3.2. Качества и черты руководителя, который достигает успеха

Поделим их на психологические, интеллектуальные, профессиональные и социальные.

Психологические качества

1. Стремление к лидерству, способность к руководству.

2. Сильные волевые качества.

3. Готовность к разумному риску.

4. Стремление к успеху, честолюбие.

5. Способность к доминированию в экстремальных условиях.

6. Самодостаточность личности.

7. Combinatorially-прогностический тип мышления (вариативность, темп, гибкость, интуитивность, логичность, прогностичность).

8. Устойчивость против стресса.

9. Адаптабельность, то есть быстрая приспособляемость к новым условиям.

Интеллектуальные качества

1. Стремление к постоянному самосовершенствованию.

2. Склонность к восприятию новых идей и достижений, способность отличить их от иллюзорных.

3. Панорамность мышления (системность, широта, комплексность) и профессиональная предметность (знание деталей и тонкостей управления).

4. Искусство быстро прорабатывать, ранжировать информацию и на этой основе принимать решения.

5. Способность к самоанализу.

6. Умение понимать, принимать и использовать с пользой для дела мысли, противоположные собственной.

7. Психологическое образование.

Профессиональные качества

1. Умение эффективно использовать лучшие достижения научно-технического прогресса.

2. Глубокое знание особенностей функционирования рыночной экономики.

3. Склонность и способность находить резервы человеческого фактора в предпринимательстве.

4. Умение поощрять персонал за хорошую работу и справедливо критиковать.

5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения – способность находить проблемы и решения в тех условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.

6. Умение эффективно и рационально распределять задачи и выделять на них оптимальное время.

7. Деловитость, постоянство, инициативность, предприимчивость.

Социальные качества

1. Умение учитывать политические последствия решений.

2. Склонность руководствоваться принципами социальной справедливости.

3. Искусство предупреждать и разрешать конфликты, выступать в роли посредника.

4. Умение устанавливать и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.

5. Тактичность и вежливость, преобладание демократичности в отношениях с людьми.

6. Умение оставаться целым между «молотом» и «наковальней» (давлением сверху и снизу).

7. Умение брать на себя ответственность.

8. Безоговорочное выполнение правил, которые приняты организацией.

9. Умение поощрять персонал к откровенности и групповых дискуссий.

3.3. Причины неуспешного руководства

Чтобы неуспешно или неэффективно управлять, иногда достаточно одной или нескольких отрицательных черт или недостатков руководителя. И поэтому этот перечень значительно короче.

1. Мания величия, иллюзорная вера в свою непогрешимость, в то, что ты имеешь исключительное право распоряжаться судьбами других людей.

2. Чрезмерная подозрительность, ошибочная убежденность в том, что когда ты «мошенник», то все вокруг похожи на тебя.

3. Амбициозность и, исходя из этого, превосходство, непривлекательность в отношениях с окружающими.

4. Незнание потребностей и интересов своих подчиненных.

5. Неумение стимулировать за хорошую работу и наказывать за недобросовестную.

6. Неумение или нежелание быть откровенным и приветливым со своими подчиненными.

7. Неверие в способности своих подчиненных.

8. Управление работой непосредственно, вместо того, чтобы правильно ее распределять между подчиненными.

9. Держание всех вожжей управления в одних руках, принятие решения за подчиненных и тем самым сдерживания их инициативе.

10. Неверие в профессиональные качества своих подчиненных, выполнение за них ответственной работы.

11. Выполнение, прежде всего, знакомой и приятной работы.

12. Неумение разрабатывать стратегию и тактику деятельности, планировать работу и предвидеть последствия.

Содержательный модуль 2. Психология руководства

4. Психология руководства и лидерства

4.1. Типология стилей руководства

4.2. Психологические типы руководителей

4.3. Принципы и приемы руководства, особенности отношений

4.4. Феномен руководства

4.5. Психологическое наследие номенклатуры

4.6. Типы руководителей в практике отечественных деловых отношений

4.7. Успех руководства. Зависимость успеха от стиля руководства

4.1. Типология стилей руководства

Студент должен знать что у каждого руководителя складываются определенные стереотипы управленческой деятельности, в управлении их называют стилем руководства.

Стиль руководства – система принципов, норм, методов и приемов воздействия на подчиненных с целью эффективного осуществления управленческой деятельности и достижения поставленных целей.

Согласно одной из классификаций выделяют следующие стили руководства:

• авторитарный стиль имеет следующие черты: жесткие методы управления, определение стратегии деятельности группы, ограничение инициативы и обсуждения принимаемых решений, единоличное принятие решения и др.;

• демократический. Основные его признаки – коллегиальность, поощрение инициативы и т. п;

• либеральный. В его основе – отказ от прямого управления.

Отдельные исследователи, описывая стили руководства, используют другие названия:

• директивный (командно-административный, авторитарный): руководитель является сторонником единоначалия, подчинения людей своей воле;

• коллегиальный (демократический): руководитель признает самостоятельность подчиненных, доверяет им;

• либеральный (попустительский): руководитель не руководит коллективом, не проявляет организаторских способностей, не распределяет обязанностей.

В научных исследованиях зафиксированы определенные связи между стилем, типом руководителя, эффективностью деятельности организации и ее культурой управления. В целом они сводятся к следующим положениям:

• стиль отражает устоявшиеся способы деятельности определенного типа руководителя; тесно связан с психологическими особенностями его мышления. принятия решений, общения и т. п;

• стиль не является врожденным качеством, а формируется в процессе деятельности и меняется, его можно корректировать и развивать. Стилю руководства можно также обучать;

• описание и классификация стилей в определенной степени воспроизводят содержательные характеристики (параметры) управленческой деятельности (специфика поставленных задач, взаимоотношения с подчиненными и тому подобное);

• стиль руководства обусловлен культурными ценностями, традициями организации;

• факторы внешней среды (социально-экономические, политические, социально-психологические и др) влияют на формирование стиля руководства.

Стиль руководства имеет как объективную, так и субъективную основу. Он зависит от моральных норм, социально-экономических и политических факторов, сложившейся системы отношений, а также от личностных черт руководителя. Учитывая соотношение субъективного и объективного в процессе управления, сформировались следующие подходы к анализу стилей руководства:

1. Ориентация на структуру личностно-деловых качеств руководителя. Он базируется на том, что каждый руководитель является индивидуальностью, неповторимо сочетает в себе структурные компоненты личностно-деловых качеств. В зависимости от сочетания компонентов определяются следующие структуры: а) «руководитель – политический лидер», «специалист», «организатор», «наставник», «товарищ», которые гармонично сочетаются в идеальной системе управления; б) сочетание в процессе управления авторитарного, коллегиального и либерального стилей руководства. Считается, что для достижения управленческого эффекта руководитель должен применять адекватный ситуации стиль.

2. Ориентация на объективные факторы в управлении. На этом основании различают деловой, компанейский и кабинетный стили. Деловой стиль руководства, например, характеризуют следующие признаки:

• четкость и ясность в постановке целей и задач;

• конкретное распределение прав и обязанностей работников; оптимальное распределение сил и времени на организацию деятельности;

• оперативность в работе, разнообразие методов управления;

• знание потенциальных психофизиологических и прфесссионально-нравственных возможностей подчиненных;

• четкая спланированность времени деятельности, что предотвращает простои, авралам, хаотичности руководства;

• налаживание эффективного контроля и обратной связи;

• создание системы осведомленности работников о результатах выполнения задач;

• творческое мышление руководителя как системный признак успешности руководства.

Компанейскому стилю свойственно стремление к установлению дружеских отношений, а кабинетному – сосредоточенность внимания на выполнении постановлений, резолюций и проч.

Склонность к определенному стилю руководства обусловлена психологическими качествами личности, условиями, в которых происходило профессиональное становление руководителя и тому подобное. Однако ее не следует считать абсолютной, поскольку со временем руководитель может под влиянием различных факторов освоить принципиально новую культуру взаимодействия с подчиненными.

В теории и практике управленческой деятельности выделяют разные типы стилей руководства по признаку преобладания единоличных или групповых способов воздействия на персонал и организацию производственного процесса.

Традиционная концепция стиля руководства. Сложилась она еще в 30-е годы и была самой популярной до середины 70-х годов ХХ века. Эта концепция опиралась на простые и очевидные элементы управления, благодаря чему описывала действительно значимые стилевые характеристики. Главными в структуре стиля руководства считались такие элементы:

• способ принятия решения;

• способ распределения функций в решении задач;

• формы контроля;

• оценивание выполнения решений;

• распределение ответственности.

По этим показателям в рамках традиционной концепции управления выделяли авторитарный, демократический, либеральный стили руководства.

Авторитарный стиль. Он предусматривает принятие всех решений руководителем, четкую очерченность «пределов компетентности», то есть жесткую определенность рангов руководителей, которые имеют право принимать решения по определенным вопросам, связанным с деятельностью организации. Структура руководства является предельно жесткой, вертикально-иерархической. Это означает, что принятые на верхних уровнях иерархии решения поступают вниз как директивы (именно поэтому этот стиль называют директивным), которые не подлежат обсуждению – их нужно четко выполнять. Все руководители и подразделения низших уровней ознакомлены только со своим функциональным задачам, не всегда представляют общие цели и смысл заданий. Контроль и оценка качества деятельности подразделения является прерогативой высшего руководства. Формально ответственность возложена на управленческое звено, которое принимает решения и контролирует производственный процесс, но реально в организациях с авторитарным стилем управления при неудачах всегда возникает феномен «перекладывания» ответственности на низшие уровни, то есть на исполнителей. Руководителям с таким стилем управления свойственны завышенная самооценка, самоуверенность, агрессивность, тотальный контроль за работой подчиненных, склонность к стереотипам, бескомпромиссное восприятие подчиненных и их действий. В основном это является следствием догматического мышления, при котором только один ответ правильный (в основном это мнение руководителя), а все остальные – ложные.

Авторитарное руководство имеет такие формы:

• патриархальное. Оно порождено представлениями о коллективе как большой семьи, где все должны выполнять распоряжения руководителя, который считает подчиненных не способными принимать решения, а потому должен заботиться о них;

• автократичное. Более присуще определенным институтам, чем отдельным людям. При таких обстоятельствах аппарат осуществляет руководство через подчиненные инстанции, которые выполняют решения автократа;

• бюрократическое. В основе его – чрезмерное отношение к значимости и роли чиновничества, взгляд на человека как носителя регламентированных функций;

• харизматическое. Суть его в признании выдающихся, неповторимых качеств лидера. Такой руководитель может потребовать чего-либо от подчиненных, не беспокоясь о них.

Следовательно, авторитарный стиль руководства порождает неискренность, недоверие, напряженность в отношениях. Подчиненные вынуждены маскироваться и приспосабливаться, вести себя так, как желает руководитель.

Демократический стиль. Основывается он на коллегиальном принятии решений руководителями (при особо сложных условий решения проблем могут быть привлечены и профессионалы, но сотрудников к принятию решений преимущественно не привлекают), широкой информированности управленческого аппарата о решаемой проблеме, цели организации, а также информированностью всех сотрудников о выполнении намеченных задач и целей. Участие управленцев всех звеньев в процессе принятия решений способствует тому, что каждый из них добровольно берет на себя ответственность за свою работу и осознает его значимость в достижении общей цели. Функции контроля и оценивания распределяются между уровнями власти, все больше переходя от верхних уровней к низшим. Сотрудники при демократическом стиле руководства являются не просто исполнителями чужих решений, а воспринимают цели организации как собственные ценности и интересы. Руководители низшего звена, как правило, представляют и отстаивают интересы сотрудников перед вышестоящим руководством, что порождает встречный поток информации от сотрудников к руководству. Этот стиль активизирует инициативность сотрудников, является предпосылкой нестандартных решений, способствует улучшению морально-психологического климата и общей удовлетворенности сотрудников организацией. При таких условиях сотрудники имеют возможность учиться друг у друга по горизонтали, когда каждый является источником информации, а руководитель-демократ учитывает индивидуально-психологические свойства, потребности, интересы подчиненных, выбирает адекватно ситуации способы воздействия на них.

Либеральный стиль. Его характеризуют невысокая активность, нежелание и неспособность руководителя принимать любые решения, попытки избежать любых инноваций, перекладывание производственных функций и ответственности на других руководителей и подразделения. Подразделения и организация при таком руководстве неуклонно теряют свою мобильность, сотрудники – мотивацию, инициативу и интерес к делам организации. Активные, творчески ориентированные сотрудники начинают использовать рабочее место и время для деятельности, не связанной с организацией. Чем сильнее зависимость подразделений или организации от высших властных структур, тем чаще формируется либеральный стиль руководства. Его еще называют непоследовательным стилем, ведь он дезориентирует деятельность и общение с подчиненными. Руководитель часто действует в зависимости от своего эмоционального состояния, что приводит к применению определенного стиля руководства или сочетание нескольких стилей. В общем, стиль руководства формируется под воздействием субъективных (характерологические качества руководителя, общая культура индивида, уровень притязаний, особенности самооценки и др.) и объективных (стиль руководства администрации, характер отношений между руководителями, наличие благоустроенных мест для работы) факторов.

Современные (новаторские) концепции стиля руководства. Усиление международной конкуренции, расширение рынков сбыта продукции, рост международных контактов способствовали тому, что в 70-е годы ХХ века. в мире начали пересмотр прежних методов управления, формирование новых.

Среди новых стилей руководства интересный с психологической точки зрения «скрытый» («анонимный») стиль руководства. Смысл его заключается в том, что высшее звено руководства, которое принимает самые ответственные решения и определяет жизнь всей корпорации, не известно не только рядовым сотрудникам, но и руководителям низшего и даже среднего звена. Этот стиль руководства сформировался в период неоспоримого лидерства американского бизнеса и вызвал чрезмерную самоуверенность и замедление темпов роста компаний. Столкнувшись со все большей конкурентоспособностью компаний Европы и Востока, которые быстро развивались, они стали терять свои позиции, их управленческая машина оказалась настолько громоздкой, что руководство не могло оперативно принимать решения в изменяющихся ситуациях. Следствием этого стал процесс «открывания» руководства, передача главных функций управления непосредственно исполнительным органам.

«Открытый» («видимый») стиль руководства. Сформировался он в результате дискредитации «скрытого» стиля. Ему присущи особое признание значимости горизонтальных связей и каналов коммуникации, свободное общение между представителями различных структурных единиц, влияние на подчиненных, забота об их статусе и условиях труда, информированность о состоянии дел в организации и др.

Американские исследователи на основе анализа анкет выделили критерии, согласно которым подчиненные оценивали руководителей: а) внимание к подчиненным; б) инициирование структуры. На этом основании они описали соответствующие стили руководства, главным признаком которых является ориентация руководителя на дело и на себя.

Внимательный стиль. Его характеризуют забота о статусе подчиненных, условиях их труда. Поведение внимательных руководителей предусматривает благодарности подчиненным за хорошую работу, внимание к их личным проблемам, готовность прийти на помощь, вознаграждения за безупречно выполненное задание, отсутствие завышенных ожиданий в отношении к сотрудникам.

Инициирование структуры. Этот стиль подчеркивает умение руководителя сформулировать цель и разработать план для ее достижения. Поведение руководителей, которые инициируют структуру, предусматривает распределение между подчиненными особых задач, установление стандартов выполнения работы, информирования работников о требованиях к ней, стимулирование использования унифицированных процедур

Другие классификации выделили руководителей, ориентированных на задачу и ориентированных на взаимоотношения. Первые соответствовали стилю руководства «инициирование структуры», вторые – стиля «внимательных руководителей».

Американские исследователи Г. Блейк и Дж. Моутон предложили модель управленческой решетки, построенной на анализе различных комбинаций степени внимания к производству и к людям. Использование этой модели дает возможность описать следующие стили руководства.

Стиль «невмешательства». Ему присущ низкий уровень заботы о производстве и о людях. Руководитель исповедуя такой стиль, не руководит, а сам много работает, прилагает минимально усилий для того, чтобы сохранить свое место в организации. Этот стиль характеризуют как «обнищание» руководства. При этом приложения минимальных усилий для выполнения работы соответствует целям сохранения принадлежности к организации.

Стиль руководства «сельским клубом». Характеризует его высокий уровень заботы о людях и низкий – о производстве, стремление к установлению дружеских отношений, удобного режима работы и тому подобное. Достижение конкретных результатов руководителя интересует значительно меньше.

Стиль «руководство задачами». В основе этого стиля-максимальная забота руководителя о производстве сопряжена с минимальной заботой о людях, поэтому его еще называют «режим подчинения руководителю». Руководитель заботится в основном о максимизации производственных показателей путем реализации предоставленных полномочий и установлении контроля за деятельностью подчиненных, диктуя им свою волю. При таких условиях эффективность деятельности организации от подчиненных почти не зависит.

Стиль «золотой середины». Руководитель, который исповедует его, стремится совместить ориентации как на задачу, так и на подчиненных и их интересы.

Командный стиль. Его характеризуют стремление руководителя совместить в своей деятельности интерес к успеху производства и внимание к нуждам людей. Такой стиль, по мнению авторов модели, является самым эффективным. Руководитель пытается создать сплоченные производственные ячейки, достигает высоких результатов труда и высокой степени удовлетворенности ею сотрудниками. Этот стиль руководства создает ориентированный на достижение цели коллективный подход, особенностями которого является стремление к оптимальным результатам деятельности организации при активном участии работников, проявление инициативы, коллективное решение конфликтов всеми заинтересованными сторонами и т. п При этом достижение целей организации обеспечивается усилиями преданных общему делу работников, создается система участия всех членов организации в выработке цели деятельности организации, что обеспечивает атмосферу уважения, доверия и ответственности.

В последние годы исследователи склоняются к мысли о том, что не существует универсального стиля руководства, любой из них может быть эффективным в зависимости от ситуации. Признание первичности ситуации в выборе стиля управления стало предпосылкой формирования теории ситуативного управления. Ни один из ситуативных стилей не является универсальным, поэтому руководители должны проявлять гибкость, приспосабливаясь к ситуациям.

Трансформационный стиль руководства. Руководители, исповедующие этот стиль, обращаются к высоким идеалам и моральным ценностям сотрудников, побуждая их изменять прежние цели, потребности. Они демонстрируют свою уверенность, стараются быть примером для подчиненных, вдохновлять их на достижение целей.

Взаимосвязь стиля с национальной культурой. Практика свидетельствует, что эффективные в одной культуре, стили руководства могут не срабатывать в другой. Руководители, воспитанные в разных национальных традициях и условиях, придерживаются разных мнений относительно поведения и управления. Например, опрос руководителей транснациональной металлургической компании, действующей в Дании, Финляндии, Германии, Великобритании, Швеции, выявило следующие различия в их взглядах (В. Суутарі):

• участие в принятии решений (датские и финские руководители чаще британских и немецких коллег привлекали к процессу принятия решений подчиненных);

• автономность подчиненных (подчиненные датских и финских руководителей чаще, чем подчиненные британских и немецких, принимали участие в процессе принятия решений);

• вознаграждение (датские руководители чаще всего отмечали необходимость вознаграждения для подчиненных);

• четкое определение роли (британские руководители чаще, чем их коллеги из северных стран, считали необходимым четкое определение ролей руководителей и подчиненных);

• управление конфликтом (британские и немецкие руководители больше, чем финские и датские, подчеркивали роль руководителя в управлении конфликтом);

• индивидуализм (британские и датские руководители придают большее значение, чем финские, немецкие, шведские, вниманию к потребностям конкретных сотрудников).

Итак, стиль руководства является постоянным в определенных ситуациях, изменения которых могут вызвать адаптацию или изменение стиля. Подавляющее большинство руководителей исповедует определенный основной стиль, а также один или несколько вспомогательных, которые применяют тогда, когда невозможным или неэффективным оказывается основной.