1. Психологические особенности планирования и принятия управленческих решений

Психология играет важную роль в эффективном осуществлении функций управления. Именно поэтому заметна актуализация управленческих процессов, которые базируются прежде всего на знании психологических особенностей управления. Прежде всего речь идет о видах деятельности руководителей, связанные с регулированием, мотивированием труда, продуцированием знаний, развитием способности к познанию своих подопечных, партнеров, конкурентов и ситуации в целом.

Планирования и принятия управленческих решений являются процедурами, направленными на выявление расхождений между текущим состоянием дел в организации его идеальным видением, когда устанавливается и решается мера рассогласования между должным и существующим положением вещей.

Планирование является одной из приоритетных функций управления, которая охватывает процесс подготовки к изменениям, формирование будущих вариантов действий. Результатом планирования является план – система взаимосвязанных, объединенных общей целью заданий, предусматривающих сроки, порядок, последовательность, условия, ресурсы (человеческие, экономические, социальные) и результат выполнения. Он содержит компоненты, которые требуют решения: что нужно делать, кто, как и когда будет выполнять эту работу, какого эффекта (результата) от нее ждать. Составляя план, руководитель должен уметь прогнозировать и оценивать будущее, готовиться к нему. Нужно учитывать потенциальные возможности организации (способности и профессиональную подготовленность участников управления, морально-психологический климат в организации и тому подобное), изменения внешней среды (воздействие на положение организации поведения клиентов, конкурентов, изменения законодательства и т. п).

Успешная реализация планов предусматривает эффективную систему коммуникаций, участие в деятельности организации всех сотрудников. Поэтому, прежде чем утвердить план, разрабатывать стратегию действий и вносить в нее коррективы, руководитель должен оценить деловые и коммуникативные возможности организации. Стратегические возможности организации обуславливают доступные для нее ресурсы, основные деловые способности, баланс ресурсов, виды деятельности. Они составляют интегрированную совокупность навыков и технологий. Интегральным является и понятие «деловые способности», поскольку оно касается организации в целом, а не отдельных индивидов.

Особенно важным для деятельности организации, учреждения является умение руководителя определить ее общую концепцию, стратегию. Без этого невозможно выяснить миссию организации, установить четкие долгосрочные цели, сформулировать понятные совместные шаги, направленные на их достижение

Стратегия (греч. strategіa от stratos – войско и ago – веду) – долгосрочный курс развития организации, который основывается на осознании; сущности ее производственно-хозяйственной и социальной деятельности, способов достижения ее целей.

3 учитывая сферы применения и направленности выделяют корпоративную и операционную стратегии. Корпоративная стратегия охватывает выбор учреждением сферы деятельности, вида бизнеса, рынков сбыта товаров или услуг, определяет общие границы и направления развития организации. Операционную стратегию разрабатывают различные функциональные отделы организации. Она направлена на такие сферы, как производство, маркетинг, финансы и менеджмент человеческих ресурсов, и является фактором реализации корпоративной стратегии.

Стратегия – это только общая схема действий, структурировать и детализировать которую имеет планирование. Процесс планирования охватывает не только организационные, материальные, технические, технологические, финансовые, кадровые, но и психологические факторы: выяснение и согласование намерений (организация должна координировать движение всех ее подразделений в одном направлении или в одной системы целей), участие в реализации намерений (сотрудники должны разделять основные положения стратегии), создание структуры принятия оперативных решений.

Этапы разработки и реализации стратегии организации. При выработке стратегии организации необходимо позаботиться о логическая взаимосвязь обеих фаз – формулирования и реализации. В процессе разработки стратегии определяются такие ее этапы: определение миссии, целей и ценностей организации, анализ окружающей среды, выяснение задач, стратегический выбор возможных альтернатив, анализ альтернативных стратегий, вариантов, путей достижения целей. Положительное решение этих вопросов является основанием для утверждения стратегии организации, после чего наступает фаза ее реализации.

1. Миссия, цели и ценности организации. Миссия организации должна обеспечить осознание персоналом, потребителями ее главного назначения, то есть той пользы, которую она постарается принести обществу и его гражданам.

Миссия организации – лаконично сформулированная причина существования организации, особая роль для рынка, потребителя.

Миссия акцентирует внимание на потребностях потребителя, на услугах, на лучших технологиях, а не на прибылях организации. Важен при этом учет национально-психологических интересов потребителей, таких этико-психологических и социально-психологических аспектов, как ответственность за качество товара, услуг, стремление удовлетворить потребности общества, высокая культура, традиции, производственный климат в организации. Эти требования распространяются и на цели (общие долгосрочные ориентиры) и ценности организации. Традиционно подчеркивают такие ценности, как справедливость, равенство, приоритетность интересов потребителей, качественное обслуживание, социально-ответственная предпринимательская деятельность. В психологическом аспекте определения миссии, цели и ценностей организации является волевым актом, в результате которого выбирают один вариант из нескольких возможных. В целом определение миссии, цели и ценностей организации – это выяснение намерений и планов фирмы. Например, фирма «Моторола» продекларировало свою миссию как достойное служение удовлетворению этих потребностей общества, обеспечение потребителей продукцией и услугами наивысшего качества за умеренную цену.

2. Анализ окружающей среды. Анализ окружающей среды предполагает выяснение положения организации на конкретное время, охватывает сбор и интерпретацию информации о деловое (внутреннее и внешнее) среда (человеческие, экономические, финансовые и другие ресурсы, результаты деятельности в сравнении с конкурентами) и ожидания заинтересованных групп. При этом стоит сконцентрироваться на самых значимых деловых способностях, способных обеспечить достижение целей, то есть на факторах, которые выгодно отличают организацию от конкурентов. Такие особенности, создающие конкурентные преимущества, называют основными деловыми способностями организации. Выяснение организационных возможностей, как правило, начинают с аудита материальных, финансовых и человеческих ресурсов, который предусматривает:

• анализ состояния производственного оборудования;

• оценка размещения ресурсов;

• анализ эффективности структуры персонала;

• изучение необходимых для работы качеств и навыков сотрудников;

• анализ финансовой структуры;

• анализ эффективности финансовой системы контроля;

• выяснение наличия нематериальных ресурсов организации (условное оценка стоимости деловых связей, репутации организации);

• изучение возможностей доступа к ресурсам вне организации (отношения с основными поставщиками, потребителями).

Среди вопросов, требующих аудита, психологические и социально-психологические аспекты не менее важны, чем материально-финансовые. В этом контексте обращают внимание на соответствие внутренних деловых возможностей, способностей организации внешним условиям. При этом применяется метод ССВУ анализа (ССВУ – «сильные» и «слабые» стороны организации, ее возможности и потенциальные угрозы» окружающей среды). К сильным сторонам организации относят, например, высококвалифицированную рабочую силу, к слабым – устаревшие производственные линии, технологии.

3. Задача организации. Как конкретные краткосрочные действия, ориентиры, они детально формулируют цели организации. Психологи твердят о нецелесообразности формулирования перед работником или их группой более пяти оперативных задач, поскольку человек одновременно может эффективно контролировать деятельность более пяти объектов. Внимание человека, находящегося под постоянным наплывом новых впечатлений, рассеивается и фиксирует лишь небольшую их часть, а следовательно снижается эффективность деятельности. И только эта часть внешних впечатлений и внутренних ощущений выделяется вниманием, становится содержанием размышлений. Внимание человека как психофизиологический процесс, состояние, которое дает ей сосредоточиться на одной информации и проигнорировать другую, имеет следующие основные свойства:

• устойчивость (способность в течение длительного времени сохранять состояние внимания на определенном объекте, не отвлекаясь и не ослабляя внимания);

• сосредоточенность (степень концентрации внимания на одних объектах и его отвлечения от других);

• переключение (перевод внимания с одного объекта на другой);

• распределение (способность параллельно выполнять несколько видов деятельности);

• объем (количество информации, которое человек способен одновременно сохранять в сфере повышенного внимания).

Знание этих свойств внимания позволяет руководителю оптимально формулировать цели, задачи, проверять их на совместимость, заботясь, чтобы выполнение одной задачи не мешало другому. При этом для каждой задачи должны быть свои критерии оценки. Только при таких условиях руководитель может осуществлять индивидуальную и групповую мотивацию сотрудников на достижение поставленной цели.

Задачи психология толкует как сформулированную при определенных условиях цель, достижение которой происходит в процессе их преобразования. Постановка задачи и его решения – это сложный мыслительный процесс. Решения управленческих задач предполагает установление сложных многоуровневых отношений между различными элементами задач. Задача становится логико-психологической категорией, когда другой субъект принимает его для решения. Ища для этого способ, субъект включает процесс мышление (как способность решать задачи). Решение задачи является результатом действия логических, интеллектуальных, эмпирических, интуитивных закономерностей мышления. Логический и интеллектуальный процессы решения задач не тождественны между собой. Это свидетельствует о объективную и субъективную логику их решения, о неспіввіднесення используемой информации с объективной, что характерно и для управленческих задач. С точки зрения психологии необходимой предпосылкой успешного решения задач является рефлексия – осознание их значимых аспектов, оценки их смысла, попытки включить их в определенные отношения.

В процессе решения управленческих задач оказываются интеллектуальные и личностные возможности руководителей. Среди типичных стилей мышления руководителей выделяют:

• системный стиль. Главное для него – определение метода решения задачи, расчленения проблемы на отдельные компоненты;

• интуитивный стиль. Характеризуется большой степенью осознания проблемы в целом, стремлением использовать различные методы решения задачи;

• рецептивный (лат. receptio – принятие) стиль. Ему свойственна концентрация внимания на отдельных деталях проблемы;

• перцептивный (лат. perceptio – познание) стиль. Для него характерно стремление установить отношения между разными частями проблемы.

Специфика управленческих задач проявляется в том, что они могут содержать нечеткие, противоречивые условия, недостаточное обоснование возможных средств достижения цели. Процесс решения их часто происходит за ощутимого дефицита времени.

Психология управления выделяет три основных типа управленческих задач:

1. Концептуальные задачи (связанные с долгосрочным планированием, прогнозированием).

2. Технологические задачи (связанные с технологическими аспектами функционирования производства).

3. Задачи, связанные с действием человеческого фактора (кадровые вопросы, социально-психологический климат и тому подобное).

По критерию содержания все управленческие задачи классифицируют на значимые и малозначимые; по критерию выполняемости задач – задачи, которые решаются, и задачи, которые не решаются; по критерию осведомленности руководителя – задачи, которые относятся к сфере компетенции руководителей, и задачи, которые не относятся к этой сфере; по степени функциональных затрат – на легкие и тяжелые.

При решении управленческих задач, каждый руководитель использует свою систему оценки относительно решения конкретной проблемы. В управленческой практике возникают ситуации, которые выходят за пределы компетенции руководителя (проблема отношений с высшими руководящими органами, много незапланированных совещаний), а также трудности, обусловленные объективными обстоятельствами производства (текучесть кадров, территориальная удаленность объектов управления). Решения управленческих задач предполагает устранение трудностей, создание условий для качественно новой ситуации. При этом важен выбор адекватного пути решения задачи, для чего руководитель должен не только правильно оценивать управленческую ситуацию, но и адекватно соотносить перспективные и текущие задачи. Во время такой работы ему придется ответить на вопрос:

1. Целесообразно в сложившейся ситуации, ставить и решать конкретную управленческую задачу?

2. Есть ли условия для реализации поставленной задачи?

3. Обязательным является решение этой задачи управленческого?

Чем больше субъективные оценки руководителя совпадут с объективной значимостью задач, тем выше вероятность выбора наиболее эффективного пути их решения.

4. Стратегический выбор возможных альтернатив. Предполагает описание правил, процедур, методов достижения целей и задач. Выбор руководителем способа, тактики управленческого решения задания зависит от его индивидуального опыта управленческой работы, объективных требований управленческой ситуации, личностных особенностей руководителя. В зависимости от превалирования конкретного фактора формируется индивидуальная управленческая концепция руководителя – его представление о актуальность и значимость управленческого задания.

Психологический механизм выбора методов, тактик достижения целей и задач зависит от их важности для руководителя. При решении задач, которые условно относятся к «чужой» сферы, он может проявлять инициативу, риск. Решая «свои» задачи, постарается не рисковать.

Чаще всего в решении конкретных управленческих задач руководители используют такие тактики:

1. Тактика риска с повышенной ответственностью.

2. Тактика длительного решения задачи с целью снятия с себя ответственности.

3. Тактика самостоятельного решения проблемы с осмотрительным риском.

4. Тактика применения минимума самостоятельных действий и ответственности за возможное не решение задачи.

Если во время решения управленческих задач возник конфликт организации, руководители прибегают к одной из таких тактик, иногда усиливая их элементами других:

1. Соперничество (противоборство). Прибегнув к этой тактике, руководитель пытается завоевать командную роль, диктовать собственную позицию в соответствии со своей индивидуальной мотивации. Эта тактика способствует достижению успеха, но не благодаря согласованию действий с подчиненными, а вследствие унижения и игнорирования их интересов.

2. Сотрудничество (кооперация). Пытаясь достичь успеха в деятельности (положительная мотивация), руководитель старается максимально учесть не только собственные, но и интересы партнеров.

3. Компромисс. Выбрав эту тактику, руководитель ищет оптимальный вариант (между противоборством и сотрудничеством) решения задачи, который удовлетворял бы всех. Тактика компромисса не всегда является достаточно результативной, поскольку больше нацелена на установление человеческих контактов, чем на решение задачи управленческого. Использование ее обусловливают следующие психологические причины: положительная мотивация на достижение некоторого согласия, попытка установить контакт с деловым партнером, традиция считаться с мнением других людей, стремление избежать конфликта, рискованных действий, боязнь ответственности.

4. Избежания. К этой тактике руководители прибегают, осознавая собственную управленческую некомпетентность, пытаясь сознательно или интуитивно исключить из зоны актуальной значимости конкретную управленческую цель. Выбор диктуют такие психологические причины: боязнь принятия управленческого решения; неумение выбирать оптимальные методики и средства решения задачи; боязнь ответственности и наказания; стремление избежать неуспеха в деятельности; неспособность прийти к деловому соглашению с партнером.

5. Приспособления. Выбор этой тактики является следствием низкой активности, недостаточной заинтересованности руководителя в выполнении поставленных задач. Поэтому его действия направлены на избежание конфликтных отношений с другими руководителями. Тактики приспособления обусловливают такие психологические причины: неспособность осмыслить значимость задачи во времени и пространстве; боязнь брать на себя ответственность; стремление избежать ситуации; боязнь наказания за отрицательные последствия; отсутствие положительной мотивации достижения успеха.

Выбор средств, методов, тактик решения задач зависит и от личностных качеств руководителей. Руководитель с ярко выраженными лидерскими качествами вряд ли выберет тактику приспособления или избегания, скорее он отдаст предпочтение тактике противоборства или сотрудничества и постарается избегать компромисса. Руководители, ориентированные на себя, в основном выбирают «агрессивную» тактику – противоборство, а руководители, ориентированные на других, – тактику сотрудничества или компромисса. Зная характер взаимодействия руководителя, его ориентированность (на цели или на отношения с людьми), можно прогнозировать выбор им тактики решения конкретной управленческой задачи. А тактика, которую выбирает руководитель, характеризует его личные качества.

5. Анализ альтернативных стратегий, вариантов, путей достижения целей. На этом этапе, проанализировав альтернативные стратегии, выбирают лучшие альтернативы. С точки зрения психологии это сложный волевой акт, ведь большинство альтернативных решений являются взаимоисключающими, что требует от руководителя максимума волевых усилий в оценке адекватности возможных, их целесообразности и приемлемости. Возможные реакции заинтересованных групп будут побуждать его к использованию психологических механизмов для достижения необходимого результата в процессе общения, взаимодействия.

6. Реализация стратегии. Этот этап предполагает наблюдение за выполнением заданий, принятие (при необходимости) корректирующих воздействий, пересмотр стратегии. Итак, процесс планирования тесно связан с контролем и принятием управленческих решений: достигнутые результаты сравнивают с запланированными с целью выявления отклонений. Отсутствие недопустимых отклонений является основанием для продолжения реализации плана, за недопустимых отклонений прибегают к корректирующих действий, направленных или на выполнение планов, или на планирование. За значительных отклонений приходится разрабатывать даже новые планы. Количество корректирующих действий обратно пропорциональна качеству планов: чем качественнее планы, тем реже нужно прибегать к коррекции.

7.2. Психологические особенности принятия решений

Принятие решений является заключительной фазой планирования и психологически сложной процедурой, самым главным оцінювальним критерием способностей, умений и навыков руководителя. Независимо от схемы управленческой деятельности, степени ее детализации, доминирование конкретных стадий управления центральным звеном является принятие решений. От их обусловленности в значительной степени зависят результаты деятельности организации.

Принятие управленческого решения – волевой акт формирования последовательности действий, результатом которых является достижения конкретной цели на основе преобразования исходной информации.

Участие сотрудников в планировании и принятии решения является чрезвычайно важным мотивирующим фактором. Мотивация исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем активнее непосредственные участники их выполнения задействованы в процесс принятия.

Принятие управленческого решения осуществляется в условиях двух видов отношений:

1) руководство – подчинение (руководитель принимает решение единолично);

2) партнерство (решение принимают коллегиально, творческой группой специалистов, экспертов и тому подобное).

Это повлекло за собой две формы принятия управленческих решений индивидуальную (единоличную) и групповой (коллегиальной), каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки. Выбор их зависит от особенностей управленческой ситуации. В решении, например, процедурных проблем, непосредственно связанных с процессом производства, вполне достаточно индивидуальных решений. Сложные управленческие проблемы, ситуации со многими неизвестными, содержащие социальные, психологические, социально-психологические, моральные аспекты, в которых задействован человеческий фактор, требуют комплексного рассмотрения.

По отношений «руководство-подчинение» принятие управленческого решения в значительной мере будет детерминированное побуждениями, стимулами, которые определяют поведение руководителя. В основном мотивационными влияниями, исходящими от руководителя, является стремление показать свое профессиональное превосходство над подчиненными, реализация лично значимых субъективных целей, стремление к власти. Мотивы поведения подчиненных, которые участвуют в принятии решения, заключаются в готовности уступить руководителю, пытаясь не показать своей профессиональной некомпетентности, избежать замечаний в свой адрес. В группе с партнерскими отношениями подчинения нет. При таких условиях каждый специалист пытается реализовать свои интеллектуальные возможности. Иногда участники групповой дискуссии подают свое мнение как единственно правильную, что не требует обсуждения. Это один из возможных случаев обособления во время дискуссии, которую условно называют «диалогом глухих». Руководя групповой дискуссией, руководитель может влиять на подчиненных, прибегая как к непосредственному воздействию на них, так и к воздействию через группу. Влияние руководителя на группу тем сильнее, чем больше он считает себя причастным к ней. Групповое принятие управленческого решения имеет следующие преимущества надіндивідуальним:

• в группе легче преодолевать стереотипы мышления;

• комплексный поиск решения дает возможность рассмотреть более альтернатив;

• групповом решении задействовано больший объем знаний и информации, что повышает вероятность нахождения оптимального или близкого к нему способа решения управленческой задачи;

• групповое решение более адекватно отражает суть решаемой проблемы;

• единство мнений, которая является следствием выработки управленческого решения, положительно мотивирует эффективную трудовую деятельность каждого работника и группы в целом. То есть срабатывает социально-психологический феномен «групповая нормализация», что возникает в результате групповой дискуссии, когда противоположные взгляды и даже экстремальные позиции формируются в единое мнение;

• групповое решение психологически легче воспринимается, что влияет на его распространение и выполнение.

К недостаткам группового принятия управленческого решения относят:

• блокирование решения. Возникает, когда точки зрения не сближаются, а отдаляются. В таком случае проявляется социально-психологический феномен «групповая поляризация». Он является результатом групповой дискуссии, во время которой разные взгляды мысли оформляются в две противоположные позиции, исключающие любые компромиссы. Диапазон групповой поляризации тем больше, чем более смещены первоначальные предпочтения лиц группы от средних значений. Противоположные мысли порождают нервно-психические напряжения, конфликты, которые негативно влияют на личность и группу в целом;

• принятие компромиссного решения, которое не всегда играет положительную роль. В одном случае компромисс преодолевает противостояние различных позиций и подходов, а в другом через неудачу принятия оптимального решения имеет решение, которое удовлетворяет большую часть группы. Такой компромисс является неэффективной формой принятия управленческого решения, ведь он пренебрегает реальным положением дел;

• разработки и принятия группового управленческого решения, в отличие от индивидуального, может занять значительно больше времени;

• в процессе группового принятия решений возможны принуждение, давление одной стороны на другую с целью навязать собственное решение;

• возможность принятия неоптимального с точки зрения результата решения, за которое выступали самые активные, но ненайкомпетентніші участники группы;

• возможность преждевременного принятия управленческого решения, нечеткого определения ответственности;

• высокая вероятность неудовлетворенности и напряжения участников дискуссии, каждый из которых стремится, чтобы была принята его точка зрения. Это является следствием разных мотиваций (установок, интересов, желаний и т. п).

Любое управленческое решение сводится к выбору конкретного варианта из возможных альтернатив, является сложным психологическим процессом.

В процессе разработки и принятия управленческого решения деятельность руководителя охватывает такие этапы:

1. Выяснения, осознания, формирования проблемы. Выяснить проблему – значит наполовину ее решить. Для этого необходимо собрать, систематизировать, проанализировать значительное количество информации. Высокой является вероятность областях необъективной, заведомо искаженной информацией, что может быть обусловлено психологическими факторами (личностные особенности, мотивационные образования и тому подобное). Кроме того, сосредоточение внимания на проблеме вызывает у сотрудников нервно-психическое напряжение, порождает стрессы, психологические барьеры, которые также вызывают искажения информации, субъективное ее восприятие. Поэтому качество решения напрямую зависит от осведомленности субъекта, который это решение принимает, а уровень информированности является залогом надежных долгосрочных прогнозов. Эффективное решение возможно при условии использования представленной количественно-качественным описанием исчерпывающей и полноценной информации, а масштаб задачи должен быть выше среднего. Использование неполной, нечетко сформулированной информации имеет своим следствием неэффективное решение. Следовательно, полноту, достоверность, надлежащее структурированность информации является важной предпосылкой принятия эффективного управленческого решения.

• Выбор линии поведения, формулировка ограничений и критериев для принятия решения. Выбор линии поведения связан с:

• определением личных возможностей в решении проблемы;

• волевым актом, направленным на проявление активности;

• поисковой деятельностью в удовлетворении потребности принятия решения.

Ограничений в принятии решений относятся неадекватность средств, недостаток кадрового потенциала, отсталость технологии, отсутствие сырья, законы и тому подобное.

3. Всестороннее рассмотрение альтернатив. Этап выявления, сравнения и отбора альтернативных решений являются особо сложным. Прежде всего очень трудно определить ценность каждой альтернативы. Разнообразие их вызывает у участников дискуссии путаницу. Как свидетельствуют исследования, руководитель, который ориентируется на обстоятельный анализ проблемы, рассматривает далеко не все из возможных альтернатив. В основном он предпочитает альтернативе, которая соответствует определенному стандарту (системы критериев).

4. Окончательный выбор варианта адекватного целям деятельности организации. Принятие решения связано с выбором одной из возможных альтернатив. Во время подготовки к нему количество возможных решений уменьшается вплоть до последнего варианта, который и становится решением. Управленческая теория и практика предлагает несколько вариантов выбора:

• уверенный выбор. Он, как правило, не осложняется неопределенностью, дефицитом информации, целиком зависит от личности, принимающей решение;

• неуверенный выбор. Здесь все зависит как от решения, так и от факторов, о которых известно лишь частично. Выбору предшествует поиск ответов на вопросы, связанные с неизвестными факторами. Такая ситуация чаще всего возникает во время принятия оперативных решений;

• определенная ситуация выбора. Свидетельством ее является заранее подготовлен перечень альтернативных действий и возможных результатов в результате каждого действия (например, должностные инструкции на случай стихийных бедствий и несчастных случаев). Иногда перечень альтернативных действий делают спонтанно, что свидетельствует о незаурядном опыте участников дискуссии;

• неопределенная ситуация выбора. Возникает при отсутствии перечня альтернативных действий и возможных их последствий, что ставит субъекта решения в сложное положение. Выходом из такой ситуации может быть глубокий анализ действия возможных факторов и их последствий, моделирование ситуации выбора;

• статистическая ситуация выбора. При принятии решения учитывают, что в определенных временных пределах состояние системы почти не изменяется;

• динамическая ситуация выбора. При таких условиях для принятия решения необходима дополнительная информация о состоянии системы.

В ситуациях неуверенного, неопределенного выбора, а также в динамической ситуации важную роль играют опыт, управленческие знания руководителя, особенности самих ситуаций. В неопределенной и динамичной ситуациях выбора немаловажное значение имеет и склонность руководителя к риску.

В процессе поиска необходимого варианта одна альтернатива может менять другую, а последовательность этого изменения также влияет на результат выбора и принятия решения. В связи с этим психологи советуют помнить, что выбор альтернативы представляет собой взаимодействие внешних и внутренних факторов. Внешние факторы (детерминанты) – это условия производственной и социальной среды (характер задания, количество и качество информации, уровень технической оснащенности, опытность персонала). Они являются многогранными, однако иногда обусловливают стереотипность, шаблонность в принятии решения. Внутренние факторы представлены индивидуально-психологическими особенностями личности руководителя, его психологическими установками, доминирующими психологическими состояниями, возрастом, образованием, социальным опытом и тому подобное. Совокупность внутренних факторов в принятии управленческого решения называется «личностным профилем решение». На основании этого можно утверждать, что личностный профиль руководителя трансформируется в личностный профиль решения.

5. Принятие решения и организация его выполнения. Весомой составляющей процесса принятия управленческого решения является обратная связь, которая проявляет себя после того, как решение начало действовать. Часто он является оценкой возможных последствий принятого решения. Основным критерием эффективности в таком случае есть два параметра: качество решения и восприятие (реакция) решения его исполнителями. Качество решения оценивается по следующим показателям: выбор наилучшей альтернативы из тех, что предлагает конкретная управленческая ситуация; учета интеллектуальных, индивидуальных, психологических, профессиональных и других возможностей исполнителей.

6. Формулировка, анализ, апробация рабочего варианта (рабочей гипотезы) решения. Подготовка решение может быть длительной и не только потому, что объем работ в этот период является чрезвычайно большим, но и в связи с поиском компромиссов, учетом различных интересов, созданием системы стимулов. Проект решения подлежит утверждению, которому предшествует групповое обсуждение, что дает возможность устранить неточности и противоречия, окончательно выяснить позиции и интересы, более четко сформулировать требования, аргументировать выбор окончательного варианта решения.

В практике управления не каждое управленческое решение приводит к ожидаемым результатам. Это случается из-за ошибки, допущенные в процессе подготовки решений, и игнорирование особенностей взаимодействия людей в группе. Такие ошибки, расхождения во мнениях и тому подобное вызывают групповую деформацию решений. Поэтому, принимая решение, необходимо учитывать такие особенности группового мышления:

• конформизм мышления (отдельные лица группы поддаются влиянию других);

• защитные тенденции (индивиды пытаются защитить себя и свое «Я» от влияния других);

• тенденциозный подбор фактов (устойчивые установки, стереотипы мышления);

• чрезмерный скептицизм (попытки достичь высших результатов).

При принятии управленческого решения на его результат может влиять увеличение уровня риска». Управленческая практика показывает, что много людей, которые принимают решения, так или иначе рискуют. Уровень риска в них существенно выше, чем у других людей, которые действуют при таких же обстоятельствах. Причиной этого является подсознательные тенденции поведения, которые проявляются в неосознанные людьми своего стремления к риску. Влечение к риску при принятии управленческих решений предопределяют такие факторы:

• распределение ответственности, что уменьшает страх перед возможной ошибкой;

• цена риска (если риск имеет позитивную ценность в социокультурной среде, то люди стремятся к нему, если же наоборот, то и ценность риска уменьшается), который в современном обществе воспринимают положительно.

Принятие управленческих решений нередко сопровождается типичными ошибками, наиболее характерными из которых являются:

• предопределенность решения эмоциями, импульсивностью;

• рассмотрение только положительных вариантов, неучет разумного риска;

• предпочтения при принятии решения желанием, предположением, а не достоверной информации;

• поспешность, обусловленная дефицитом времени;

• неправильное истолкование фактов и тому подобное.

Принимая решения, руководители должны учитывать его роль в жизнедеятельности организации и требования к решениям:

1. Научная обоснованность. Речь идет об учете объективных экономических и других законов при принятии решений, ориентацию на нормативные материалы.

2. Директивность. Управленческое решение предполагает обязательность выполнения и единоначалие.

3. Своевременность. Актуальность решения резко снижается, если проблема в связи с промедлением уже не поддается решению.

4. Адресность. Каждое решение должно иметь четко определенного одного или нескольких исполнителей.

5. Конкретность. Становление четких, конкретных сроков исполнения.

6. Необходимая полнота. Управленческое решение должно указывать определенную цель, предвидеть основные пути и средства ее достижения, порядок взаимодействия, контроль за выполнением.

В управленческой практике различают программируемые и не программируемые решения. Программируемые решения базируются на заведенном порядке, последовательных шагах, принимаются при типичных обстоятельствах. Возможность альтернатив при этом ограничена, а само решение должно согласовываться с направлением развития организации. Непрограммируемые решения в основном принимают в неопределенных, неструктурированных ситуациях при недостатке информации, несформульованості целей или задач. Поэтому выбор средств преодоления проблем, на которые направлено решение, может быть большим и неоднозначным.

Принятие управленческого решения – это сложный психологический процесс, во время которого не всегда срабатывает логика или интуиция. В нем переплетаются социальные установки, личностные характеристики, интуиция, эмоции и тому подобное. Поэтому за особенностью интеллектуальных процедур, которые определяют этот процесс, выделяют интуитивные и рациональные решения. Интуитивные решения возникают как выбор, сделанный только на основании ощущений. Психологи утверждают, что большинство управленческих решений руководители принимают именно интуитивно. Рациональные решения основанные на суждениях, знаниях, опыте, когда руководитель выбирает решение, что ранее зарекомендовало себя как удачное. Однако в ситуациях, в которых задействован человеческий фактор, ориентироваться лишь на суждения недостаточно, поскольку можно не заметить новой альтернативы.

Большинство управленческих решений принимает группа. Процедура коллективного принятия управленческого решения непосредственно связана со стилем руководства. Авторитарный стиль проявляется в том, что руководитель в процессе принятия управленческого решения руководствуется собственными идеями, опытом, оценками, планами, адаптирует мнения коллег к своей индивидуальной концепции анализа проблемы, лично пытается определить средства ее решения. Нельзя считать оптимальным и либеральный стиль руководителя, поскольку при таких условиях инициативу в принятии решения берет на себя неформальный лидер. За групповой формы принятия управленческого решения оптимальным является демократический стиль руководства, который открывает простор для проявления инициативы, способностей, личностных качеств всех участников группы.

Стиль руководства обусловливает стиль взаимодействия с должностными лицами, Причастными к принятию решения, который может иметь такие проявления:

1. Абсолютное превосходство руководителя над участниками принятия решения. При таких условиях происходит единоличное принятие решения, а должностные лица соглашаются с позицией, мнением руководителя.

2. Сильное преимущество руководителя. Руководитель выслушивает мнения должностных лиц, оценивает их и приспосабливает к своей точке зрения.

3. Оптимальная активность руководителя при взаимодействии с неформальным лидером. Руководитель на определенное время дает возможность участникам обсуждения проблемы аргументировать свой взгляд, что способствует избежанию конфликтов.

4. Конфликтное взаимодействие руководителя с неформальным лидером. При таких обстоятельствах подчиненные пытаются вмешиваться в обсуждение проблемы, а выразителем мнения группы становится неформальный лидер, который стремится навязать свою точку зрения по поводу решения. Такая ситуация возможна за либерального стиля руководства.

Принятие в условиях группы эффективных управленческих решений в психологическом аспекте предполагает соблюдение определенных принципов:

1. Принцип единогласия. Предусматривает реальную, которой свойственно творческое обсуждение проблемы, и кажущееся единодушие, когда участники принятия решения внутренне не соглашаются с мнением руководителя, но формально принимают ее. Вредность формального единогласия состоит в том, что участники обсуждения проблемы оставляют при себе собственные мысли, предложения, замалчивают их. Это приводит к потере интереса субъектов управления к критике и самокритике, а соответственно разрушает основы коллегиальности в работе.

2. Принцип большинства использование его целесообразно, когда дискутируют две или более неформальных групп. Это делает необходимым голосования, при котором возможны разделение голосов на равные части, перевес большинства голосов и абсолютное большинство голосов. Наиболее приемлемой считают абсолютное большинство голосов.

3. Принцип минимизации разногласий. Актуален он в ситуациях, когда при активном участии в обсуждении проблемы всех участников группы естественно и оптимально доминирует мнение руководителя (лидера). Дискуссия в таком случае является основным методом минимизации противоречий между лицами группы.

4. Принцип согласования. Связан с выяснением и согласованием мнений всех принадлежащих к группе лиц в процессе подготовки решения.

За индивидуальной формы принятия управленческих решений руководитель, который заботится об их эффективности, обязательно учтет следующие рекомендации:

• прежде чем вникать в детали проблемы, нужно ее представить в целом;

• перед принятием решения необходимо рассмотреть все возможные варианты;

• готовя решение, целесообразно проверять его разнообразными сомнениями;

• даже минимальных шансов на успех стоит пытаться рассмотреть проблему с разных точек зрения;

• более глубокому осознанию сути проблемы способствует моделирование ситуации, изучение ситуации-аналога;

• во время выработки решения необходимо задать как можно больше вопросов;

• не стоит удовлетворяться первым решением, которое придет в голову;

• перед принятием окончательного решения целесообразно обсудить проблему с компетентными, опытными людьми;

• не следует пренебрегать своими чувствами, переживаниями, эмоциями, интуицией;

• важно иметь в виду, что каждый человек по-своему видит жизнь и разнообразные его проблемы.

Чем сложнее и ответственнее ситуация, в которой происходит принятие управленческого решения, тем ярче проявляется личный профиль руководителя. Особенно ярок он в экстремальных ситуациях. Истинные психологические качества личности (индивидуальные особенности, опыт) оказываются во время принятия ответственных решений в условиях дефицита времени, реальных угроз, высоких рисков и тому подобное. Например, в обычных условиях тип нервной системы не слишком влияет на стиль эффективности работы руководителя. В экстремальных условиях лица со слабым типом нервной системы часто ошибаются, решения им даются тяжело. Компенсаторным фактором для них могут стать опыт и управленческие навыки. Лица с сильным типом нервной системы в нетрадиционных, сложных ситуациях действуют собранно, ощущая даже какое-то эмоциональный подъем. Чаще всего индивидуальные особенности руководителя заметны на этапе выдвижения гипотез, альтернатив («А») и на этапе контроля за ними («K»). В зависимости от их соотношения психология управления различает типы решений (В. Зазикін, А. Чернышев):

1. Импульсивные решения. В этом случае процессы построения гипотез существенно преобладают над их контролем («A» значительно превосходит «К»).

2. Решения с риском. Они являются следствием некоторого преобладания гипотез над их контролем («А» больше «K»).

3. Уравновешенные решения. Количество гипотез является такой же, как и количество их проверок («А» равно «К»).

4. Осторожные решения. Количество гипотез заметно уступает контроля над ними («А» меньше «К»).

5. Инертные решения. Количество проверок и контрольных функций значительно преобладает количество выдвинутых гипотез («А») значительно меньше «К»).

Принятие и эффективность решений зависит от эмоциональных факторов. Эмоции в определенной степени компенсируют неопределенность ситуации, усиливают установку на выбор устойчивой стратегии. Однако избыток эмоций вызывает импульсивность в принятии решения.

Зависимость эффективности управленческих решений от психологических качеств руководителя. Управленческая деятельность, сочетая в себе разнообразные объективные и субъективные факторы, в значительной степени зависит от культуры, которой придерживаются главные субъекты управленческой практики. Даже в типовой ситуации управленцы одинаковой квалификации будут действовать в зависимости от видения ситуации, предпочтений, опыта, предпосылкой которых является и психологические особенности личности каждого из них. Не менее значимым при этом является мотивация. Чем она сильнее, тем продуктивнее процесс принятия решения. Многие руководители в процессе принятия решения ориентируются на внешние или внутренние факторы («внешняя» и «внутренняя» стратегии). Руководители с внутренней стратегией считают, что качество и эффективность управленческих решений зависит от их компетентности, опыта, знаний, умения работать с людьми. Руководители с внешней стратегией объясняют свои успехи и неудачи объективными обстоятельствами, на которые они не могут существенно влиять, а только учитывают их особенности. Они работают менее эффективно, чем руководители с внутренней стратегией, поскольку им не хватает инициативности и активности, конструктивных действий в экстремальных ситуациях, гибкости, устойчивости к давлению «сверху» и «снизу», умение определять ответственных за проблему, координировать работу группы, удачно использовать информацию и тому подобное. Принятие управленческого решения является творческим процессом. Настрой руководителя на творческую управленческую деятельность является залогом квалифицированного решения проблемы, конструктивных действий в нестандартных ситуациях, выбора наиболее оптимальных из альтернатив. Способностью к творчеству наделена каждая личность, хоть не у всех она должным образом развита, выкристаллизовалась как способности, без которых невозможны новообразования в познавательной деятельности, создание субъективно нового продукта. Это ослабляет конструктивную силу интуиции, приземляет мнению, делает невозможным состояние вдохновения. Творческий человек, как правило, всегда проявляет интерес, который перерастает в интерес-возбуждение, нетворча – недоверие, подозрение и даже враждебность.

Следовательно, на процесс планирования и принятия управленческих решений влияют как внешние, так и внутренние факторы. Слаженность действий руководителя и подчиненных, их направленность на определение путей и средств реализации планов способствует достижению поставленных целей.

7.3. Психологические методы принятия решений

Кроме природных способностей к генерации или разработки оригинальных идей, существуют определенные методы и приемы систематизации известных и поиска новых идей. Эти эвристические методы и приемы активизируют процесс мышления при решении проблемных задач, а следовательно и деятельность людей интеллектуального труда, особенно ученых и изобретателей.

Эти методы и приемы вполне пригодны и для практики менеджмента в разработке управленческих решений, и для эвристически профессионального обучения персонала.

Метод использования случайности, нешаблонне мышления

Исследователь творческого мышления Е. Боно отмечает, что самый весомый вклад в дело прогресса был произведен на основе случайных событий, не вызванных умышленно.

Открытие радиоволн произошло в результате того, что Герц заметил крошечную искру, возникшую в одном из узлов аппаратуры, стоявшей на достаточном отдалении от агрегата, который он в это время испытывал.

Рентгеновские лучи были открыты благодаря тому, что Рентген, проводя опыты с катодно-лучевой трубкой, забыл убрать со стола флуоресцентный экран.

Использование случайностей Боно связывает 13 нешаблонным мышлением, а именно — освобождением из-под доминанты логики. Принцип нешаблонного мышления он подводит под четыре общие, но не единственно возможные рубрики:

1. Осознание господствующих, или полярных идей.

2. Поиски различных подходов к явлениям.

3. Освобождение из-под жесткого контроля шаблонного мышления (стереотипного, логического).

4. Использование случае.

Вполне логично, что использование и поиск необходимых случайностей» можно стимулировать, ускорять. существует несколько методов ускорения поиска новых идей, что касается 1 «поиска случайностей»:

1) игра как идеальный метод стимулирования рождения новых идей;

2) метод «штурма мозга»;

3) метод преднамеренного предание себя действия возбуждающих средств.

Для этого надо посещать такие места, где много случайных вещей. Универсальный магазин, выставка или даже библиотека — вот примерно те места, которые могут создать соответствующую обстановку;

4) во время поиска полезной идеи вам, возможно, случится какой-то предмет, для которого пока что нет полезного применения. Такому предмету необходимо дать «вылежаться», вполне возможно, что постепенно вы сможете связать его как-то с одним из аспектов решаемой проблемы.

Метод случайных постановок связывается не с сознательным следованием какого-то одного принципа или их сочетание, а с интуитивным поиском в зависимости от конкретных условий задачи.

Метод «штурма мозга»

Этот метод изобрел в 1939 г. Осборн, заместитель ректора университета в г. Буффало i основатель института творческих методов обучения.

Создание термина «штурм мозга» связано с тем, что группа как один мозг штурмует творческое решение рассматриваемых проблем.

При этом рекомендуется руководствоваться следующими принципами в работе:

1. Недопустимость критики идей.

2. Вильне выражения идей.

3. Чем больше идей, тем лучше.

4. Обмен мыслями и сочетание идей.

Идеи, высказанные во время сеанса «штурма мозга», определенным образом обрабатываются. Их просматривают, явно плохие отбрасываются, и для более глубокого исследования осуществляется упорядоченный список, который начинается с хороших идей и заканчивается неудовлетворительными.

«Штурм мозга» — это не упражнения в высказывании нелепостей, а целенаправленная работа группы, стремящейся найти новые творческие идеи

Каждый член группы должен сосредоточить свое внимание на розв'язуваному задании и не увлекаться рассуждениями или выражению критических мыслей. Наилучшие результаты получают тогда, когда группа в составе пяти-десяти человек работает не больше часа...

Для проведения сеансов «штурма мозга» необходим руководитель или арбитр i стенографистка (или магнитофон), а один из выделенных членов группы должен первым предлагать идеи для «зачина».

Для решения «узких мест» не только в технике или науке, но и в экономке или управлении этот метод весьма пригоден.

Метод синектики

В основу синтетики положено «штурм мозга», но этот штурм ведет профессиональная или полупрофессиональная группа, которая от штурма к штурму накапливает опыт решения задач.

При синтетическом штурме допустимы элементы критики и, главное, предусмотрено обязательное использование четырех специальных приемов, основанных на аналогии:

• прямой аналогии (вспомните, как решаются задачи, подобные данному);

• личной аналогии (попробуйте представить в образ данного в задаче объекта и попытайтесь рассуждать с этой точки зрения);

• символической аналогии (дайте в двух словах образное определение сути задачи);

• фантастической аналогии (представьте, как эту задачу решили бы сказочные персонажи).

Метод «гирлянд ассоциаций и стратегия семикратного поиска

Метод «гирлянд ассоциаций» основывается на закономерностях функционирования человеческой психики и предполагает активизацию понятийно-вербальной деятельности субъекта «включением» слов-раздражителей.

Этот метод имеет десять этапов («шагов»):

1) определение синонимов объекта;

2) произвольный выбор случайных объектов;

3) составление комбинаций 13 синонимов и случайных объектов;

4) составление перечня признаков случайных объектов;

5) генерирование идей поочередным присоединением к объекту и его синонимам признаков случайно выбранных объектов;

6) генерирование гирлянд свободных ассоциаций из признаков случайных объектов, выявленных на четвертом этапе;

7) генерирование новых идей;

8) выбор альтернативы;

9) оценка и отбор рациональных вариантов идей;

10) выбор оптимального варианта.

Стратегия семикратного поиска основывается на реализации семи этапов, которые идут один за одним, на которые условно поділяеться процесс творчества:

• построение графов генезиса проблемы и средств ее решения;

• анализ функций искомой системы;

• новое уточнение условия задачи с учетом анализа функций искомой системы;

• осознанно-логическое перетасовка факторов;

• интуитивно - творческий поиск задач;

• оценка альтернативных идей;

• конкретизация задачи.

Отметим, что реальное применение таких методов — дело сложное и требует опыта, учета психологических факторов 1 обязательно каждый раз — в зависимости от конкретного контингента обучающихся — специального модифицирования, адаптациям того или иного метода.

Опыт разработки указанных методов подтвердил необходимость высокой культуры участников, а также наличия у них положительных установок, психологической совместимости друг с другом, без чего применение подобных методов может быть недостаточно эффективным.

Метод диаграмма идей

Названные выше методы не являются единственными методами поиска идей, существуют также другие, которые основываются на логике и сводят к минимуму фактор случайности.

Метод генерирования идей на основе диаграммы идей своей наглядностью способствует гибкости мысли в случае отыскание различных вариантов решения проблемы или задачи.

Метод матрицы идей

Матрица идей — это более сложный метод генерации идей, который заключается в морфологическом (а именно — в отношении формы или структуры) анализе независимых переменных, связанных с решаемой проблемой или поставленной задачей.

Для каждой из этих переменных рассматривают различные параметры, типы систем, свойства или методы и в совокупности эти характеристики образуют таблицу или матрицу.

Матрицу можно разбить и для любого коммерческого или управленческого решения по шкалам: цена — удаленность, стоимость — время, тара — надежность доставки и прочее.

Матрицы идей могут состоять и за тремя векторами, например, цена — удаленность — способ доставки, но трехмерные матрицы неблагоприятные с точки зрения визуального восприятия.

Более оптимально было бы разрабатывать строчку двухмерных матриц с определенным количеством искомых параметров, сужая их количество с каждой ступенькой. Морфологический анализ имеет еще одно преимущество — относительно несложное обработки матрицы, если перебор признаков или свойств переложить на ЭВМ. В машину можно заложить данные справочников, из которых в матрицу будут заносится параметры. Для человека в этом случае останутся эвристические функции - составить программу и из ряда альтернатив выбрать, возможно, подключив интуицию, оптимальное решение.

Методы, направленные на решение управленческих задач и принятия управленческих решений

Решения управленческих задач и принятия управленческих решений -это всегда выбор альтернативы, ЧТО требует от участников управленческого процесса компетентности, творчества, активности, решительности и предусматривает применение соответствующих методов.

Метод (хорошей идеи». Это древнейший метод, который предполагает проявление интуиции. Поскольку проблема формулируется Е всегда четко, на основе интуиции часто приходит молниеносное ее формулировки и решения.

Метод (мозгового штурма». Сущность его состоит в генерации идей участниками творческой группы, возглавляемой специалистом. Решения принимают другие специалисты (5 - человек). Они знакомятся с выдвинутыми во время мозгового штурма. идеями и выбирают те, которые стоит реализовать (как правило, примерно 10% выдвинутых идей). выбор идеи связан с обсуждением ее авторитетным специалистами.

Метод синектики. Метод, разработанный Гордоном, буквально означает (метод соединения разнообразного. .Он имеет много общего с методом (мозгового штурма, а отличается от него организацией работы творческой группы, подобранной для решения конкретной проблемы. Процедура его применения охватывает четыре фазы: 1) обдумывание всеми участниками творческой группы проблемы и попытки найти пути j решения с фиксацией рассуждений на бланках (в рабочих тетрадях); 2) совместное избрание лидера группы, который подробно излагает свое мнение по решению зав дання; 3) высказывание участниками своего понимания поводу возможного способа решения проблемы дискутирование, согласования разных взглядов и разработка модели решения задачи (если дискуссия н приводит к оформлению общего подхода в решении управленческой задачи, используют разнообразные методы согласования); 4) анализ приглашенными специалистами-экспертами выдвинутых творческой группой оценок проблемы и предложенной ею модели ее решения.

Метод дневников. Если управленческая задача является очень сложным и для своего решения требует значительного напряжения творческих усилий в течение длительного времени создают специальную группу экспертов, участникам которой позволяют работать коллективно, а также порознь. Каждый из них ежедневно в течение одной двух недель записывает в блокнот наблюдения и формулируются выводы по поводу возможного решения задачи. Результаты работы обсуждаются на совместной дискуссии. Для обобщения наблюдений, соображений, предложений формулирования тематики дискуссии руководитель может лично ознакомиться с заметками в каждом дневнике.

Метод Дельфы. Применяют его, когда решение задачи предполагает выдвижение и обоснование альтернатив. Он имеет несколько основных этапов:

- оценка каждым участником выдвинутой альтернативы по степени субъективного предпочтения по 10-балльной системе (высшим баллом считают единицу, а не десять). С этой целью альтернативам приписываются баллы в иерархической последовательности; анализируют баллы всех лиц группы за всеми альтернативами и для каждой подсчитывают среднюю величину;

- сравнение участниками своих оценок со средними величинами (по 10-балльной системе указывают, в какой степени оценки совпадают), второй подсчет средней величины;

- перемножения двух средних величин по каждой альтернативы и определение наилучшего (альтернативы с наименьшей величине). Для подсчетов используют матрицу значений.

Метод «(635». Это один из вариантов метода мозгового штурма, который предполагает постепенное выработки новых решений и сосредоточение только на основных идеях. Метод ~635. реализуется следующим образом: основные идеи поступают по очереди к лицам группы; они добавляют свои мысли по поводу возможного решения проблемы. Каждому из шести участников творческой группы предлагают специальные бланки, в которых отражен 18 идей (6 человек х 3 идеи). После заполнения (это занимает примерно полчаса) бланки содержат уже 108 идей.

Метод ~635. требует соблюдения следующих условий: обеспечение неоднородности состава группы; формулирование проблемы до начала работы группы; сообщения проблем за 2-3 дня до начала работы; запрещение устного обмена информацией между участниками группы.

Метод голосуваккя «(за - против». Сущность его заключается в том , что из нескольких вариантов выбирают отдельные, оцениваемые в баллах экспертной группой (жюри). Голосование происходит поэтапно:

- эксперты - по каждому обсуждаемому варианту определяют по два представителя концепции .за. (защитники варианта решения) и противники (отвергающих данный вариант); все выдвигают свои аргументы, которые эксперты фиксируют на специальном табло (этот этап длится 10 - 15 мин);

- представители концепции .за. и против. меняются местами и приводят дополнительные доказательства .за. и .против относительно рассмотренных вариантов, что также фиксируют н табло;

- эксперты обсуждают все доказательства и, если необходимо, дополняют их; распределяются по 4-6 человек для совершенствования предложенных вариантов .

Голосование используют для обсуждения с участием экспертов концепций или элементов решения. управленческого задачи, полученных при помощи метода дневников или метода .635. .

Метод утопических игр. Этот метод предполагает активное участие творческой группы в решении сформулированной проблемы. Каждый участник высказывает нереалистичное (утопические) утверждения в виде идей. При применении этого метода целесообразно придерживаться таких условий:

- не ориентироваться на действие конкретной организации, особенности ее функционирования и т. п;

- не принимать во внимание порядок планирования в организации;

- принятые ранее решения (целевые установки, директивы и т. п) не должны влиять на работу творчески группы;

- ориентироваться на перспективу . Представлены идеи разделяют с помощью баллов на две большие категории: на модель .утопий. и модель .не утопий. В первую модель попадают прогнозы желаемого будущего, во вторую прогнозы нежелаемого будущего, Модель .утопий. дополняют факторами, препятствующими реализации утопических идей, а к модели не утопий. предлагают факторы, которые вызывают нежелательные тенденции. Высказанные идеи оценивают с помощью матрицы предпочтений. Этот способ оценки заключается в суммировании индивидуальных оценок.

Метод Дельбека. Он применяется для решения задач, требующих знаний в различных отраслях, и предполагает активный творческий подход к решению проблем каждой группы лицом. Метод охватывает несколько этапов:

1. - определение проблемы;

- выявление факторов , способствующих и препятствующих выполнению цели, и установление связи между ними; и

- поиск вариантов решения проблемы и выбор оптимального варианта.

Метод Дельбека предусматривает следующий порядок работы:

1. Краткое описание (в течение 15 мин.) каждым членом группы независимо друг от друга в конкретной правлінської ситуации.

2. Считывания и фиксирования характерных предложений.

3. Исправление ошибок и неточностей в формулировках лиц группы с помощью вопросов и ответов.

4. Фиксирование количества одинаковых предложений.

5. Сведение количества предложений, что отличаются, к минимуму или к нулю.

6. Синтез предложений, выражают мнение группы и выделение фактической ситуации, что сложилась.

7 .Краткое описание желаемого каждым лицом группы.

8. Дискуссия относительно предложения, которое оценивает существующую ситуацию, проводится в течение 20 минут.

9 .После вынесения дискуссии каждым из группы трех предложений по степени важности.

10. Формулировка цели в виде предложения, с которым соглашается большинство участников.

11. Составление перечня факторов, препятствующих достижению цели.

12. Определение факторов, Способствующих достижению цели.

13. Составление плана реализации организационного изменения.

Значительно реже применяют такие методы решения управленческих задач и принятия управленческих решений, как метод контрольных вопросов, метод морфологического анализа , метод ролевой игры.

При применении каждого метода возникает проблема качества информации. Полученная в ходе исследования информация должна отвечать требованиям точности (зависит от чувствительности использованных методик к измерению исследуемых качеств), обоснованности (определяется пригодностью метода исследовать именно те качества объекта, которые изучаются) и надежности (означает стабильность результатов при повторных экспериментах разных исследователей).

2.8. Эффективное управление коммуникациями

8.1. Социально-психологическая специфика делового общения в управленческой деятельности

8.2. Сущность и особенности делового (управленческого) общения

8.3. Общие правила поведения с руководством

8.4. Искусство слушать и склоняться к своему мнению

8.5. Техника ведения деловых переговоров

8.1. Социально-психологическая специфика делового общения в управленческой деятельности

Деловое (официальное) общение в управлении предполагает отношения, которые опосредуются социальными и профессиональными ролями. Этот вид общения может иметь элементы личностного характера, актуализация которых в значительной степени зависит от ограничений в деловых отношениях.

В процессе делового общения раскрывается субъективный, внутренний мир одного человека для другого, такая своеобразная «презентация» позволяет выяснить человеческие качества. Благодаря общению индивид приобщается к жизни организации, усваивает ее опыт, достижения, в то же время он обособляется, выделяется из группы, формирует свою индивидуальную неповторимость и самобытность.

Структура общения, в том числе и управленческого, содержит интерактивную, перцептивну и коммуникативную составляющие:

1. Интерактивная (взаимодействие) составляющая делового общения. Предусматривает обмен не только информацией, но и различными действиями, посредством которых осуществляется взаимное стимулирование, контроль и взаимопомощь в решении общей задачи. Взаимодействие в этом контексте является аспектом общения, что проявляется в организации участниками управленческого процесса взаимных действий, направленных на реализацию совместной деятельности, достижения общей цели. Важный аспект взаимодействия – взаимопонимания, то есть такое расшифровка партнерами сообщений и действий друг друга, которое соответствует их значению с точки зрения авторов информации. В социальной психологии выделяют компоненты и уровни взаимопонимания. К компонентам взаимопонимания относят:

• сходство или созвучие взглядов, чувств в различных ситуациях;

• восприятие взглядов другого даже тогда, когда они кажутся неправильными;

• взаимное понимание мыслей.

Среди уровней взаимопонимания выделяют:

• согласие (взаимосогласованные оценки ситуаций и правила поведения соучастников. Согласие – это формальный уровень взаимопонимания);

• осмысление (состояние сознания, при котором у участника делового взаимодействия возникает уверенность в адекватности своих представлений и избранных средств воздействия);

• сопереживание (способность учитывать состояние собеседника).

• Поскольку психологические функции лидера во многом совпадают с функциями руководителя, в организациях встает проблема взаимодействия руководителя и лидера. Различают несколько ее типов:

• партнерское взаимодействие. Предполагает общение, при котором руководитель признает авторитет лидера, а лидер признает справедливость социального статуса руководителя;

• манипулятивная взаимодействие. Проявляется в общении, когда руководитель пытается использовать лидера для давления на группу;

• конфликтное взаимодействие. Свойственна общению, при котором руководитель видит в лидере своего соперника, который покушается на его власть и авторитет.

Личность как субъект и объект управления принимает участие в многочисленных отношениях: производственных, политических, нравственных, национальных и др. Такие отношения, как правило, лишены личностного выражения и отражают связи, взаимодействие не между конкретными индивидами, а между представителями разных социальных групп (организаций). Они являются объективными и не зависят от желаний и стремлений, симпатий или антипатий. Однако для каждого конкретного человека общественные отношения, отражаясь в его внутреннем мире, приобретают субъективного характера, индивидуального окраску и становятся фактом ее конкретного взаимодействия с социумом.

2. Перцептивная составляющая общения. Предполагает восприятие людьми друг друга. В управленческом общении важным является знание психологических механизмов межличностного восприятия. В процессе общения у индивида формируется представление о партнере, его способности, характер, мировоззрение, знания, умения и тому подобное. Одним из основных способов познания и понимания другого человека является идентификация – уподобление (отождествление) себя с другим. Существует тесная связь между идентификацией и близким к ней по психологическим содержанием механизмом – эмпатией (сопереживание, способ понимания другого человека за доминирование не рационального, а эмоционального восприятия его внутреннего мира). В отличие от идентификации, которая является процессом рациональным, эмпатия – чувственно-эмоциональный процесс, то есть понимание другого человека не так умом, как «сердцем».

Процесс познания и понимания другого человека может усложнять явление рефлексии, то есть осознание человеком того, как ее на самом деле воспринимает и оценивает партнер по общению. Такое представление является субъективным, а потому навсегда соответствует истине. Рефлексия – это осмысление человеком собственных действий, самоанализ, размышления при собственное душевное состояние.

Во время делового общения для достижения сотрудничества и понимания между участниками взаимодействия большое значение имеет симпатия – устойчивое, положительное к другому человеку. Она располагает к общению, способствует созданию здоровой психологической атмосферы. Причиной недоразумения между деловыми партнерами, между руководителем и подчиненным может быть эгоцентризм – сосредоточенность индивида только на собственных интересах и как следствие – неспособность понять человека, а также каузальна атрибуция, (лат. causa – причина, attribute – приписывать, наделять) – своеобразная интерпретация и оценка человеком причин и мотивов поведения других на основе обыденного опыта. Процесс приписывания происходит за дефицита информации, попытки объяснить неудачные результаты своей деятельности внешними причинами, а удачные – внутренними, за непоследовательности в объяснении человеком собственных поступков и поведения других людей. Эффект атрибуции проявляется, например, в приписывании руководителю незаслуженного им успеха или, наоборот, ответственности за неудачу.

Механизм стереотипизации – восприятие и оценка другого путем распространения на него характеристик какой-либо социальной группы – может привести в процессе делового взаимодействия к упрощению процесса познания другого человека, а также к предвзятости в ее восприятии. Особенно распространенными являются этнические стереотипы, когда на основе ограниченной информации об определенном этносе делают выводы относительно всей группы.

3. Коммуникативная составляющая делового общения. Эта составляющая охватывает обмен информацией, а также то, как информация формируется, уточняется, развивается. В этом контексте термин «коммуникация» истолковывается только как обмен информацией между людьми, смысловой аспект социального взаимодействия, составляющую общения, в отличие от широкого понимания «коммуникации», где ее отождествляют с понятием «общение».

Процесс обмена информацией имеет следующую специфику:

• каждый участник коммуникативного процесса является активным субъектом, а также предусматривает активность своего партнера, что способствует обмену информацией;

• посредством системы знаков партнеры могут влиять друг на друга. Такой коммуникативное воздействие является психологическим воздействием одного индивида на другого с целью изменить его поведение;

• влияние возможно лишь тогда, когда отправитель и получатель информации обладают единой или сходной системой кодирования (перевода информации в коммуникационные символы) и декодирование (преобразование сообщения в форму, имеющую смысл) знаков, т. е. говорят на одном языке. У людей, которые общаются, должно быть одинаковое понимание Не только значений (отражения существенных сторон предметов и явлений), но и смысла (субъективный смысл, которого приобретает слово в конкретном контексте) слов.

Коммуникатор (отправитель информации) только тогда поймет, что его сообщение усвоенное реципиентом (получателем), когда произойдет смена ролей, то есть когда реципиент превратится в коммуникатора и своим высказыванием даст понять, как он раскрыл сущность сообщаемой информации. Речь идет об обратной связи, имеющийся тогда, когда получатель демонстрирует реакцию на сообщение.

По характеру воздействия информацию разделяют на побудительную (выражена в приказе, инструкции, совете, просьбе) и констатирующую (подана в форме сообщения, предусматривает изменение поведения не прямо, а опосредованно и постепенно). По направленности информации выделяют аксиальную (направляет свои сигналы до конкретного получателя сообщения) и ретиальну (имеет своим адресатом многих реципиентов).

Коммуникативное воздействие в сфере деловых отношений можно классифицировать по различным признакам. В организационном аспекте формы и виды передачи информации в управленческой деятельности могут быть следующими: индивидуальные и групповые беседы, совещания, выступления перед аудиторией, работа с письмами, разговоры по телефону, собрания, митинги, дискуссии и тому подобное. По количеству, характеру и степени вовлеченности участников делового общения к процессу взаимодействия различают монолог, диалог, полилог (количество участников больше двух); с точки зрения особенностей психического отражения – интеллектуальную, эмоциональную, образную, ассоциативную коммуникативное взаимодействие; по статусу коммуникантов – функционально-ролевое (начальник-подчиненный) или неформальное общение; с точки зрения интересов сторон – соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление; по смысловой связью с задачами совместной управленческой деятельности – общения, что непосредственно связано или не связано с решением задач; за результативностью и достигнутым эффектом – необходимое (межличностные контакты, без которых совместная деятельность практически невозможна), желаемое (информация и контакты способствуют более успешному решению задач), нейтральное (контакты и информация, что не мешают, но и не способствуют решению управленческих задач), нежелательное (информация и контакты, которые затрудняют достижение задач совместной деятельности) общения; наличием или преобладанием конкретных коммуникативных средств – языковой, немовне и комбинированное общение.

8.2. Сущность и особенности делового (управленческого) общения

Управленческие отношения предполагают осуществление руководителем, помимо планирования, организации, мотивации и контроля, коммуникаций на всех уровнях управления говорится о деловое (управленческое) общение.

Деловое (управленческое) общение – двусторонний или многосторонний процесс, обусловленный необходимостью осуществления управленческих функций путем установления отношений, налаживание обратной связи.

Деловое общение является специфической формой активности участников управленческого процесса, предусматривает установление прямых и опосредованных контактов между теми, кто вступает в деловые отношения, обеспечивает реагирование и влияние на действия и информацию других лиц, взаимное восприятие. Для процесса делового общения нужны как минимум два человека – отправитель и получатель информации. Речь идет о диалогический тип отношений, который можно считать универсальным условием бытия человека, формой становления, раскрытия и выражения ее сущности. Еще российский литературовед, теоретик искусства Михаил Бахтин (1895-1975) подчеркивал, что диалогические отношения проходят сквозь мышление и все человеческие отношения, что только в общении, во взаимодействии раскрывается человек в человеке как для других, так и для самой себя. Поэтому один голос ничего не завершает и ничего не решает, два голоса – минимум для бытия. Любой диалог является сложным взаимодействием равноправных индивидуальных участников, которые открыты к восприятие, понимание и переживание чувств, мыслей и деятельности других людей.

Деловые отношения между людьми делятся на:

– диалогические (один партнер воспринимает целостный образ другого в качестве желательного партнера взаимодействия на основе признания его принадлежности к определенной общности, к которой он причисляет и себя);

– антидіалогічні (один или оба партнера взаимодействия воспринимают друг друга как объект, принципиально отрицая при этом любую общность между ними);

– индифферентные (отсутствие у партнеров любой заинтересованности к взаимодействию. При благоприятных обстоятельствах при таких отношениях возможен формальный контакт).

Диалогическое общение в сфере деловых (управленческих) отношений выстраивается по монологичным и діалогічним принципами, предпосылками которых являются управленческие цели и задачи, индивидуальные свойства и психологические особенности руководителей и других участников процесса управления. За монологического подхода в деловых отношениях индивид считает себя носителем непреложной истины, применяя диалогическую форму общения только для того, чтобы вывести собеседника на эту истину. Диалогический подход предполагает признание за собеседником права на собственное мнение, собственную позицию, которую он должен обосновать.

Существенным признаком общения-диалога в управлении есть особый морально-психологический климат, для которого характерны открытость, доброжелательность, взаимное доверие. Открытость как составляющая профессиональной компетентности руководителя – это готовность и умение быть самим собой, открыто проявлять собеседнику свою позицию, мнение. Важным ее аспектом является проницательность в другую, отличную от собственной, мысль, умение отнестись к своей позиции как к одной из возможных. Обратная связь как неотъемлемая черта общения-диалога имеет следующие особенности эффективности этого процесса: аргументированность, специфичность (причастность к мысли участника общения); оперативность учета феноменов группового общения-лидерства, группового давления, групповой дифференциации.

Диалогическое взаимодействие в управленческом общении предполагает не только согласие и взаимопонимание, но и дружеское сотрудничество, честное соревнование, горячий спор. Как творческое взаимодействие, охватывает общение и деятельность, как процесс и продукт диалогического взаимодействия, он немыслим без проблем и вопросов. Абсолютное согласие между партнерами – это смерть для диалога. Немыслим он и в условиях абсолютной зависимости и абсолютной автономности индивида. В процессе диалогического взаимодействия реализуется не только информационный, но и психологический контакт, связанный с психическим состоянием партнеров по общению, что выражается в взаємосприйманні, взаимопонимании, взаимовлиянии людей.

При отсутствии проблемы диалог постоянно угасает или превращается в беспредметную беседу. Предмет диалога должен предусматривать возможность его рассмотрения с альтернативных взглядов. Важным условием эффективности диалогического общения в управленческой деятельности является психологическая готовность партнеров к нему. К структурных компонентов этой готовности относятся знания методологии и методики диалогового общения, обще профессиональные навыки и умения, психофизиологические свойства и качества личности, специальные и коммуникативные способности, стиль коммуникативной деятельности и ее мотивация.

Управленческие отношения предполагают тесное взаимодействие участников управленческого процесса. Их нельзя рассматривать как процесс одностороннего влияния (например, руководителя на подчиненного), поскольку любой субъект управления является одновременно и объектом управления организации высшего уровня иерархии. Кроме того, подчиненный с помощью обратной связи тоже оказывает влияние на руководителя, заставляя вносить коррективы как в формирование самого субъекта управления (его состав, структуру), так и в процесс реализации выполняемых управленческих функций. Все это дает основания говорить о субъект-субъектные отношения в управленческой деятельности.

Управленческое общение реализуется в следующих его формах:

1. Субординаційне общения. Предполагает общение между курівниками и подчиненными, основываясь на административно-правовых нормах. Такое общение складывается между руководителями и исполнителями, между руководителями различных уровней и имеет линейный, функциональный или смешанный (линейно-функциональный) характер. За линейных отношений у каждого руководителя может быть несколько подчиненных, но у каждого подчиненного – непосредственно только один руководитель. За функциональных отношений работник может быть подчинен одновременно нескольким руководителям, каждый из которых контролирует реализацию конкретной функции.

2. Служебно-товарищеское общение. Характерно для общения между коллегами. Основу его образуют административно-моральные нормы.

3. Дружное общение. Касается общения между курівниками, между руководителями и подчиненными, основанного на морально-психологических нормах взаимодействия.

Уровень управления, производственные и общественные условия, индивидуально-психологические качества людей предопределяют выбор руководителем конкретной формы управленческого общения. Например, вертикальная модель общения наиболее целесообразно на уровне управления предприятием, цехом, а на уровне бригады она малоэффективна.

Тип делового общения находится в прямой зависимости от стиля управленческой деятельности руководителя. Менторский тип общения отвечает авторитарному стилю управления, основывается на одностороннем управлении и общении, ориентированный на поучение, инструктаж. В демократическом обществе, которое высоко ценит права человека и гражданина, этот тип общения, как авторитарный стиль управленческой деятельности, неприемлем, поскольку подавляет активность собеседников, вызывает их взаимное отрицательное отношение, следствием чего является ухудшение морально-психологического климата в коллективе. Авторитарный стиль управления часто проявляется и в «информативном» типе общения, которое направлено на передачу информации. Такое общение руководителя малоэффективно, так как простая ретрансляция информации приводит пассивное ее восприятие, делает невозможным обмен мнениями, самостоятельный поиск путей решения проблем.

Показателем высокой культуры делового взаимодействия руководителя является «вдохновенное» общения, характерный для демократического стиля управления, которому присущи активность всех участников взаимодействия, сочетание требовательности с справедливостью управленца, умение поддерживать разговор, слушать оппонента и тому подобное. Демократический стиль требует от руководителя специальных способностей, широкого ролевого диапазона в личностном и деловом общении.

Руководителю часто приходится использовать «конфронтационный» тип общения, который располагает к дискуссии, диалога с оппонентами.

Либеральный тип общения, что соответствует либеральному стилю управления, характеризуется неумением руководителя в процессе делового взаимодействия влиять на ее результат. Такой руководитель в общении «плывет по течению», нередко прибегает к уговоры собеседника.

Эффективность управленческого общения зависит от соблюдения таких этико-психологических принципов:

1. Создание условий для реализации коммуникативного потенциала сотрудников, их коммуникативных знаний, опыта, способностей. Этому способствует делегирование полномочий руководителя, то есть передача в компетенцию подчиненных некоторых задач, видов деятельности. Делегируют, как правило, специализированную деятельность, частные вопросы, рутинную и подготовительную работу, но не окончательное, формулировка целей, планов, программ. Не подлежат делегированию установление целей, принятие решений, контроль результатов, руководство сотрудниками и мотивация их деятельности, особо важные и рисковые, срочные, конфиденциальные дела.

2. Ответственность за сообщенную информацию. Речь идет о том, что каждый работник должен четко знать свою должностную компетенцию (задачи, обязанности и права по их реализации).

3. Готовность и умение держать слово при любых обстоятельствах выполнять взятое на себя обязательство.

4. Поощрения и наказания в общении. Любой человек стремится к самоутверждению, к признанию в профессиональной сфере. Поэтому руководитель должен видеть не только наиболее активных и добросовестных работников, и отмечать успехи каждого подчиненного в процессе управленческого взаимодействия. Разговор-наказание можно строить по схеме: положительные эмоции (высокая оценка личности в целом) – отрицательные (анализ проступка) – и вновь положительные (выражение уверенности, что подобное не повторится). Следует иметь в виду и то, что критику легче переносить на фоне самокритики.

5. Рациональное использование времени, отведенного на общение, укладка информации в определенные временные рамки. Среди разнообразных принципов и приемов использования рабочего времени одним из самых эффективных является принцип приоритетов, который заключается в распределении информации по ее значимости, что способствует избежанию обесценивание информации.

6. Порядочность, убежденность в том, что быть честным в общении и взаимодействии с партнерами – не только похвально, но и выгодно.

Будучи конкретной формой взаимодействия, обмена информацией, взаимопонимания, восприятия и взаимовлияния, управленческое общение является проявлением активности личности и персонала организации, средством регуляции их поведения, деятельности и отношений. Активность участников управленческого процесса в определенных пределах тем больше, чем шире сфера общения и чем больше вариантов поведения организация способна им предоставить.

Деловое общение как способ управленческого влияния

Управленческое общение руководителей своим содержанием охватывает определенные аспекты взаимовлияния индивидов, призванного изменить поведение партнера по взаимодействию. Возможности воздействия зависят от понимания руководителем потребностей и интересов сотрудников, других людей. Такое понимание формируется на основании информации, поступающей от участника коммуникативного процесса, наблюдения и правильной интерпретации слов и дел сотрудников.

Значимым фактором эффективного воздействия является авторитет руководителя и его умение убеждать людей. Убеждение направлено на снятие своеобразных «фильтров» на пути информации до сознания и чувств человека, поскольку убежденность – это следствие сознательного принятия информации, уверенности в ее объективности, чему предшествует ее анализ и оценивание. При этом должна быть очевидной и достаточной количество аргументов относительно правдивости информации. Успешность убеждения снижается, если сложившиеся ранее взгляды на проблемы сотрудников принципиально расходятся с тем, в чем убеждает руководитель. Наиболее эффективными формами убеждения сотрудников является беседа, дискуссия, групповая полемика, поскольку сформирована при таких условиях мнение на много глубже и тривкіша за ту, что возникла за пассивного восприятия информации. На эффективность убеждения объективно влияет и эмоциональное отношение человека к факту сообщения. Поколебать такие эмоциональные оценки часто не могут никакие логические доказательства. «Блокируют» аргументы и с целью сохранить высокую самооценку, прежде всего оценку своих знаний, осведомленности, образованности и тому подобное. С мотивом сохранения личностью же оценки связано и отбрасывание абсолютно справедливых но высказанных в грубой и оскорбительной форме аргументов Поэтому руководитель, стремясь достичь цели силой убеждения, должен особенно следить за своими манерами.

В процессе делового общения руководитель влияет на психическую сферу человека, группы людей. При этом возможны послабления их осознанного контроля, некритичное оценивание содержания сообщения. При таких обстоятельствах проявляет себя один из традиционных способов воздействия во время общения – внушение, характеристикой которого является существенное снижение критичности человека к информации, отсутствие стремления проверить ее достоверность, неограниченное доверие к ее источникам. Именно это доверие и составляет основу эффективности внушения. Даже за высокого самоконтроля вполне избавиться внушения человек не способен, поэтому руководители часто прибегают к нему, пытаясь добиться необходимого воздействия на сотрудников. При внушении воздействие направлено не к логическому анализу явлений, способности думать, а до готовности подчиненного получить распоряжение, приказ, инструкцию. Эффективность внушения усиливают уверенные манеры категоричный тон, выразительная интонация субъекта внушения. Внушения направленные не только на эмоции объекта, но и на его сознание и подсознание. Именно поэтому оно может привести к манипуляций поведением человека.

Силе внушения особенно подвержены лица преклонного возраста, физически и психически больные, ослабленные, переутомленные. Уровень внушаемости зависит и от знаний: чем глубже они, тем требовательнее оценивания информации. Внушаемость повышается, если человек испытывает страх, находится в состоянии стресса. Зависит эффективность внушения и от отношений руководителя с подчиненными (доверие, авторитетность, зависимость), от умения руководителя конструировать сообщения (уровень аргументированности, сочетание логических и эмоциональных компонентов и тому подобное). Если внушение является средством интеграции организации, сохранение существующих норм, традиций, культуры, то контрсугестія (лат. suggestio – внушение) – механизмом сопротивления силе внушения, орудием изменений в организации, ее развития и прогресса. Это залог психической независимости, самостоятельности и индивидуальности человека.

В управленческом общении важным является психологический механизм подражания – повторение и воспроизведение одним человеком поступков, жестов, манер, интонаций другого человека, а также копирование определенных черт его характера и стиля жизни.

Подражание бывает осознанным и неосознанным. Подчиненные могут сознательно подражать профессиональные навыки, эффективные способы общения и деятельности руководителя, рациональные приемы выполнения трудовых операций коллег по работе – все то, что кажется правильным и полезным. Такое подражание внутренне мотивированное. Но гораздо чаще человек копирует и присваивает чужие образцы поведения бессознательно. Так формируются навыки деятельности, духовные ценности, вкусы, наклонности, манеры поведения и общения. Механизм подражания у взрослых людей связан с критичностью мышления. Как и любой другой способ воздействия, его рассматривают с позиций обратной связи, обратного движения информации.

Подражание происходит на уровне конкретных лиц («руководитель – подчиненный») или на уровне норм поведения, традиций, культуры группы, организации.

Деятельность руководителя предполагает и публичные выступления (лекции, митинги, конференции и тому подобное), где он может воспользоваться и механизмом эмоционального заражения – особым видом психологического воздействия на личность в процессе общения и взаимодействия, который осуществляется не через сознание и интеллект, а через передачу психического настроения, эмоциональную сферу человека.

В процессе заражения единство оценок и установок людей. Стимулом, который влияет на общность оценок, предшествующих заражению, являются, например, аплодисменты слушателей. От общего уровня развития людей, их самосознания будет зависеть степень заражения аудитории. Чем выше уровень развития общества и каждого индивида, тем более критичным является отношение людей к автоматических побуждений, а следовательно и слабее эмоциональное заражение.

Эффективность любого способа психологического влияния руководителя на подчиненных зависит от следующих факторов:

1. Знание руководителем особенностей партнера по общению (культурно-образовательные, национальные, возрастные, психологические и профессиональные качества). На их основании в процессе обмена информацией учитывают уровень профессионализма собеседника, общий уровень интеллекта, объем его информационного фонда.

2. Доскональное знание содержания, предмета того, о чем пойдет речь.

3. Умение руководителя объективно оценивать свои личностно-деловые качества, компетентность относительно вынесенных для обсуждения проблем. Завышенности (как и заниженість) самооценки создают дополнительные трудности руководителю в достижении цели. В зависимости от особенностей разговора следует выбирать тон общения, а зная собственные прихоти, следить, чтобы они не повлияли на объективность оценки услышанного в ответ.

4. Владение руководителем технологическим инструментарием риторики (теории красноречия), который сводится к следующим положениям:

– доступно и логично излагать свои мысли;

– слушать и слышать того, кто говорит, помня, что многие люди слышат то, что хотят слышать (слова, информация воспринимаются субъективно). Кроме того, следует знать, что слушать означает напрягать орган слуха, а слышать – напрягать мозг, концентрируя внимание на словах собеседника. Одновременно можно слушать и не слышать, поскольку сознание может быть занята другими проблемами;

– излагать свои мысли четко и кратко. Не следует говорить скорее, чем большинство людей, ведь собеседник должен успеть осмыслить информацию. Эффект разговора определяется не количеством высказанных, а количеством усвоенных идей. Излагая свою точку зрения, руководитель должен следить, насколько задействован к общению собеседник;

– смело защищать свои взгляды;

– прислушиваться к взглядам другой стороны, не вести речь лишь о том, что интересует одну сторону общения;

– иллюстрировать ключевые моменты, использовать примеры из жизни;

– использовать экспрессивность языка – умение вызвать сопереживание, задействовать человеческие ощущения;

– не реагировать на эмоции партнера по общению, сдерживать свои эмоции;

– правильно задавать вопросы, быть активным в обсуждении проблемы. Это демонстрирует интерес к теме беседы, побуждает собеседника разворачивать свою систему аргументов. Умение ставить вопрос зависит от эмпатии – способности сопереживать, понимать и чувствовать мотивы и чувства другого человека в общении. Если разговор заходит в тупик, можно изменить ее хорошо сформулированным вопросом, например: «приведет Ли это решение к осуществлению цели, которую мы наметили?» В то же время и себя стоит спросить: «Что следует сделать в этой ситуации?». Если партнер в разговоре заявляет категорические «не могу», «не должен», целесообразно согласиться с ним, спросив: «Что необходимо Вам для того, чтобы сделать это вовремя?», «Что могло бы сделать эту встречу результативной?» и др.;

– не отклоняться от основной темы разговора;

– заботиться о «эффект визуального имиджа» (внешнюю привлекательность, доброжелательный взгляд, элегантную манеру общения);

– соблюдать «эффекта первых фраз». Речь идет о энергичный начало разговора. Особенно он срабатывает во время презентаций, публичных выступлений;

– завоевывать благосклонность и внимание собеседника;

– знать причины, которые приводят к определенной потере определенной информации. Речь идет о «эффект дисперсии» – рассеивание информации по мере ее удаленности от отправителя. Это является следствием действия объективных и субъективных факторов. К объективным причинам дисперсионных потерь относятся: а) разрыв между скоростью словесного мышления (400 слов в минуту) и скоростью речи (125 слов в минуту). Вследствие этого у партнера по общению появляется резерв времени, что открывает простор для посторонних мыслей; б) ограниченность объема внимания человека: она может воспринимать не более четырех-пяти не связанных между собой объектов; в) состав партнеров по общению. Устойчивость внимания зависит от возраста, профессиональных навыков, эмоционального состояния, опыта, культурного уровня получателя информации; г) диском форт физической среды, в котором происходит процесс коммуникации – непривлекательность помещения, неудобство сидений, ненормальное освещения; г) естественная утомляемость внимания. Человек, как правило, начинает уставать через 15-20 мин. (первый кризис внимания). Второй кризис наступает через 30-35 мин. Из субъективных причин потери информации и ослабление внимания самые чувствительные а) качество выступления (речь идет о выступление руководителя перед аудиторией), беседы и тому подобное: изложение общеизвестного, не достаточное поощрение партнера к разговору, обсуждению проблемы, несоответствие теме беседы интересам собеседника, непонимание партнером того, о чем говорит отправитель информации; б) инерция включения партнера в разговор – обеспокоенность другими делами, морально психологический дискомфорт и тому подобное; в) индивидуальные особенности получателя информации: антипатия к чужим мыслям, абсолютизация своего мнения, завышенные амбиции и др.; г) профессиональное неприятие отправителя получателя информации – антагонизм профессиональных взглядов; г) языковой барьер – неграмотность речи неправильность словесных ударений и т. п; д) неприятие имиджа партнера по общению – антипатия вызвана внешним видом, манерами поведения;

– соблюдать «эффекта края» (элементы данных, расположенные в начале и конце, запоминаются быстрее, чем элементы, находящиеся внутри). Этот эффект формулируется еще и как «эффект первичности» (высокая вероятность припоминания нескольких первых элементов расположенного в ряд материала по сравнению со средними элементами) и «эффект новизны» (рост вероятности припоминания последних элементов расположенного в ряд материала по сравнению со средними элементами ряда);

– не оправдываться, быть активным, уверенным, готовым воспринимать нападки. Важно акцентировать внимание на потребностях, приоритетах, предпочтениях, уметь отделять личность от проблемы (критиковать проблему, а не личность). Эффективной является фиксация согласования какого-то вопроса, например: «Ну вот мы и пришли к согласию о (тему беседы, регламент и тому подобное), перейдем теперь к...»;

– умело пользоваться контрзасобами против недобросовестных приемов во время разговора: использовать замечания оппонентов с позитивной целью, не обращать внимания на неприятные замечания, попросить изложить то же самое позитивно, говорить спокойно, использовать юмор, менять направление разговора, пользоваться приемами вроде: «пожалуйста, повторите, как Вы услышали мои слова» и другие;

– придерживаться принципа, по которому понять – еще не значит принять информацию. Участник общения, поняв услышанное, может с ним не согласиться, если информация противоречит его убеждениям, не удовлетворяет потребностей, вызывает когнитивный или моральный диссонанс, дискомфорт;

– умело отвечать оппоненту. Такое искусство заключается в умении не говорить неприятного. Даже возражая оппоненту, следует стараться избежать ситуативного негативного фона. Этот прием называют «да – но». Сущность его заключается в том, что, независимо от содержания высказывания партнера, от того, имеет он права или нет, первые слова в ответ должны быть только утвердительными: «Подлинно», «Правильно», «Я согласен», «Вы правы», «С этим нельзя не согласиться» и тому подобное. Оппонент, не дослушав до конца, почувствует удовольствие. Положительный эмоциональный фон не будет мешать восприятию им следующих слов отправителя информации – «но», поскольку оно будет иметь положительный эмоциональный фон;

– вовремя остановиться. Это важное качество также базируется на эмпатии. Если дискуссия становится слишком эмоциональной или кто-то применил недопустимую тактику, что повлияло на самочувствие, всегда можно прервать беседу или выступление (переговоры) и использовать перерыв. Это возможно и при наличии подозрений о сокрытии информации. Если разговор зашел в тупик, ее также можно прервать с условием при необходимости вернуться к ней в будущем.

5. Знание руководителем последствий коммуникации информация является ценным ресурсом, она может повышать защищать статус того, кто ею владеет. Обмен информацией влияет на распределение власти в организации. Наделенные властью индивиды пытаются удержать информацию, управлять ею, стимулируя определенные виды информации и делового общения и подавляя, сдерживая другие.

Практика общения показывает, что каждый человек имеет право влиять на других, как и право не подвергаться чужому влиянию. В процессе взаимовлияния люди выражают свои чувства, эмоции, потребности, отстаивают значимость их собственного существования. С этой точки зрения влияние является правомерным. Важным является то, насколько конструктивными и действенными являются способы взаимовлияния, насколько они полезны, эффективны и перспективны для участников управленческого взаимодействия.

Этнокультурные и этнопсихологические особенности делового общения

Деловое общение должно учитывать этнопсихологические особенности субъектов взаимодействия, оптимально использовать их влияние на управленческий процесс. Осуществляя связи между участниками управленческого процесса (эти связи бывают как внутріетнічні, так и межэтнические), деловое общение обеспечивает передачу этнокультурной информации, необходимой для пространственной стабильности и культурной интегрированности этноса. Специфичные для определенного этноса формы передачи информации способствуют консолидации этнической культуры и отделяют ее от других этнических групп, обеспечивают ее внутреннюю целостность, своеобразие и уникальность.

Этнокультурная и етнопсихологічна детерминация процесса делового общения осуществляется на таких уровнях:

– социальном (содержание общался между людьми определяют общественные отношения);

– на уровне культурной жизни общества (формы, язык общения, способы реализации коммуникативных процессов зависят от этнических, исторических, профессиональных, психологических, возрастных и других особенностей каждого типа культуры);

– на уровне управленческой культуры организации, взаимосвязей и этнопсихологические особенностей ее членов.

Детерминация общения имеет общий характер и не отражает того богатства видов коммуникации, которые глубоко раскрываются только на социально-психологическом уровне, закономерности которого, хоть и подчинены общесоциальным, имеющих этнокультурную и етнопсихологічну специфику. Это свидетельствует, что особенности делового общения в управлении обусловлены как социально-психологическими факторами (характер этнического взаимодействия, обмена информацией, восприятие людьми друг друга, проявления норм, установок, социальных ролей в общении), так и культурными традициями (табу, обычаи, стереотипы, этикет, социальная символика). Поэтому традиционно зафиксированы акты общения («стандарты коммуникации») – лишь часть, хотя и довольно значительная, феномена делового общения. Заметным элементом делового коммуникационного процесса является этнопсихологические и культурные особенности. Речь идет о соблюдении личностью в различных ситуациях общения специфических для этноса моральных норм, о месте культурных традиций общения в системе ценностных ориентаций человека, о знании участниками делового взаимодействия древнейших культурных норм определенного народа.

Интенсификация международных связей, развитие хозяйственных, культурных, научных и других отношений между государствами актуализируют проблему межнационального общения. Профессионализм руководителя в таком случае предусматривает наличие знаний и умений, связанных с национально-психологической детермінацією деловых переговоров, неформальным общением с представителями разных национальностей.

Важно знать, прежде всего, четко детерминированы культурными традициями формы общения, особенно те что подчинены древнейшим культурным нормам запретительного характера. Самой заметной среди таких норм является табу.

Табу – запрет на вещи,действия,произнесение определенных слов, на еду, посещение определенных мест.

За сущностью и функционированием табу разделяют на:

– коммуникативные, то есть языковые (запрет произносить отдельные слова и словосочетания), тематические (полный отказ вести разговор на определенные темы);

– интерактивные, т. е. контактные (запрет на некоторые или все виды общения между представителями определенных социальных ролей).

Любой этикет, сценарий сообщение содержит табу, императивы (обязательные минимумы) и факультативы (различные элементы общения, которые придают ему информативности и эмоциональной насыщенности). Например, в европейской культуре принято, здороваясь со старшим, пожать протянутую руку. А похлопывание старшего по плечу может расцениваться я вызов.

Специфика делового взаимодействия с іноетнічним партнером зависит и от стереотипных ситуаций общения. Принадлежность к определенной этнической группе, осознание собственного «Я» в ней, развитие этнического самосознания – все это является условием возникновения этнических стереотипов.

Этнические стереотипы – относительно устойчивые представления о моральных, умственные, физические качества и способы поведения, общения, присущие представителям конкретной этнической общности.

Содержание этнических стереотипов охватывает, как правило оценочные мнения об указанных качествах и особенностях, а также руководство к действиям в отношении людей определенной национальности. За направлением на объект стереотипы разделяют на:

– автостереотипи – мнения, суждения, оценки, ее представители относят к данной этнической общности (обычно содержат комплекс положительных оценок);

– гетеростереотипи – совокупность оценочных суждений о других народах (могут быть как положительные, так и отрицательные).

Этнический стереотип всегда дает субъективное восприятие представителя другой группы, возникает чаще всего в связи с ограниченностью межэтнического общения, вследствие чего черты, присущие отдельным представителям другой этнической группы, распространяются на всю группу или этнос. Все это также является причиной возникновения этнических симпатий или антипатий.

Поведение, что отвечает стереотипній ситуации, может быть функционально «оправданной», как, например, ритуальные пожелания добра, сжатые языковые формулы, которые высказываются по случаю покупки, продажи и тому подобное. Культурными стереотипами человек руководствуется не осознанно, она вбирает в себя традиции, обычаи, образцы поведения. Например, на Кавказе открытые двери символизируют традиционное гостеприимство. Американцы при открытых дверях работают, подчеркивая этим: «Я в вашем распоряжении» Мне скрывать нечего». А немцы считают это свидетельством неорганизованности.

Общения в стереотипных ситуациях подчинено правилам этикета. Они определяют формальные границы, в которых разворачивается обмен информацией. К этикетных форм общения относятся традиции приветствия и прощания (эскимосы приветствуют иностранцев ударом кулака по голове и плечах; полинезийцы обнимаются и потирают друг другу спины; курды при встрече берут друг друга за правую руку, не разжимая поднимают их и по очереди целуют руки).

Интенсификация международных контактов актуализирует проблему этнической идентичности личности в условиях взаимодействия и взаимопроникновения культур, вмешательство в этнические стереотипы позаетнічних явлений и воздействий. Не менее важными является адаптированность личности в новых этнокультурных условиях, подвижность национальных стилей общения, которые не могут быть застывшими образованиями, а должны постоянно развиваться, адаптироваться к новым условиям.

Одним из факторов делового общения является так называемый социальный символизм.

Социальный символизм (фр. symbolisme, от symbole – символ) – одно из проявлений взаимосвязи социальной структуры и культуры общества; регуляция социальных отношений с помощью символических культурных средств; общепринятые способы, с помощью которых личность может (и должна) демонстрировать свое принятие социальных отношений, в рамках которых она действует.

Основаниями для утверждений о социальный символизм символическая демонстрация личностью своего социального статуса (статусной или позиционной роли). В процессе обмена деловой информацией элементы социального символизма необходимые для того, чтобы личность могла поддерживать присущее ей или самостоятельно выбранное ею место в социуме. Они помогают регулировать общение, выбирать среду для коммуникативной деятельности личности. Формы символизма, способы его проявления в общении имеют отчетливую этническую специфику, которую изучает этнопсихология общения.

Эффективность, результативность межэтнического взаимодействия нередко снижается в связи с существенными различиями в понимании представителями различных народов элементов невербальной коммуникации. Порой люди, разговаривающие на одном языке, но принадлежат к разным культурам, по-своему толкуют проявления чувств, намерений и мотивов партнеров по общению. Например, некоторые интонационные характеристики выходцев из Юго-Восточной Азии, которые разговаривают на английском, вызывают ложное толкование их намерений, в частности приписывание им англичанами чрезмерной агрессивности.

Невербальная коммуникация, хотя и относится к нормам поведения в конкретной культуре, может существенно влиять на общение. Знание ее особенностей в культуре собеседника позволит предотвратить возможные неудобным ситуациям. Например, такие типичные жесты, как «все в порядке», поднятый вверх большой палец и V - образный жест пальцами в национальных культурах интерпретируют по-разному. Жест «все хорошо», кольцо из пальцев рук, хорошо известные во всех англоязычных странах, в Европе и Азии. Но если во Франции он означает «ноль» или «ничего», в Японии – «деньги», то в некоторых странах Средиземноморского бассейна им обозначают гомосексуальность. Поднятый вверх большой палец в Америке, Австралии и Новой Зеландии используют при «голосовании» на дороге, как символ «все в порядке», а когда большой палец быстро выбрасывают вверх, это является оскорбительным жестом. V - образный знак пальцами популярный в Великобритании, Австралии и имеет оскорбительную интерпретацию, если рука повернута ладонью к тому, кто говорит. Если же рука повернута тыльной стороной к говорящему, то это означает «победа». Это именно значение, а также цифру «2» этот жест имеет в большинстве стран Европы. Если не учитывать национальных особенностей того, кто говорит, могут возникнуть недоразумения. Английский исследователь М. Аргайл, изучая язык жестов, установил, что в среднем на протяжении часового разговора финн использует жестикуляцию один раз, итальянец – 80, француз – 120, а мексиканец – 180 раз.

Итак, невербальное поведение представителей разных этносов, даже если они пользуются одним языком, затрудняет их общение ограничениями, которые накладывает каждая культура на жестикуляцию. В зависимости от силы таких ограничений жесты, эмоции, мимику разделяют на такие группы:

– движения и эмоции, значение которых в разных культурах существенно не отличаются (смех, плач, улыбка, гнев, отвращение, удовлетворение, интерес, радость, стыд, удивление, горе, пренебрежение);

– движения, приняты только в рамках одной культуры, а представителями других культур или совсем не интерпретируются, либо имеют для них совершенно другое значение (некоторые формы подтверждений, возражений, поздравлений);

– движения, неадекватное употребление которых имеет своим следствием различные санкции (поцелуи, различные движения, связанные с сексуальным поведением).

Невербальное общение на уровне визуального контакта также имеет определенные этнические различия. Например, наиболее пристально смотрят друг на друга во время разговора арабы и латиноамериканцы. Совсем иначе ведут себя индейцы и народы Северной Европы. Население Южной Европы имеет высокую частоту взгляда, что может показаться оскорбительным для других народов. Японцы во время разговора смотрят скорее в шею, чем в лицо. Слишком пристальный взгляд представители отдельных народов могут трактовать как неуважение, угрозу, оскорбление, а попытка избежать прямого взгляда расценивают как невнимательность, невежливость, безопасность;

Расстояние (проксеміка) также может повлиять на переговорный процесс, поскольку представители разных народов имеют разное представление о ее оптимальность. Речь идет о четко определенное воздушное пространство вокруг человека, а также о том, как представители разных этносов реагируют на попытки нарушить эту территорию. Например, личная пространственная территория людей, которые проживают в Северной Америке, Англии, Австралии, почти одинаковая. Ее образуют пространственные зоны.

1. Интимная зона (15-46 см). Ее человек охраняет так, как свою собственность и позволяет проникать к ней только лицам, с которыми находится в тесном контакте: детям, родителям, любимым, близким друзьям и родственникам.

2. Личная зона (46-120 см). Примерно такое пространство разделяет людей на вечеринках, официальных приемах и тому подобное.

3. Социальная зона (1,2-3,6 м). Такое расстояние разделяет посторонних людей.

4. Общественная зона (более 3,6 м). На таком расстоянии индивид обращается к большой группе людей, выступает перед аудиторией.

У многих европейских наций она составляет 23-25 см, у американцев – 46 см. Вторжение в интимную зону человека вызывает в его организме различные физиологические реакции: учащение пульса, выброс адреналина в кровь и т. д. Например, два американцы в течение официального разговора поддерживают дистанцию 90 см. Россияне во время разговора подходят друг к другу ближе, чем американцы. Китайцы чувствуют себя уверенно на расстоянии 25 см. В общении, например, с американцем они даже не подозревают, что вторгаются в его интимную зону, что он может истолковать как излишнюю фамильярность. Для китайцев увеличение расстояния означает слишком подчеркнутую официальность. Японец, чья интимная зона составляет 25 см, постоянно делать шаг вперед при общении с американцем, а тот будет отступать на шаг назад, чтобы расширить свое зональное пространство. Именно поэтому на бизнес-переговорах американцы с недоверием относятся к чрезмерной, на их взгляд, фамильярности представителей азиатских народов, а те считают американцев холодными, слишком официальным.

Незнание культурно обусловленных различий в интимных зонах представителей различных наций может повлечь недоразумения, ложные представления о поведении и культуре других. Одновременно бытуют утверждения, что влияние этнической принадлежности на величину личного пространства нельзя считать окончательно установленным.

8.3. Общие правила поведения с руководством

Успех деловых отношений во многом зависит от эффективности делового общения. Умение достичь поставленной цели с минимальными затратами средств и времени – большое искусство, которое требует не только глубоких профессиональных знаний и умений, но и владение современной техникой делового общения.

Некоторые закономерности делового общения существуют в виде неписаных правил. И все же, несмотря на кажущуюся простоту и ограниченность принципов делового общения, все они направлены не только на достижение взаимопонимания, но и на духовное совершенствование человека.

Для наших соотечественников, которые ищут работу в США, разработаны следующие советы:

• относитесь к своему начальнику с уважением, будьте пунктуальными и готовыми к общению, а также имейте опрятный внешний вид;

• работники, которые хотят продвинуться по службе, порой пробуют одеваться так, как люди, которые находятся одной ступенькой выше. Это может быть полезным, но, как правило, вы не должны одеваться лучше, чем начальник;

• не годится демонстрировать уважение подхалимством, подарками, слишком тихим разговором, опусканием головы, стоянием далеко позади или очень официальной разговором;

• при вручении подарка работодателю работники могут подумать, что вы стремитесь вызвать к себе особое отношение;

• если ваши коллеги называют начальника на первое имя, то и вы делайте так;

• если ваш начальник исправляет вас или дает выговор, то не уходите с работы и не злитесь. Попробуйте понять, в чем дело, и исправиться.

Отношения с сотрудниками, общие правила поведения с коллегами по работе

• Будьте приветливыми, вежливыми и приветливыми со своими сотрудниками. Попробуйте не выделяться и быть естественной частью группы.

• Вітайтесь пожатием руки при встрече (мужчины или женщины) впервые или когда вы не видели кого-то длительное время. Рукопожатие, конечно, единственный подходящий тип касания на работе.

• Смотрите в лицо собеседнику. Пусть ваши глаза время от времени отходят от его лица, а потом возвращаются к нему. Не избегайте взгляда в глаза, но и не смотрит в упор.

• Покажите, что вы внимательно слушаете других, реагируйте правильно глазами, а когда это необходимо – кивайте головой.

• Рабочее время используйте для работы, а не для разговоров с семьей и друзьями.

• Не разговаривайте громко. Хотя в напряженных ситуациях допускается даже крик. Конечно от людей ожидают, что они забывают об очень напряженные моменты-за несколько дней.

• Когда кто-то спрашивает вас: «Как поживаете?», отвечайте положительно (например, «Спасибо, хорошо. А вы?»). Не рассказывайте коллегам по работе о здоровье или личные проблемы.

Отношения с подчиненными

• Относитесь к подчиненным, которые находятся на служебной лестнице ниже вас, с уважением.

• Не просите их делать для вас личные услуги.

• Внимательно прислушивайтесь к предложениям подчиненных. Руководство в США более демократическая, чем авторитарное.

• Ни с кем не устанавливайте романтические или сексуальные связи на работе.

• Не пробуйте продавать вещи своим сотрудникам.

• Не одалживайте им. Не просите у них в долг.

• Не говорите о других людей в негативном или личностном смысле.

Чтобы понять глубокий психофизиологический смысл этих отношений, приведем пример из взаимоотношений в животных стаях.

«Одним из проявлений тенденции к сохранению иерархии служит поведение лидеров стай птиц и стад животных во время внутренних конфликтов.

Их агрессивность проявляется в основном в отношении ближайшей по рангу лица.

Даже при искусственном (переданном по радио) возбуждении центров ярости обезьяна атакует не любую, которая находится поблизости, животное, а личность, которая стоит на одну ступеньку ниже в обезьяньем «табели о рангах».

...Итак, агрессия, даже подсознательная, направляется на ближайшего конкурента, то есть (условно говоря) своего заместителя, того, кто может при определенных обстоятельствах занять это место в иерархии.

В общем должность заместителя достаточно сложная и «неблагодарная». Здесь мы имеем в виду наши, а не американские, устоявшиеся традиции, правила, практический опыт.

С одной стороны, относительно подчиненных заместитель должен, все те же, что и первое лицо (начальник, директор, заведующий и т. п), рычаги контроля деятельности подчиненных и такие же полномочия (вспомним несколько устаревшую название: товарищ министра в правительстве УНР; товарищ атамана в казачьем войске – то есть равный министру, равный атаману) и право в случае отсутствия первого лица принимать решения, подписывать документы и прочее.

С другой стороны, заместитель:

• не имеет окончательного решающего права при приеме на работу, то есть не является работодателем;

• не может уволить с работы или назначить на высшую должность;

• не устанавливает зарплату работникам собственным правом и окончательно.

Вывод из этого такой: обязанности заместителя практически такие же, как у руководителя, а реальные рычаги влияния на подчиненных весьма незначительны. Кроме, конечно, «підловлювання» на промахах в работе, несоблюдении трудовой дисциплины, дополнительного погрузка и тому подобное, что, надеемся, не приносит наслаждения и самому заместителю.

На случай конфликта между заместителем и директором последний может организовать «саботаж» подчиненными законных распоряжений и указаний заместителя, что морально травмирует последнего, выбивает из рук рычаги управления персоналом.

Система отношений «директор – заместитель», которая досталась нам в наследство от номенклатурной системы руководства (директор – не всегда компетентный номенклатурщик, а заместитель – «тянет воз»), требует детального рассмотрения.

Как сделать, чтобы:

1) руководитель не видел в своем заместителю ту личность, которая обязательно стремится занять его место;

2) у заместителя не возникал соблазн занять место своего прямого начальника;

3) заместитель имел реальные автономные права по управлению персоналом.

Исходя из того, что сама должность заместителя необходимая и избежать ее наличии время невозможно, необходимо, чтобы имели место определенные объективные критерии, которые бы косвенно регулировали эти взаимоотношения. Конечно, при психологической совместимости лиц этих категорий, которая тоже, в свою очередь, несколько опосредовано объективными обстоятельствами.

8.3. «Тяжелые боссы» i стратегия поведения с ними

«Тяжелые боссы» имеют несколько характерных общих черт.

Первая: большинство служащих согласны с тем, что эти руководители на самом деле «тяжелые».

Вторая: эти боссы стабильны в своей тяжелой поведении их подчиненные знают, что они собираются сделать, еще до того, как они это сделают.

Третья: их фирменное лозунг – «Это не моя вина»; по этой причине кто-то другой обвиняется во всем, что творится неправильно.

Четвертая: общение с ними возьми время и силы подчиненных им служащих.

Пятая: энергия, которую тратят их служащие при контакте с ними, обычно не соответствует действительной проблеме, которая рассматривается.

В американской деловой культуре выделяют следующие типы «трудных боссов» и рекомендуют стратегию поведения с ними.

1. ЗАЗНАЙКА. Он громкий, стойкий, грозный, пугающий, и о нем поговаривают (часто он это делает сам), что он имеет влиятельных друзей в высоких инстанциях. Задаваки имеют сильное желание контролировать других; для них жизнь – это одна непрекращающаяся борьба за власть.

Задаваки боятся двух вещей: их собственного несовершенства и любой близости.

Когда вы имеете дело с этим типом босса, стойте прямо, смотрите и говорите открыто, называйте его по имени (чтобы привлечь его внимание, не принимая боевой стойки), и попробуйте решить проблему.

Попробуйте контролировать свой собственный страх, так как страх только подстрекает этот тип босса. Стойте спокойно, не показывая никакого волнения, и дайте Зазнайке время, чтобы вылить его гнев.

Когда атака Задаваки начинает терять наступательный порыв, ваша очередь взять инициативу.

Избегайте лобового столкновения.

Будьте дружелюбными, но непреклонными.

Улыбайтесь, если это кажется целесообразным, но не будьте напуганы. Сосредоточьтесь на проблемах и ваших потребностях. Если вы скорее проявите уважение, чем страх, Он будет искать жертву где-то в другом месте.

2. МЕДЛЕННЫЙ БОСС. Медленные боссы, как правило, дружелюбные, милые и доброжелательные. Однако они имеют два основных недостатка:

• они отставляют решение любой ценой и обходится утверждениями общего характера, избегая быть конкретными;

• медленные боссы фактически являются жертвами взыскательного, педантичного воспитания; они отставляют выполнение задач, чтобы избежать беды, и ходят круг за кругом, избегая быть откровенным и поразить чьи-то чувства.

Медленные боссы боятся допустить ошибки, которая открывает их непригодность и несовершенство. Если ваш босс медленный, попробуйте найти это в ситуации «скрытый барьер». Будьте уверены, дайте ему знать, что ошибаться – это в порядке вещей, когда учишься.

Спросите, что он подразумевает, когда использует двусмысленные слова, и договоритесь о точных сроках для всей работы.

Будьте гибкими, но не соглашайтесь на меньшее, чем на твердые факты.

Используйте позитивные приемы и избегайте пригнічень: медленный босс и так достаточно неуверен.

Попробуйте решить проблему с помощью расположенных в ряд альтернатив. Окажите поддержку после того, как он принял решение; объясните, как это помогает вам, когда он принимает решение, и увеличит вашу ответственность, предложив принять от него некоторые задачи.

3. БОЕЦ. Горя бездымно сдержанной яростью, Боец – это ходячая бомба с часовым механизмом. Его или ее гнев лежит не на поверхности. Потом неожиданно Боец взрывается: он много кричит, атакует и выплескивает свой сарказм; ему нравится стрелять без разбора, быстро и часто.

Когда его вспышка раздражения оканчивается, он вползает обратно в свое мрачное молчание.

Для Бойца восстановление справедливости (реальной или воображаемой) является целью, отмщение – оружием.

Боец боится своего собственного гнева и проявления своих эмоций; он также: боится искусственности в любой форме.

Когда вы обращаетесь к такого босса, попробуйте противостоять ему конструктивно. Вы можете даже сказать ему, как это тяжело – иметь дело с его, «заводится с полуоборота», гневом.

Попросите личной встречи с ним; не допускайте отклонений или срывов. Затем покажите ваши серьезные намерения, сосредоточившись на проблеме; попробуйте направить его энергию в русло решения. Сделайте это вызовом для него: ведь ему нравятся вызовы.

4. УЛЕСЛИВЕЦЬ. Улесливці постоянно улыбаются, дружелюбны, корыстные, юмористические. Они говорят людям то, что те хотят слышать. Попытка припереть Улесливців к стенке напоминает попытку собрать ртуть вилкой.

Улесливці больше верят в форму и влияние, чем в сущность и компетентность. Необходимость в принятии делает их специалистами из уловок.

Улесливець боится прямого разговора и прямого действия, которые в отдельных случаях создают врагов.

Он нуждается в одобрении – так дайте ему его! Смейтесь, когда он шутит, и наслаждайтесь его рассказами.

С другой стороны, не позволяйте ему брать нереалистичные обязательства. Поддерживайте его ответственность и требуйте факты – фамилии, места и подтверждение истинности. Дайте ему понять, что честность – это лучшая политика.

5. ПЕССИМИСТ. Пессимисты несчастные от жизни, от самих себя, от вас. Им, очевидно, надо было бы работать где-то в другом месте, но любая иная организация также не может их особенно привлечь.

Пессимист обвиняет, рюмсає, жалеет себя и стремится избавиться от своего бедственного положения. У него глубокое убеждение, что все, что не в его собственных руках, закончится неуспехом, поскольку он верит, что другие совсем не беспокоятся о том, что от них зависит.

Пессимисты, как правило, тщательно скрывают свои недостатки; они отчаянно боятся, что кто-то где-то неплохо проводит время.

Если вы работаете с пессимистом, придерживайтесь таких «можно» и «нельзя».

Нельзя спорить с ним, это только закрепит его в его негативных взглядах, и нельзя разделять таких негативных взглядов – это только подпитает его пессимизм.

Не спешите с решениями. Выслушайте его, подправьте, если это необходимо, и отнеситесь к его заботам конструктивно.

Выложите факты и установите «предел ужаса» (то есть сценарий наихудшего конца). Если вам это нужно, энергично возьмитесь за проблему сами.

6. ВСЕЗНАЙКА. Всезнайка знает много, но его проблема в том, что он действует так, будто он знаю все.

Он (или она) очень нетерпеливы, что проявляется в их неспособности слушать.

Если он сталкивается с плохими фактами, то обвиняет других, потому что сам мало нуждается в совете других людей и ненавидит работать в группах.

Всезнайка думает, что его собственный ум и знания – единственное мерило для оценки выполнения работы другими людьми.

Всезнайка боится не угодить другим, а также резкого падения его собственных стандартов совершенства.

Не воюйте, не обвиняйте и не конфронтуйте с боссом этого типа, избегайте попыток быть «протиекспертом» (отрицать в том, в чем Всезнайка считает себя знатоком). Наоборот, подведите его к решению проблемы.

Спрашивайте, слушайте и выражайте признательность; затем дайте противоположное мнение и предложите альтернативы.

7 ИНТРОВЕРТ (человек, сосредоточена на своих переживаниях). Интроверт скрытый и из него трудно что-то вытянуть, если вам нужна информация.

Он или она чувствительны и боятся раскрываться. Он может много предложить, но не может выразить свои мысли. Интроверт боится задеть чувства других людей и выглядеть «человеком, который давит».

Если ваш босс попадает под эту категорию, попытайтесь добиться, чтобы он говорил как можно больше. Примите дружескую молчаливую позицию и задавайте вопросы, которые не требуют обязательного ответа; дайте возможность или говорить, или спокойно молчать. Объясните, что вы чувствуете, и попытайтесь добиться его реакции (ответа).

8. НЕКОМПЕТЕНТНЫЙ БОСС. Некомпетентный босс много чего не понимает; он претендую на то, что знает гораздо больше, чем на самом деле.

Он может украсть ваши идеи и выдать за свои. Он больше всего боится обнаружить свои недостатки.

Если вы работаете с Некомпетентным боссом, детально и точно учитывайте как его некомпетентность, так и ваши собственные цели.

Когда вы разговариваете, используйте больше факты, чем эмоции. Чтобы доказать свою мысль, помогите ему или стать компетентным, или знайте альтернативную (другую) карьеру. (I действуйте осторожно во втором случае!).

Документально подтверждайте ваш собственный вклад в дело фирмы.

Добавим немного от себя в стратегию общения с Некомпетентным боссом: попробуйте в разговоре подбросить незаметно боссу нужную вам идею, а потом «обыграть» ее так, будто эту идею выдвинул ваш босс. И осторожно похвалите при этом: какая, дескать, это замечательная идея и который босс проницательный!

9. ЛЕНИВЕЦ (ЛЕНТЯЙ). Личные привычки (склонности) Ленивца граничат с отвращением; разгильдяйство и хаос проявляются как в ее или его работе, так и в личной жизни.

Ленивцы не могут найти вещи i «определить приоритеты» задач. Их одежда постоянно мятая, вымазанная или порвана. Они могут слишком много есть, курить, распространять запах алкоголя или оставлять половину ленча на собственных усах.

Ленивец не хочет признавать, что он является взрослым, который должен нести ответственность за свои действия.

Если вы встречаете Ленивца на работе, поддержите его, если он случайно проявит аккуратность в своем поведении, и помогите ему достигнут большего порядка в его личной и профессиональной жизни.

10. «НЕНОРМАЛЬНЫЙ» («с отклонениями») БОСС.

«Ненормальный» босс – как предполагает его имя – проявляет аномальное (отклоняющееся от нормы) поведение.

Ненормальность проявляет себя или в сексуальных заигрывании, частых прогулах, или в постоянной лжи.

«Ненормальные» боссы стремятся отделаться от чего-то и надеются, что их люди будут «прикрывать» их.

Они слишком встревожены, чтобы быть эффективными, и трудно понять, это чувство возбуждения является причиной, или следствием их проблем.

«Ненормальный» босс боится ответственности и, возможно, даже в случае достижения успеха.

Его аномальность надо тщательно задокументировать, чтобы иметь «надежное свидетельство» для получения победы на случай, если он попытается лгать, чтобы защитить себя.

Некоторым служащим необходимо сохранять свои собственные независимые комплекты документов с таких действий; такие документы могут обеспечить убедительные доказательства на случай конфронтации.

КАК ЗАЩИТИТЬ СЕБЯ ОТ ТРУДНЫХ В ОБЩЕНИИ ЛЮДЕЙ

Тяжелыми в общении могут быть не только боссы, но и коллеги по работе, которых вы вынуждены видеть каждый день. Случается так, что от некоторых людей вроде отходит отрицательный заряд.

Американская исследовательница Д.Г. Скотт рекомендует в таких случаях создать вокруг себя мысленный энергетический барьер, который будет препятствовать влиянию на вас отрицательного заряда.

Один из способов, который позволяет это осуществить, состоит в том, чтобы представить себе белое свечение чистой положительной энергии вокруг себя, или представить, что вы находитесь в защитной оболочке, или даже представить себя в виде матер'яного палатки, с края которого отрицательная энергия стекает, как вода.

Вы можете использовать различные приемы визуализации. Важно, чтобы в вашем воображении вы создали вокруг себя защитную зону. Когда вы почувствуете, что вам грозит действие какой-то негативной энергии, поднимите этот «щит» и даже отодвиньте его ближе к тому, кто ее излучает. Вы почувствуете себя более устойчивым и уравновешенным и сможете спокойнее и комфортнее делать то, что вам нужно.

8.4. Искусство слушать и склоняться к своему мнению

Речевое (вербальное) общение. Такое общение является универсальным средством деловой коммуникации, поскольку при передаче информации посредством речи участники управленческого процесса меньше всего теряют суть того, о чем сообщают. Партнеры по деловому общению для достижения цели должны владеть культурой речевого общения, которая предполагает культуру слушания и культуру говорения.

Культура слушания. Она является не просто молчание, это активная деятельность, своеобразная работа. Различают рефлексивный (предполагает регулярное использование обратной связи, чтобы достичь большей ясности и точности в понимании собеседника) и нерефлексивне (внимательное, с минимальным речевым вмешательством) слушания. Психологи выделяют следующие типы реакций человека на сообщения собеседника: оценку, толкование, поддержку (неподдержка), уточнение, отзывчивость (безразличие) и понимание (непонимание). Среди реакций чаще оказываются оценивания, реже – толкование, совсем редко – уточнение, поддержка и понимание. Чтобы процесс слушания был эффективным, соответствовал высокому уровню культуры общения, психологи советуют оценочные суждения и толкование (интерпретация) свести к минимуму или не пользоваться ими вообще.

Среди видов реакции человека во время слушания выделяют:

• выяснение (заключается в обращении к собеседнику за уточнениями и формулировке ему вопросов, на которые нельзя ответить одним словом «да» или «нет»);

• перефразирование (формулировка мысли собеседника своими словами с целью выяснения ее точности для понимания);

• отражение чувств (акцент не на содержательном аспекте сообщения собеседника, а на его эмоциональных реакциях);

• резюмирование (ответы-уточнения дают возможность обобщить мысли и чувства отправителя информации).

Культура говорения. Предполагает особое использование лексики, владение грамматикой, использование ассоциаций при сообщении информации, умение «поставить» голос (речь идет о его тембр) и выбрать темп речи, определенное отношение к собеседнику и тому подобное.

Невербальное общение. Базируется оно на системе знакам (языку телодвижений), которые отличаются от языковых средствами и формой проявления. Вербальные и невербальные средства могут усиливать или ослаблять действие друг друга. Люди неодинаково реагируют на невербальные сигналы: одни чувствительны к ним, другие или ничего не знают об этой сфере коммуникации, или не имеют опыта их фиксации и расшифровки. Психологами установлено, что в процессе общения 60-80% коммуникации осуществляется с использованием невербальных средств, то есть на языке движений тела, которая является совокупностью импульсов подсознания. Невозможность подделать эти импульсы дает основание доверять им больше, чем вербальным каналам общения. Правда, существуют школы, где учат управлять жестами, мимикой, пантомімікою тому подобное. Ориентированы они на политиков, членов парламента, бизнесменов, руководителей и др.

Невербальные средства общения делятся на группы:

1. Оптико-кинетическая система знаков. Включает жесты, мимику, пантоміміку. Источником психологической информации в таком случае являются руки, лицо и осанка.

2. Паралінгвістичні средства. Это система вокализации, то есть качество голоса, его диапазон, тональность. Доказано, что громкий, как и слишком тихий, голос не усиливает убеждающего воздействия руководителя на подчиненных. Руководителя, который говорит тихо, слушают только тогда, когда он является настоящим авторитетом в организации.

3. Екстралінгвістична знаковая система. Это вкрапление в речь пауз, смеха и проч. Некоторые руководители ошибочно считают, что их статус требует некоторой монотонности. На самом деле люди в своих поступках руководствуются как интеллектом, так и эмоциями.

4. Визуальное общение. Осуществляется оно благодаря «контакта глазами». Периодически вглядываясь в лицо партнера, собеседник дарит ему свое внимание, а это всегда высоко ценится.

5. Проксеміка. Касается, организации пространства и времени общения (временные задержки начала общения, расположения партнеров за столом переговоров и так далее).

Для правильной трактовки невербальной коммуникации руководитель должен учитывать следующие факторы:

1. Конгруэнтность (лат. соngruеntіа – соответствие, согласованность) слов и невербальных сигналов. Если слова и жесты не конгруэнтные, то люди больше доверяют невербальной коммуникации, чем вербальной.

2. Контекст, в котором существуют невербальные сигналы. Следует помнить о том, что один и тот же жест может иметь разное толкование. Например, скрещенные на груди и руки могут означать нежелание обсуждать проблему на переговорах и состояние ощущение холода, если человек в такой позе стоит на остановке автобуса.

3. Совокупность невербальных сигналов. Поскольку жесты, как и слова, могут иметь несколько значений, нужно делать вывод опираясь не на один невербальный сигнал, а на их совокупность.

4. Индивидуальные психофизиологические свойства человека. Речь идет о состоянии здоровья человека и то, как он влияет на пользование невербальными сигналами.

5. Социальный статус человека в обществе, роли, которые она играет. Роль может быть избрана для маскировки.

6. Национальные и региональные особенности невербальной коммуникации.

7. Собственное состояние и опыт не стоит приписывать невербальным сигналам, идущим от собеседника.

Невербальное, как и речевое, общение происходит на разных уровнях.

Анализируя особенности диалога, российский врач-психиатр Анатолий Добрович выделяет следующие уровни общения: конвенциональный, примитивный, манипулятивный, стандартизированный, игровой, деловой, духовный. Каждый из них он рассматривает в контексте четырех фаз поведения индивида по отношению к партнеру:

1) направленность (взаємоспрямованість);

2) психическое отражение (взємовідображення);

3) информирование (взаємоінформування);

4) отключение (взаємовідключення), если побудительные мотивы к взаимодействию с партнером исчезли, или возврат ко второй фазе, если они сохранились.

Особенностью конвенціонального (лат. conventio – договор) уровня общения является то, что человек может почувствовать потребность в общении и иметь установку на внешнюю коммуникацию, которая усугубляется наличием реального партнера, или такой потребности не чувствовать, однако общаться с человеком, что к ней обратилась. Индивид принимает условие заранее быть то слушателем, то оратором. ведь, побуждая кого-то к разговору, следует обеспечить ему равноправные возможности в общении. При этом важно определить взаимные ролевые ожидания партнеров, каждый из них имеет право подтвердить или не подтвердить. Итак, взаємоінформування может разворачиваться как конфронтация (противостояние) или конгруенція (взаємозгода). За конфронтацией общение понемногу угасает, оставляя за партнерами право на собственное мнение. Конгруенція, то есть подтверждение взаимных ролевых ожиданий, обусловливает нарастающее раскрытие «ролевого веера» (совокупность психологических ролей человека в процессе взаимодействия с другими) каждого из партнеров. Однако, завершая разговор, каждый из партнеров старается не навязываться. Контакт на конвенциональном уровне требует от партнеров высокой культуры общения и является оптимальным для разрешения личных и межличностных проблем.

Человек, который опускается до примитивного уровня общения, приравнивает собеседника к предмету, его роль для нее не важна. Общение на таком уровне осуществляется по шаблону восприятия, что дает возможность описать данный «предмет» по размеру, возрасту и тому подобное. Эти внешние признаки являются существенными для определения позиции субъекта во время разговора.

Такое общение в режиме конфронтации завершается ссорой и унижением более слабого или извинениями и угрозами (с безопасной для субъекта расстояния) более сильному. По конгруэнции субъект, получив от собеседника требуемый результат, начинает скучать.

Лицо, которое избирает манипулятивный уровень общения, своим отношением к партнеру ведет себя на примитивном уровне, но по исполнительским возможностям приближается к конвенціонального уровня общения. Для манипулятора партнер является соперником в игре, И которую нужно выиграть.

Для стандартизированного уровня общения свойственен обмен информацией по определенным стандартам, а не по взаимным вловлюванням партнерами актуальных ролей друг друга. Речь идет о «контакте масок»: «маска нуля» (я вас не трогаю – вы меня не трогайте), «маска тигра» (маска агрессивности), «маска зайца» (для избежания гнева или насмешка над другими) и тому подобное.

Игровой уровень общения, имея свойственные конвенциональному уровню полноту и человечность, превосходит его глубиной содержания и богатством оттенков. На этот уровень выходят лишь с теми людьми, которых хотя бы немного знают и между которыми утвердилось если не взаимное, то не омрачено разочарованиями чувства. В фазе направленности на партнера заранее оказывается живой, проникнутый симпатией интерес к личностным качествам собеседника, к его «ролевого веера». В фазе отражения партнера происходит обостренное восприятие его психологических ролей. В фазе информирования партнера субъект пытается быть интересным собеседнику, а потому самопроизвольно «играет» (радостно воспринимает его суждения, не разрушает контакта – такой есть конгруенція) или идет на конфронтацию с партнером, заставляет разозлиться, удивиться и тому подобное. По внешним признакам «игра» является конфронтацией, похожей на манипуляцию, однако ощущения субъекта к партнеру существенно различаются: манипулятор равнодушен или нелюб'язний к другому, выигрыш и самоутверждения для него самоцель, огорчение партнера его радует, а «игрок» строит контакт на неравнодушию собеседника. На фазе взаємовідключення партнеры понимают друг друга без слов. Итак, в общении на игровом уровне партнеры «отражаются друг в друге», в контакте между ними возникает «второй план» – то, что чувствуют, но не называют словами.

Деловой уровень общения предусматривает не простые деловые контакты, а определенный род занятий. Особенности делового общения четко выраженные при анализе фаз контакта. Первую фазу (направленность на партнера) характеризует то, что партнер вызывает у собеседника особый интерес как участник совместной деятельности, как человек, который может помочь. Вторая фаза (взаимоотображения) показывает взаимную чувственность партнеров, обостренное восприятие ими умственной и деловой активности, недюжинные старания в решении общей проблемы. При таких условиях люди перестают думать о свой вид и индивидуальные роли, главной полагая дело. Это является важным и на фазе взаємоінформування. Для четвертой фазы характерна внешняя сдержанность, за которой чувствуется внутренняя теплота. Общение на деловом уровне дает не только явные «плоды» совместной деятельности, но и стойкие чувства доверия, взаимной привязанности.

Духовный уровень общения считают высшим уровнем человеческих взаимоотношений. Собеседники воспринимают друг друга как носителя духовного начала, которое пробуждает возвышенные чувства: от дружбы к возможности приблизиться к наивысших ценностям человечества. При этом духовность обеспечивается не отбором тем для разговора, глубиной диалогического взаимопроникновения людей, т. е. беседа на обыденную тему может быть более духовной, чем разговор о высоком.

По другой классификации (Бы. Ломов) выделен макроуровень (человек общается с другими людьми согласно традиций, обычаев, общественных отношений), мезоуровень (общение происходит в рамках конкретной темы), макроуровень (акт контакта: вопрос – ответ т. п). Каждый из уровней может проявляться и в сфере управления (условия, при которых управленцы являются равными и равноправными партнерами, отличаются от тех, когда один из них чувствует зависимость, а особенно когда начинает проявляться неравноправность).

Для рациональной организации процесса общения руководитель должен знать особенности каждой его стадии:

1. Ориентирование в окружающих условиях. Основными параметрами его являются: пространственное ориентирование (выбор места встречи, расположения людей, дистанция взаимодействия), ориентировка во времени (когда назначить общение, сколько времени на него отвести), социальная ориентировка (каковы взгляды и ценности участников общения, какую психологическую дистанцию занять при общении).

2. Привлечение внимания собеседников. Это необходимо для подготовки субъектов общения к восприятию реальной информации и ситуации взаимодействия, сосредоточенности на конкретном объекте коммуникации. Привлечение внимание характеризует также согласованность различных компонентов общения.

3. Поиск единства собеседников. Важно оптимизировать объем общения кто и сколько говорит), его темпы (частота слов, быстрота смены тем, мыслей, образов), настроение, позиции и дистанции. Постепенно напряжение, которое характеризует предварительную стадию, сменяется расслабленностью. Нередко для достижения согласия приходится прибегать к выжидания и маневрирования.

4. Сообщения и оценивания фактов, поиск принятой точки зрения, темы общения. Это пробуждает взаимный интерес участников общения. Собравшись для конкретного общения, они испытывают инерцию проблем, которые только решали, не каждому из них близка актуальность вынесенной на обсуждение проблемы. Все это руководитель должен иметь в виду, настраивая всех на основную тему разговора.

5. Вероятность возникновения проблемной ситуации, конфликта, столкновения мнений. Как правило, она является наследником творческого взаимодействия, поиска нового решения, не предложенного ни одним из собеседников.

6. Принятие собеседниками решения на основе выработанной договоренности. Намечен совместный план реализации найденного решения, происходит фиксация результатов общения, собеседники выходят из контакта.

В процессе взаимодействия и обмена информацией могут возникать препятствия и барьеры. К помехам общения относится все, что мешает или затрудняет его:

– препятствия, связанные с личностными характеристиками участников взаимодействия: внешность (физическая красота, эстетические качества), выражение глаз и лица (мимика, пропорциональность, изменения выражения лица и т. д), интеллект;

– помехи, вызванные организационными аспектами коммуникативного процесса (прерывания или отвлечения партнеров по общению, прекращения видеозаписи по техническим причинам и т. п);

– помехи, вызванные содержанием сообщений (когда невербальные сигналы не соответствуют словам сообщения).

На пути информации могут возникнуть микро - и макробар'єри. Мікробар'єри общения возникают на межличностном уровне: в сообщении отправителя, в обмене мнениями между отправителем и получателем, в выборе носителя (электронная почта, компьютер, официальная речь т. п).

Предпосылками таких барьеров являются:

– индивидуальные особенности участников взаимодействия, их умение перекодировать мысли в слова, слушать и концентрировать внимание и прочее. К ним относятся граница воображения, словарный запас отправителя информации, словарный запас получателя, его способность понимать значение слов, объем запоминания;

– барьеры, связанные с коммуникативными особенностями участников взаимодействия (коммуникативные барьеры), имеют социальный или психологический характер. Они могут возникать из-за отсутствия единого понимания ситуации делового общения (социальные, политические, религиозные, этнические и другие отличия); вследствие психологических особенностей участников общения (застенчивость, некоммуникабельность и т. п); особые социально-психологические отношения между партнерами (антипатия, недоверие и т. п); своеобразный «фильтр» доверия или недоверия.

Макробар'єри общения связаны с внешней средой, в которой осуществляется управленческая коммуникация, и оказываются в информационном перегрузке (барьером становится слишком большое количество информации); большом количестве носителей (газеты, телевидение, конференции, отчеты консультантов и т. п); перегружены информацией, что приводит к обесцениванию ее содержания; ограничены обменом информацией между подразделениями и тому подобное; умении пользоваться информацией (эксклюзивные данные позволяют использовать их для воздействия на других; доступ к источникам внутренней информации организации расширяет властные полномочия индивидов).

В общем, в процессе делового (управленческого) общения формируются определенные образцы и модели поведения сотрудников. Они имеют как общепризнанные особенности общения, так и особенности коммуникации, порожденные спецификой деятельности учреждения, его традициями, нормами и правилами взаимодействия. Итак, во время общения человек формирует свою коммуникативную программу, образ своего внутреннего «Я» – усваивая опыт коммуникативного поведения в социальной среде.

Вы, наверное, замечали, что существует определенная категория людей, которым другие люди доверяют свои проблемы и тайны. И это не потому, что те люди, которым рассказывают о своих проблемах, могут помочь, выручить, заступиться. Часто малозаметны и маловлиятельны работники, но вокруг них есть определенная «клиентура», которая постоянно прибегает или посоветоваться или пожаловаться.

Так в чем же секрет того, что определенным людям, иногда почти ничего не зная о них, другие люди в буквальном смысле открывают закоулки своей души?

Ответ может быть такая: секрет заключается в искусстве, или даже в таланте слушать.

На основе опыта многих людей, которые умеют слушать, а также тех, которые доверяли свои проблемы другим, можно дать некоторые рекомендации тем, кто стремится овладеть искусством слушать.

1. Если кто-то обратился к вам со своей проблемой или просит совета, выражение вашего лица должен быть абсолютно искренним (понятно, что слово «абсолютно» здесь употреблено как метафора, прозаично надо сказать «как можно искреннее»).

2. Слушая, вы не должны отвлекаться, ведь, как правило, тот, кто рассказывает, заглядывает вам в глаза и ищет поддержки или сочувствия (иначе, чего бы он вам рассказывал?). И поэтому вы должны полностью сосредоточиться на том человеке, который рассказывает.

3. Сопереживайте вместе с рассказывающим, а чтобы вам поверили, – это сопереживание должно быть «написано» на лице. Для этого поставьте себя на место того, кто рассказывает, представьте себе на мгновение, что его проблемы – ваши.

4. Проявите заинтересованность к чужой проблеме, чтобы эта заинтересованность не была формальной данью вежливости. Ведь те, кто рассказывают, ревнивы, как влюбленные. Заметив вашу формальную заинтересованность, они почувствуют себя оскорбленными: «Я открываю ему то, о чем не сказал бы никому, а он кивает головой и поглядывает в окно». Доказательством неформальной заинтересованности является понимание сути чужой проблемы. А примером понимания наведения подобного факта из своей жизни или своей деятельности.

5. «Підігруйте» розповідаючому, то есть поддерживайте разговор в том эмоциональном ключе, который он выбрал. Ведь решение проблемы или отношение к чему-то или кого-то он уже «выбрал» сам. Ему только нужно (это может быть подсознательное) «обыграть» эту идею, отразить на кому – то- получить незаинтересованную (объективную) поддержку и оценку со сторону.

6. Пробуйте осторожно подсказывать розповідаючому варианты решения проблемы. Если он категорически отвергает какой-то вариант, – «не становитесь в позу». Запритесь и ждите. Не исключено, что в этом вашем варианте есть моменты, которые освещают розповідаючого не с лучшей стороны. Ведь он, как правило, рассказывает «со своей колокольни», т. е. заинтересованно и, возможно, некоторые существенные факты умалчивает.

7. Легкая конструктивная критика с вашей стороны не помешает беседе, а наоборот – докажет, что вы человек объективный. Эта критика должна не разрушать концепцию розповідаючого, а даже мастерски «цементировать» ее.

8. Меньше говорите, а больше слушайте. Ведь тот, кто пришел поделиться с вами своими проблемами, заинтересован разделить их с вами (подсознательное), то есть переложить часть своей ноши на ваше сознание, а не наоборот – нагрузить себя вашими проблемами. Наверное, вы замечали, как порой две женщины наперебой друг другу что-то рассказывают, не вникая в то, что говорит собеседница. На подсознательном уровне это можно трактовать как своеобразную гонку – кто кому скорее «нагрузит» свои проблемы и как можно больше.

9. Розповідаючий должен быть определенным, что вы – «могила», что его информация от вас не распространится дальше. Итак, не подведите его. Но это в том случае, если вам рассказывают искренне, без стратегического замысла. Ибо может быть и такое, что вам рассказывают с определенной целью – чтобы вы эту информацию невольно «донесли в уши» тому, кому задумал ваш собеседник.

Приведенную концепцию активного слушания в каждом конкретном случае необходимо трансформировать в зависимости от того,

КОГО слушаете,

ЧТО слушаете,

ГДЕ слушаете,

ДЛЯ ЧЕГО слушаете.

В той или иной степени мы уже касались вопроса, как склонять собеседника к своему мнению. Дополним наши данные некоторыми рекомендациями Дейла Карнеги, которые в целом универсальны, хотя их также надо адаптировать к конкретной ситуации.

1. Единственный способ добиться наилучшего результата в споре – это уклониться от спора.

2. Проявляйте уважение к мнению других, никогда не говорите человеку, что она неправа.

3. Если вы неправы, то признайтесь сразу и чистосердечно.

4. Вначале покажите свое дружеское отношение.

5. Пусть ваш собеседник с самого начала будет вынужден отвечать вам «да», «да».

6. Честно попытайтесь стать на точку зрения другого.

7. Призывайте к благородных чувств.

8. Придайте своим идеям наглядность, інсценуйте их.

9. Бросайте вызов!

8.5. Техника ведения деловых переговоров

Известно, что японцы при встрече обмениваются визитными карточками, и только после этого начинают деловую беседу. С какой целью они так делают? Наверное, чтобы узнать «кто есть кто» и в соответствии с этим строить стратегию и тактику разговора, а также определенным образом себя вести.

Назовем исходные рубежи, от которых надо строить беседу:

1. Выяснить «кто есть кто».

Это означает, что ваш статус и статус вашего собеседника должны быть объявленными. Знание статуса указывает на потенциальные возможности партнера и степень его признания обществом. Если статус партнера ниже, то ваше поведение, даже на подсознательном уровне, будет доминантной, что предоставит вам начальной инициативы. Если же статус партнера выше, то вы направите свой талант на достижение паритетного положения.

2. Выбрать место встречи.

Лучше всего, когда делового партнера вы принимаете у себя, поскольку родные стены, где вы привыкли управлять, придают вам уверенности и достоинства.

Если партнер приглашает вас на беседу в свой офис, постарайтесь этого избежать. Пригласит его к себе. Если вам этого сделать не удастся, в таком случае договоритесь о встрече на нейтральной территории (кафе, клуб, библиотека и т.д.).

3. Выяснить цель деловой беседы.

В психологическом аспекте это означает высмотреть, кто больше заинтересован в разговоре, то есть «кому это больше нужно».

Если вам, то попробуйте это скрыть. Если партнеру, то попробуйте опосредованными вопросами выяснить степень его заинтересованности i – «закручивайте гайки», то есть домагайтесь выгодных для вас условиях.

Приемы, которые могут вызвать у собеседника к вам симпатию и доверие.

1. Замечайте по ходу беседы все положительные качества партнера и говорите о них своему собеседнику. Подайте это через «лупу», то есть немного преувеличивайте. Но не слишком, потому что у партнера могут возникнуть две реакции:

• или он поймет, что вы перед ним склоняетесь и начнет доминировать в разговоре;

• или же заподозрит, что вы с ним неискренни и хотите чрезмерной похвалой усыпить его бдительность.

2. До разумного предела завысит свои требования, то есть поставьте более жесткие начальные условия. Вы сможете запланирован пространство для «отступления», а ваш партнер будет счастлив от своей маленькой победы.

3. Критикуйте в позиции партнера только те существенные моменты, которые могут повредить вашим намерениям в достижении успеха.

Если вам что-то не нравится в беседе с партнером, но оно такое, что вас «кровно не затрагивает», – не показывайте этого. Сделайте нейтральное выражение лица, внимательно слушайте и кивайте головой.

4. Старайтесь избегать в разговоре слов, которые характеризуют крайние смысловые и эмоциональные полюса. Например: «Я абсолютно уверен», «Я стопроцентно гарантирую», «Он – негодяй», «Вот здорово!» и т.д.

5. Дайте возможность своему партнеру сохранить «хорошую мину плохой игре», то есть лицо, достоинство. Это означает, что своим поведением вы должны показать, что вы получили над партнером деловую или моральную победу.

6. «Не грюкайте дверью!». Другими словами, если деловая индивидуальная беседа не привела вас к спасительному успеха, в любом случае с достоинством воспримут свое поражение и разойдитесь по-дружески с партнером. В таком случае вы оставляете за собой возможность еще раз выйти с ним на контакт. Репутация ваша сохранится, а будущее покажет: выиграли вы или проиграли.

В общем случае при изложении проблемы по телефону следует придерживаться таких правил:

• максимальная лаконичность фраз;

• точность формулировок;

• однозначность высказываний;

• четкость дикции.

Организация рабочего пространства в кабинете руководителя. С точки зрения проксемике в нем можно выделить зоны личной работы, коллегиальной деятельности, дружеского общения.

В зоне личной работы необходимо позаботиться об оптимальных параметров рабочего стола, удобной конструкции кресла, правильного освещения площади рабочего стола, рационального расположения телефонов, современное организационно-техническое оборудование.

Зона коллегиальной деятельности оборудуется с учетом требований организации работы руководителя с людьми. В ней можно иметь «коллегиальный» стол и удобные стулья для проведения совещаний, карандаши, ручки, листы чистой бумаги, графин с водой, стаканы. Если во время совещаний используется техническая аппаратура, то ее следует соответственно расставить и предварительно проверить.

Зона дружеского общения своим оформлением должна настраивать на дружеский, неофициальную атмосферу. Поэтому в ней желательно иметь удобные кресла, журнальный стол, прохладительные напитки. Располагать ее можно на расстоянии от двух других рабочих зон.

Каждая зона дает возможность руководителю использовать соответствующие психологические приемы общения:

– руководитель принимает посетителя, сидя за рабочим столом, отвечает на его приветствие и приглашает сесть перед собой. Этот прием используют преимущественно при субординаційній форме общения. При таких обстоятельствах время, характер, итоги общения определяет руководитель;

– руководитель отвечает на приветствие посетителя, выходит из-за стола и приглашает его в зону коллегиальной работы, а сам садится напротив. Это служебно-товарищеская форма общения. Для нее характерно равенство прав на порядок обмена информацией. Время встречи зависит от взаимной договоренности сторон;

– руководитель встречает посетителя B центре кабинета, здоровается с ним, приглашает сесть в кресло за журнальным столиком. Это дружеская форма управленческого общения, особенностью которой является открытость, дружелюбие, готовность к вниманию.

При изложении проблемы попробуем раскрыть те сторону переговоров, которых почти не касались, а именно: КАК ОБСТАВИТЬ ПЕРЕГОВОРЫ и КАК ДОБИТЬСЯ КОМПРОМИССА, ведь понятно, что противоположная сторона идет на переговоры не с той целью, чтобы встать из-за стола с поднятыми вверх руками.

1. Расположение участников за столом и некоторые позиции взаимодействия

Стратегическое расположение «сил» и правильное распределение участников за столом является средством их эффективного взаимодействия. Различные оттенки отношения людей к вам могут выражаться в том, какие места они занимают за столом относительно вас.

Рассмотрим расположение участников в условиях рабочего кабинета за стандартным прямоугольным столом, не останавливаясь на других ситуациях размещения.

Рис. 1. Кутове розташування

Рис. 2. Позиція ділової взаємодії

Рис. 4. Незалежна позиція

Рис. 3. Конкуруючо-оборонна позиція

Лицо В может занимать четыре основных положения относительно лица А.

Угловое расположение (В1, рис. 1) характерно для людей, занятых дружеской, непринужденной беседой. Эта позиция способствует постоянному контакту глаз и дает простор для жестикуляции и возможность для наблюдения за жестами собеседника. Угол стола служит частичным барьером в случае опасности или угрозы со стороны собеседника: можно за него спрятаться. При таком расположении отсутствует территориальное разделение стола.

Когда два человека работают в соавторстве над какой-нибудь проблемой или проектом, они обычно занимают позицию делового взаимодействия (В2, рис. 2). Это одна из самых удачных позиций для предъявления, обсуждения и выработки общих решений. Однако секрет заключается в том, чтобы В2, деликатно использовал эту позицию, не создавая у А впечатления, что его территория была нарушена.

Положение за столом друг против друга может вызвать оборонительное отношение и атмосферу соперничества. Это – конкуруючо-оборонительная позиция (В3, рис. 3). Она может привести к тому, что каждая из сторон будет придерживаться своего мнения, потому что стол становится барьером между ними. Люди занимают такое положение за столом в том случае, если они находятся в отношениях соперничества, или когда один из них выносит другому выговор за какой-то недосмотр. Если встреча происходит в кабинете, то такое расположение свидетельствует также об отношениях субординации.

Когда люди сидят напротив друг друга, они подсознательно делят стол на две равные территории. Каждый претендует на свою собственную территорию и будет защищать ее в случае посягательств. В ресторане два человека, сидящих за столом друг напротив друга, отмечают свою территорию различными объектами – будь то соль, перец, сахарница или салфетка.

Независимую позицию (В4, рис. 4) занимают люди, не желающие взаимодействовать за столом друг с другом. Это может быть в библиотеке, в парке на скамейке или в ресторане за столиком. Такое положение свидетельствует об отсутствии заинтересованности. Его можно расценивать и как враждебное со стороны человека, чьи территориальные границы были нарушены. Этого положения следует избегать в случае, когда требуется откровенная беседа между А и В4.

Рис. 5. Офіційний квадратний стіл

Рис. 6. Неофіційний круглий стіл

Официальный (квадратный) стол способствует созданию отношений соперничества и задирливої поведения людей, равных по положению. Квадратные столы хороши для проведения короткой, деловой беседы или для подчеркивания отношений субординации.

Отношения сотрудничества скорее установятся с тем человеком, который сидит за столом рядом с вами, причем от человека, который сидит справа от вас, будет исходить больше понимания, чем от того, кто сидит слева. Наибольшее сопротивление будет оказывать тот, кто сидит прямо напротив вас (рис. 5).

Неофициальный (круглый) стол (рис. 6) создает атмосферу неофициальности и непринужденности и является наилучшим средством проведения беседы людей одинакового социального статуса, так как каждому за столом выделяется одинаковое пространство.

Король Артур использовал круглый стол для того, чтобы предоставлять всем рыцарям равное количество власти и равное положение. Король обладает наивысшими полномочиями за круглым столом, а это значит, что тем, которые сидят по обе стороны от него, невербально предоставляется больше власти и уважения, чем остальным, причем рыцарь, сидящий справа имеет больше влияния, чем рыцарь, сидящий слева.

Следовательно, влияние уменьшается в зависимости от расстояния, на котором рыцарь находится от короля. А рыцарь, сидящий прямо напротив короля Артура, фактически занимал конкурентно-защитной позиции и, возможно, был одним из тех, которые причиняли королю Артуру больше всего хлопот.

Круглый стол, а чаще всего это стол со стульями-вертушками, уместен в том случае, когда вам нужно достичь согласия.

Для поиска взаимовыгодного решения необходим знайте общую основу. На случай настройки на компромисс обе стороны с самого начала определяют свои позиции. Затем каждая из сторон начинает выдвигать свою и рассматривать позиции другой стороны, пока где-то посередине не будет достигнуто согласие. Это обычный подход по улагодженню денежных вопросов: споров о цене товара или о справедливую заработную плату.

Для определения основных принципов достижения компромисса во время переговоров адаптируем некоторые рекомендации Д.Г. Скотт, что она предлагает для достижения компромисса на случай конфликта.

1. Перед началом переговоров целесообразно было бы договориться об основных правилах их ведения. Вот некоторые из них:

• договориться о времени и продолжительности переговоров;

• относиться с уважением друг к другу;

• стремиться к пониманию противоположного мнения;

• не проявлять лишних эмоций или неприязни.

2. Прояснит позиции сторон, а для этого:

• посмотрит на ситуацию с позиции партнера;

• обсудить различия в оценках, взглядах, предвидение;

• быть реалистичным.

3. Выяснить всю гамму интересов каждой из сторон.

4. Уступать противоположной стороне в неприоритетных вопросах для достижения основной цели.

5. Выдвигать новые возможности и альтернативные варианты решения проблемы. В результате рассмотрения альтернативных вариантов можно найти решение, которое удовлетворит всех. Это может занять немного больше времени, но если предмет переговоров очень важен или достаточно сложный, затраты оправдают себя. Помните, что почти всегда существует несколько вариантов выбора и нужно немного потрудиться, чтобы найти их.

Офіційний (квадратний) стіл сприяє створенню відносин суперництва і задирливої поведінки людей, рівних по положенню. Квадратні столи хороші для проведення короткої ділової бесіди або для підкреслення відносин субординації.

Відносини співпраці швидше встановляться з тією людиною, яка сидить за столом поруч з вами, причому від людини, яка сидить праворуч від вас, буде виходити більше розуміння, ніж від того, хто сидить ліворуч. Найбільший опір чинитиме той, хто сидить прямо навпроти вас (рис. 5).

Неофіційний (круглий) стіл (рис. 6) створює атмосферу неофіційності та невимушеності і є найкращим засобом проведення бесіди людей однакового соціального статусу, так як кожному за столом виділяється однаковий простір.

Король Артур використовував круглий стіл для того, щоб надавати всім лицарям рівну кількість влади і рівне положення. Король володіє найвищими повноваженнями за круглим столом, а це означає, що тим, які сидять по обидві сторони від нього, невербально надається більше влади і поваги, ніж іншим, причому лицар, що сидить праворуч має більше впливу, ніж лицар, який сидить ліворуч.

Отже, вплив зменшується в залежності від відстані, на якому лицар знаходиться від короля. А лицар, що сидить прямо навпроти короля Артура, фактично займав конкурентно-захисної позиції і, можливо, був одним з тих, які завдавали королю Артуру найбільше клопоту.

Круглий стіл, а найчастіше це стіл зі стільцями-вертушками, доречний у тому випадку, коли вам потрібно досягнути згоди.

Для пошуку взаємовигідного рішення необхідний знайте загальну основу. На випадок налаштування на компроміс обидві сторони з самого початку визначають свої позиції. Потім кожна зі сторін починає висувати свою і розглядати позиції іншого боку, поки десь посередині не буде досягнута згода. Це звичайний підхід улагодженню грошових питань: спорів про ціну товару або про справедливу заробітну плату.

Для визначення основних принципів досягнення компромісу під час переговорів адаптуємо деякі рекомендації Д. Р. Скотт, що вона пропонує для досягнення компромісу на випадок конфлікту.

1. Перед початком переговорів доцільно було б домовитися про основні правила їх ведення. Ось деякі з них:

• домовитися про час і тривалості переговорів;

• ставитися з повагою один до одного;

• прагнути до розуміння протилежної думки;

• не виявляти зайвих емоцій або неприязні.

2. Прояснить позиції сторін, а для цього:

• подивиться на ситуацію з позиції партнера;

• обговорити розбіжності у оцінках, поглядах, передбачення;

• бути реалістичним.

3. З'ясувати всю гаму інтересів кожної із сторін.

4. Поступатися протилежному боці непріоритетних питаннях для досягнення основної мети.

5. Висувати нові можливості і альтернативні варіанти вирішення проблеми. В результаті розгляду альтернативних варіантів можна знайти рішення, яке задовольнить усіх. Це може зайняти трохи більше часу, але якщо предмет переговорів дуже важливий чи достатньо складний, витрати виправдають себе. Пам'ятайте, що майже завжди існує кілька варіантів вибору і потрібно трохи потрудитися, щоб знайти їх.

2.9. Психологические аспекты информационного обеспечения управления

9.1. Феномен компьютеризации как социологическая проблема

9.2. Основные психологические характеристики виртуального пространства

9.3. Диалоговая взаимодействие в системе "человек - компьютер"

9.1. Феномен компьютеризации как социологическая проблема

В результате наращивания оперативной памяти и быстрого действия компьютеров, создания нового программного обеспечения не столько возникают качественно новые формы передачи и обработки данных, сколько достигается все большее сходство между работой на компьютере и управлением реальными объектами, а также сходство коммуникаций в режиме on-line с общением в реальном пространстве-времени. Настигающие одна другую волны так называемых инноваций: 286-й, 386-й, 486-й, процессор Pentium, Pentium II, Pentium III, или операционная система Windows 3.1, Windows 95, Windows 98, Windows 2000, не вносят никаких принципиальных изменений в функционирование персонального компьютера или сети Internet. Но зато убийство монстра игроком в Doom или Quake и нажатие кнопок на экране пользователем программы Word выглядит все более реалистичным. Эту тенденцию, технологически совершенно парадоксальную, можно успешно интерпретировать соціологічески. Компьютеризация повседневной жизни вводит в обиход виртуальную реальность в качестве компьютерных симуляции реальных вещей и поступков. Важно, например, не только то, что теперь можно делать покупки с помощью компьютера, подключенного к узлу сети Internet, но и то, что процесс покупки все чаще организуется как посещение виртуального магазина. Если с помощью изощренной компьютерной графики Web-страница продавца симулирует расположение товаров на витрине, их осмотр и обмен на плату в виде банкнот или чека, то это следует трактовать не просто как перенос операции купли-продажи из реального пространства в виртуальное, а как симуляцию институциональной формы товарного обмена. Эта институциональная форма превращает обмен из технической операции в род экономического взаимодействия: в исполнение социальных ролей покупателя и продавца. Обмен с помощью Internet позволяет совершать обмен без соблюдения этой институциональной формы. Однако с помощью технологий виртуальной реальности воссоздается видимость институциональности обмена. Обмен осуществляется как симуляция — виртуальный аналог реального социального взаимодействия. Взаимодействие есть, но ему недостает привычной социальности, общества как среды взаимодействия. Вот оно, общество, в традиционном его понимании замещается кіберпротезом — виртуальным магазином.

Сегодня с помощью компьютера, оснащенного модемом, можно обсуждать политиков, поп-звезд, погоду или просто болтать ни о чем с виртуальными друзьями или соседями — участниками chat'a, дискуссии в сети Internet. Все перечисленные, а равны и не перечисленные взаимодействия осуществляются как виртуальные аналоги реальных социальных взаимодействий. При этом происходит замещение реального исполнения социальных ролей симуляцией, создается образ реальных атрибутов институциональности. Виртуальные сообщества симулируют непосредственное социальное общение близких людей. Виртуальные корпорации симулируют процедуры заключения контракта и существование организации как субъекта хозяйственной деятельности. Виртуальное казино симулирует соревнование партнеров по игре. Виртуальный взлом симулирует нарушение прав собственности вкладчиков банка. Виртуальный приход симулирует воспитание пастырем смиренной паствы.

То, что столь интенсивное в последние годы использование технологий виртуальной реальности имеет социальный смысл — замещение социальной реальности ее компьютерными симуляциями, — с необходимостью приводит социологов к идее использовать понятие виртуальности для объяснения общественных изменений.

Существует два основных смыслы понятия «виртуальное». Первый происходит от традиционного естествознания, в котором смысл термина «виртуальное» раскрывается через противопоставление эфемерности бесконечно малых перемещений объектов или бесконечно малых периодов существования частиц и стабильной в своих пространственно-временных характеристиках реальности. Второй смысл порожден практикой создания и использования компьютерных симуляции и раскрывается через противопоставление иллюзорности объектов, создаваемых средствами компьютерной графики, и реальности материальных объектов. В понятии «виртуальная реальность» оба смыслы парадоксальным образом соединяются. Поведение изображаемого объекта воспроизводит пространственно-временные характеристики поведения вещественного объекта.

Как универсальные свойства виртуальной реальности можно выделить четыре характеристики:

• нематериальность воздействия (изображаемое производит эффекты, характерные для вещественного);

• условность параметров (объекты искусственны и изменяемы);

• эфемерность (свобода входа/выхода обеспечивает возможность прерывания и возобновления существования).

О виртуализации применительно к обществу можно говорить постольку, поскольку общество становится похожим на виртуальную реальность, то есть может описываться с помощью тех же характеристик. Виртуализация в таком случае — это любое замещение реальности ее симуляцией/образом, не обязательно с помощью компьютерной техники, но непременно с применением логики виртуальной реальности. Эту логику можно наблюдать и там, где компьютеры непосредственно не используются. Например, виртуальной экономикой можно назвать и ту, в которой хозяйственные операции ведутся преимущественно через Internet, и ту, в которой спекуляции на фондовой бирже преобладают над материальным производством. Виртуальной политикой можно назвать борьбу за власть и посредством агитации с помощью Web-страниц или пресс-конференций в Internet, и посредством рекламных акций в телестудии или на концертной площадке.

9.2. Основные психологические характеристики виртуального пространства

Виртуальный мир существенно отличается от так называемого інтерсубєктивного. Записанные нулями и единицами отдельные люди и целые группы вместе с нематериальными контактами между ними расширяют и видоизменяют как пространственные, так и темпоральные границы человеческих взаимодействий.

Виртуальное пространство характеризуется следующими психологическими характеристиками:

1. Ограниченное сенсорное переживание.

Историческую важность момента, когда экологическое пространство цифрового мира будет окутано неуловимой сетью визуальных и аудиальних коммуникаций, логически вытекающие влияния этого на поведение киберчоловіків и динамику виртуальных межличностных кибервзаімозвязків переоценить трудно. Несомненно, мультимедийные чаты, аудио - видео конференции, Интернет - телефония - все это знаки преддверия новой эпохи. Но, как бы то ни было, сенсорные впечатления от встреч в интернете с себе подобными - видение, слуха и комбинация слуха и зрения (не говоря уже о осязание и обоняние) - все еще ограничены и скудны. Статистически незначимі. По большей части люди общаются посредством слова печатного. Но даже тогда, когда аудио - видео конференции станут эффективному и несложными в управлении и использовании, шансов на физический контакт не будет никогда - придется забыть про деловые рукопожатия, дружеские похлопывания по спине, не будет ни нежных объятий, ни поцелуев. Ограниченность сенсорного переживания в киберпространстве несет с собой ряд значительных недостатков - впрочем, наряду с некоторыми уникальными достоинствами, по сравнению с встречами с глазу на глаз.

2. Идентификация, множественность личности и анонимность.

Разговоры при полном отсутствии контакта глаз и личное присутствие забавно отразились на самоидентификации людей киберпросторі. Комутируючи с обычным напечатанным текстом, имеется ряд выборов - остаться самим собой, говорить от имени дискретной части своей целостности, принять выдуманные индивидуальности или остаться полным анонимом - а в некоторых случаях еще при этом сделаться человеком - прозрачным. Анонимности присущ эффект раскрепощения - и на этом повороте дорога разветвляется на двух тропинок. Порой люди пользуются этим преимуществом, чтобы вылить негативные эмоции и удовлетворить нелицеприятные потребности - зачастую путем оскорбления других. А второй путь - это возможность быть откровенным и не закрываться в некоторых очень личных аспектах, если социальные нормы не одобряют их обсуждение или запрещают даже простое упоминание в широком обществе.

3. Равенство статусов.

В общем случае каждый затянутый в Интернет имеет равные с другими возможности для самовыражения. Каждый - независимо от статуса, здоровья, расовой принадлежности, пола и так далее - начинает игру с того же нулевого уровня на одинаковом для всех игровом поле по неизменным правилам.

4. Размывание пространственных границ

Сжатость географии до пространства, занимаемого компьютером на вашем столе, имеет жизненно важный смысл для необычных людей со странными, нестандартными интересами и потребностями Если смотреть на это глазами групп-самаритян, которые посвятили себя социально одобряемой помощи людям в жизненных неурядицах - это очень ценная черта киберпространства. Но если мы вспомним о людях с антисоциальной мотивацией... ... Это крайне негативная возможность.

5. Растяжение и конденсация времени.

В киберпространстве действует уникальный темпоральный пространство, где при условии продолжения интеракцій интерсубєктивний время растягивается. Что обеспечивает комфортабельную и уютную "зону рефлексии". По сравнению с общением лицом к лицу партнеры имеют значительно больше времени для обдумывания и составления ответа. С другой стороны, кибер - время сжато. Экологическая среда Интернет меняется так стремительно по той причине, что несравненно проще написать и переписать программную инфраструктуру, чем строить из кирпичей, дерева и железа. Наше субъективное внутреннее чувство времени тесно связано со скоростью изменения мира, в котором мы живем. При условии молниеносных перемен видов, звуков и людей, окружающих нас на сетевых дорогах, чувство времени начинает неудержимо расти.

6. Неограниченная доступность контактов.

С помощью поисковых машин web пользователь может залезть на миллионы страниц в стремлении осчастливить своим вниманием заранее выбранных, но до поры неизвестных людей. Интернет будет набирать мощь как инструмент поиска, фильтрации, и контактность между отдельными людьми и группами станет более эффективной.

7. Постоянная фиксация.

Большую часть действий, происходящих в сети, включая e-mail корреспонденцию и чат-сессии, можно записать файл и сохранить на компьютере. Это так не похоже на настоящий мир и так для него странно - в киберпространстве можно постоянно иметь под рукой вечные летописи того, что ты говорил, кому и когда. В зависимости от состояния души мы наделяем написанное слово всеми мыслимыми значениями и намерениями.

8. Альтернативные миры, что снятся.

Медитация подле голубого экрана с утра до вечера может стать привычным способом бодрствования. Некоторые люди говорят, что испытывают мистическое переживание слияния собственного сознания с сознанием человека, письма которых читают или на реплики которых отвечают в чат-комнатах.

9. Ощущение "черной дыры"

Каждый пользователь, садясь за клавиатуру, включая монитор и загружая браузер, ожидает положительной ответной реакции от компьютера и от Интернета - проще говоря, партнерского взаимодействия. Однако независимо от того, насколько мудрый и утончен наш электронный компаньон, с неотвратимостью судьбы наступает момент отказа выполнять свою роль в соответствии с принципами соглашения. Наступает момент, когда мы не получаем ничего, кроме знущального сообщение об ошибке.

9.3. Диалоговая взаимодействие в системе "человек - компьютер"

Характеризуя различные психолого-педагогические аспекты диалоговой взаимодействия между тем, которого учат, и компьютером можно выделить: «обще психологические принципы построения диалога учащегося с компьютером; организацию процесса общения; содержательную сторону общения; лингвистические аспекты общения; модальность общения»

Результаты исследования агентства Reuters, название которого можно перевести как "Прилипшие к экрану: информационная зависимость в мире", подтверждают гипотезу, что вскоре информация будет играть едва ли не главенствующую роль в жизни многих людей. В ходе исследования было опрошено более 1000 деловых людей из разных стран мира. Более половины респондентов призналось, что информация для них оказывается порой важнее хлеба насущного.

Кроме того, около 50% сотрудников предприятий едва ли не впадают в эйфорию, когда компьютер выдает им результаты удачного поиска. Известно, что некоторые склонности и привычки могут негативно сказываться на работе. 80% респондентов считают, что сбор данных - необходимое условие квалифицированной работы с клиентами и успешной конкурентной борьбой. 50% опрошенных жаловались на то, что обработать всю собранную информацию попросту невозможно.

Ассистент профессора психологии Питсбургського университета Кимберли Янг считает, что основную опасность для больных информационной зависимостью представляет стресс, вызванный избыточностью данных. Отчет Reuters еще раз подтверждает старую идею: психологическая зависимость и здоровье - вещи неспільні.

Иными словами, зависимость от Internet или от информации может сказываться на состоянии человека не менее пагубно, чем любое другое заболевание. "Последствия могут быть разные: развод, проблемы во взаимоотношениях с окружающими, увольнение с работы, академическая неуспеваемость. В отличие от алкоголя и наркотиков, информационная зависимость не чревата деструктивными последствиями для организма, однако социальные и профессиональные проблемы могут возникать не менее серьезные", - заметила Янг.

Нельзя не отметить следующий факт: 36% родителей причиняет беспокойство, повышенное внимание, которое уделяют компьютеру их чада.

Феномен Интернет – зависимости привлекает сейчас внимание ученых, исследователей сети, средства массовой информации. Это явление стало изучаться в зарубежной психологии с 1994 года. Интернет – зависимость определяется психологами как "навязчивое желание выйти в Интернет, находясь off-line, и неспособность выйти из Интернет, будучи on-line. Под on-line понимается общение в сети в реальном времени, off-line – общение через почтовый ящик, когда непосредственный собеседник отсутствует в данный момент времени.

Исследователи приводят различные критерии, по которым вы можете судить об Интернет – зависимости. Так, Кимберли Янг приводит четыре признака:

1. Навязчивое желание проверить e-mail

2. Постоянное желание следующего выхода в Интернет

3. Жалобы окружающих на то, что человек проводит слишком много времени в Интернет

4. Жалобы окружающих на то, что человек тратит слишком много денег на Интернет.

Более развернутую систему критериев приводит Иван Голдберг. По его мнению, можно констатировать Интернет – зависимость при наличии 3 пунктов из следующих:

1. Количество времени, которое нужно провести в Интернет, чтобы достичь удовлетворения (иногда чувство удовольствия от общения в сети граничит с эйфорией), заметно возрастает

2. Если человек не увеличивает количество времени, которое он проводит в Интернет, то эффект заметно снижается.

Комментарий: Первый и второй пункт отражают возникновение такого феномена, как толерантность. Похожие признаки можно наблюдать у курящих людей, алкоголиков и наркоманов, когда для получения удовольствия необходимо постоянно увеличивать дозировку. В данном случае "дозировкой" является количество времени затраченного на пребывание в виртуальном мире.

3. Пользователь совершает попытки отказаться от Интернет или хотя бы меньше проводить в нем меньше времени

4. Прекращение или сокращение времени, проводимого в Интернет приводит пользователя к плохому самочувствию, которое развивается в течении от нескольких дней до месяца и выражается двумя или более факторами:

• Эмоциональное и двигательное возбуждение

• Тревога

• Навязчивые размышления о том, что сейчас происходит в Интернет

• Фантазии и мечты об Интернет

• Произвольные или непроизвольные движения пальцами, напоминающие печатание на клавиатуре.

Комментарий: Такие эмоциональные изменения, происходящие с человеком, что пытается отказаться или сократить время пребывания в сети, указывают на его психологическую зависимость от Интернет и на языке психиатрии называются "синдром отказа" или "абстинентий синдром". В данном случае он сильно отличается от "абстинентного синдрома" курильщиков, наркоманов, алкоголиков и людей, которые переедают, (обжор), потому что в них развивается не только психологическая, но и физическая зависимость к вредным веществам и их отмена воспринимается гораздо труднее. Преимущество Интернет – зависимости в отсутствии физиологического компонента. Синдром отмены вызывает у пользователя снижение или нарушение социальной, профессиональной или другой деятельности.

5. Использование интернета позволяет избежать "синдрома отказа".

6. Интернет часто используется в течение большого количества времени или чаще, чем было задумано.

7. Значимая социальная, профессиональная деятельность, отдых прекращаются или редуцируются в связи с использование Интернет.

8. Использование Интернет продолжается, несмотря на знание об имеющейся или постоянную физическую, психологическую, социальную, профессиональную проблемах, которые вызываются использованием Интернет (недосыпание, семейные (супружеские) проблемы, опоздания на назначенные на утро встречи, пренебрежение профессиональными обязанностями.

В других исследованиях Интернет - зависимости было установлено, что Интернет - зависимые часто "предвкушают" свой выход в Интернет, чувствуют нервозность, находясь off-line, врут относительно времени пребывания в интернете, и чувствуют, что Интернет порождает проблемы на работе, финансовом статусе, а также социальные проблемы. К.Янг приводит данные других исследователей по которым студенты страдают от академической неуспеваемости и ухудшения отношений, и что это связано с неконтролируемым ими использованием Интернет.

Психотерапевтический опыт показывает, что если человек признает у себя наличие того или иного вида зависимости, будь то зависимость от вредных веществ или от Интернета, то он пытается справиться с этим самостоятельно или с помощью близких ему людей, а также специалистов (психиатров, наркологов, психотерапевтов или психологов). Именно не критичное отношение к собственным проблемам (то есть отрицание их наличия) и делает из людей наркоманов, алкоголиков, Интернет - зависимых и так далее, потому что люди не признают себя таковыми и отрицают эту проблему. Сравнивая Интернет - зависимость с другими видами зависимостей необходимо отметить подобные механизмы их возникновения. Безусловно, по сравнению с зависимостями от вредных веществ Интернет - зависимость не так вредна, так как слабо проявляет себя на физическом уровне.

Причины возникновения Интернет - зависимости. К.Янг, исследуя Интернет - зависимых, выяснила, что они чаще всего используют чаты (37%), MUDs (28%), телеконференции (15%), E-mail (13%), WWW (7%), информационные протоколы (ftp, goper) (2%). Приведенные сервисы сети можно разделить на те, которые связаны с общением, и те, которые с общением не связаны, а используются для получения информации. К первой группе относятся чаты, MUDs, телеконференции, e-mail, ко второму – информационные протоколы. Янг отмечает, что в этом исследовании было также установлено, что "Интернет – независимые пользуются преимущественно теми аспектами Интернет, которые позволяют им собирать информацию и поддерживать ранее установленные знакомства. Интернет - зависимые преимущественно пользуются теми аспектами Интернет, которые позволяют им встречаться, социализироваться и обмениваться идеями с новыми людьми в виртуальном пространстве". То есть большая часть Интернет - зависимых пользуется сервисами, связанными с общением. Янг выделяет две группы среди Интернет - зависимых: висящих на общении ради общения (91%) и висящих на информации. При этом по данным опроса Интернет - зависимых привлекают такие особенности сети, как: анонимность (86%), доступность (63%), безопасность (58%) и простота использования (37%).

Отсюда исследователь делает вывод, что Интернет - зависимые пользуются сетью для получения социальной поддержки (за счет принадлежности к определенной социальной группе: участия в чате или телеконференции); сексуального удовлетворения; возможности творения виртуального героя (создания нового "Я"), что вызывает определенную реакцию окружающих, получения признание окружающих. Под социальной поддержкой авторы имеют в виду не просто эмоциональную поддержку, но и ощущение принадлежности к определенной группе людей, установление полезных контактов.

Социальная поддержка в данном случае осуществляется через включение человека в некоторую социальную группу (чат, MUD, или телеконференцию) в интернете. "Как любое общество, культура киберпространства обладает своим собственным набором ценностей, стандартов, языка, символов, к которому приспосабливаются отдельные пользователи".

По мнению Янг, будучи включенными в виртуальную группу, Интернет – зависимые становятся способными принимать больший эмоциональный риск путем высказывания более противоречащих мнению других людей суждений – о религии, абортах и т.п. То есть они оказываются способными отстаивать свою точку зрения, говорить "нет", в меньшей степени боясь оценки и отвержения окружающих, чем в реальной жизни. В киберпространстве возможно выражать свое мнение без страха отвержения, конфронтации или осуждения потому, что другие люди являются менее досягаемыми, и потому, что личность самого коммуникатора может быть замаскирована.

Создание тех или иных видов зависимостей предполагает определенный тип личности. Этот тип личности называют зависимым, потому что люди такие черты, попадают в группу риска в отношении злоупотребления вредными веществами, психологической зависимости от другого человека, зависимости от еды, Интернет - зависимости. Этими чертами являются крайняя несамостоятельность, не умение отказать, сказать "нет" (то, что в народе называют слабой волей) из-за страха быть отвергнутым другими людьми, критикой или неодобрением, не желание брать на себя ответственность и принимать решения, и как следствие сильное подчинение значимым людям; все это характеризует пассивную жизненную позицию, когда человек отказывается первым вступать в контакт с окружающими и самостоятельно принимать решения. Кроме того, для зависимого типа личности присущ страх одиночества и желание его избегать, часто бывает социальная дезадаптация, которая характеризуется узким кругом общения (возможно общение со многими людьми, но очень поверхностное), не умением высказать, поделиться своими переживаниями с окружающими, не достатком близких отношений, импульсивностью, не умением спланировать свое время, добиваться поставленных целей и хорошо планировать свою деятельность (как следствие возможно отсутствие постоянной работы). Эти люди, часто отказываются от ранее намеченных целей и как следствие пребывают в состоянии депрессии.

Таким образом, благодаря общению в интернете люди, склонные к созданию зависимостей, компенсируют свои потребности в общении и чувстве защищенности.

Последствия Интернет - зависимости

Надо отметить, что по сравнению с зависимостями от алкоголя и наркотиков, Интернет - зависимость в меньшей степени вредит здоровью человека, не разрушает его мозг и казалась бы достаточно безопасной, если бы не явное снижение трудоспособности, эффективности функционирования в реальном социуме. Как наркотик, общение в интернете может создавать иллюзию благополучия, что кажется возможность решения реальных проблем. Хотя, как показывают исследования Московских психологов, многие Интернет - зависимые осознают том, что не получат реальной поддержки в сети, и не расценивают Интернет как среду, гарантирующую общение.

В медицине известны способы лечения синдрома отмены ("ломок" в простонародье), который развивается в течение нескольких дней после отказа от наркотика, скажем от героина, с помощью перевода пациента на более "легкие" наркотики, например метадон. В этом смысле, для многих алкоголиков, наркоманов, курильщиков и других людей, склонных к созданию сильных зависимостей, Интернет стал более "легким" наркотиком и шансом избавиться от более серьезных зависимостей. Мне известны алкоголики и наркоманы, которые сократили злоупотребление вредными веществами, а многие и вовсе отказались от них, благодаря многочасовым сессиям в Сети. То есть, они заместили одну зависимость на другую. По такому же принципу работают многие методы психотерапевтического лечения зависимостей: заместить вредную привычку на более "экологичную", безопасную. Скажем, в группах Анонимных алкоголиков и наркоманов развивается зависимость от общения в группе.

Итак, благодаря своим качествам: анонимности, доступности, невидимости, безопасности, простоты использования, Интернет оказывает неоценимую услугу людям, страдающим от вредных привычек, предоставляя им возможность отказаться от последних, и в то же время может наносить вред подросткам и молодежи, которые вместо социализации в реальном мире, находят возможность социализации в мире Виртуальном.