Тема 6. Диагностика потенциала выживания предприятия

1. Потенциал выживания предприятия: сущность и теоретические основы определения. Условия выживания предприятия и их оценка.

2. Исследования возможностей развития предприятия.

3. Исследование состояния внешней среды как составляющей процесса диагностики кризисных явлений и угрозы банкротства предприятия.

1. ПОТЕНЦИАЛ ВЫЖИВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ: СУЩНОСТЬ И ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ. УСЛОВИЯ ВЫЖИВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ИХ ОЦЕНКА

Изучение первого вопроса “Потенциал выживания предприятия: сущность и теоретические основы определения. Условия выживания предприятия и их оценка” должно начинаться с того, что контроллинг – новейшая концепция эффективного управления предприятием для обеспечения его долгосрочного существования на рынке.

В связи с обострением конкуренции, ростом масштабов производства, выходом за рамки внутренних рынков, усилением интернационализации и глобализации экономики, перед предприятиями все чаще встают задачи обеспечения выживания и предотвращения кризисной ситуации.

Контроллинг - новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке менеджмента, экономического анализа, планирования и управленческого учета. Он представляет собой функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической функции, что комментирует, в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все функции управления, интегрирует и координирует их. Контроллинг не подменяет собой управление предприятием, а переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг выполняет функции управления управлением " и является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии.

Цели контроллинга, как направления деятельности, зависят от целей самого предприятия. Например, достижение определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности, завоевание доли рынка, устранение конкурентов и т.д.

Функции и задачи контроллинга:

 учет (создание системы сбора и обработки информации, подбор, разработка и унификация методов учета и критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделениях);

 поддержка процесса планирования (формирования системы комплексного планирования; разработка методов планирования; определение необходимой для планирования информации, источников и путей ее получения; координация процесса обмена информацией; проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость). Контроллинг не определяет, что планировать, а советует как и когда планировать, а также оценивает возможность реализации запланированных мероприятий;

 контроль за реализацией планов (разработка методов ведения контроля, определение места его проведения и объемов; определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах);

 оценка протекающих процессов, (консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений);

 обеспечения руководства аналитической информацией (разработка архитектуры информационной системы; стандартизация информационных каналов и носителей; выбор методов обработки информации; сбор и систематизация данных, наиболее значимых для принятия решений; обеспечение экономичности функционирования информационной системы);

 выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения (сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели; определение допустимых границ отклонений величин; анализ отклонений; интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений);

 проведения специальных исследований (рынки денег и капиталов; конъюнктура отрасли; правительственные экономические программы; позиции конкурентов; целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов; эффективность инвестиционных проектов).

Контроллинг представляет собой в широком смысле систему обеспечения выживаемости предприятия. Для этого необходимо реализовать концепцию контроллинга, которая изложена на рис. 6.1.

Таким образом, можно сказать, что „контроллинг – это система управления достижением конечных результатов деятельности предприятия”.

Организация службы контроллинга на предприятии

В крупных организациях целесообразно создавать специализированное структурное подразделение - службу контроллинга. Небольшие по размеру организации, как правило, не имеют в своей структуре такой службы, а основные функции контроллинга выполняет либо руководитель предприятия, либо его заместитель (при этом многие задачи интегрируются и упрощаются). При создании службы контроллинга на предприятии необходимо обеспечить ей оперативный доступ к информации планово-экономического и финансового отделов, бухгалтерии, служб сбыта и материально-технического снабжения. Кроме того, контроллеры должны иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

Главным принципом организации службы контроллинга является ее независимость от всех финансовых и экономических служб предприятия. На большинстве предприятий эта служба ставится в привилегированное положение, поскольку все остальные функциональные подразделения обязаны предоставлять ей необходимую информацию из первого требования.

Обоснованно определить стратегические и текущие цели развития предприятия с учетом всех внешних и внутренних условий функционирования

Разработать систему координации и контроля, который «следит» за процессом достижения конечных результатов с выявлением причин и виновных возможных отклонений фактических значений подконтрольных показателей от запланированных

Определить реальные цели функционирования предприятия путем установления конечных количественных показателей деятельности

Провести анализ полученных отклонений путем установления взаимосвязи между подконтрольными и конечными показателями для принятия управленческих решений с контроля управления или внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения оперативных недостатков

Рисунок 6.1 – Концепция контроллинга

Именно по этой причине рекомендуется подчинять службу контроллинга напрямую директору или его заместителям.

На тех отечественных предприятиях, где пытаются внедрить контроллинг, зачастую возникают конфликтные ситуации, инициированные планово-экономическими отделами, сотрудники которых считают деятельность служб контроллинга "вторжением" на их законную территорию и поэтому либо открыто бойкотируют их деятельность, либо оказывают существенное сопротивление в предоставлении той или иной информации.

Принципиальная ошибка такой позиции заключается в том, что в функции планово-экономического отдела должны входить текущие расчеты затрат и финансовых результатов, в то время как отдел контроллинга должен концентрировать свое внимание не на текущих проблемах, а на непрерывном создании механизмов улучшения работы предприятия.

Стратегический и оперативный контроллинг

В рамках контроллинга принято выделять:

• стратегический контроллинг, главная задача которого состоит в определении общих механизмов завоевания или удержания предприятием своих конкурентных позиций на рынке;

• оперативный контроллинг нацелен на выработку конкретных рекомендаций для обеспечения стратегических решений и получения прибыли.

Оперативный и стратегический контроллинг не должны строго разделяться, поскольку они в значительной степени являются взаимодополняющими, взаимосвязанными и взаємовпливаючими. Однако инструменты, применяемые для воплощения в жизнь этих видов контроллинга, значительно отличаются друг от друга (табл. 6.1).

Таблица 6.1 – Характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Признаки	Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
1	2	3
Ориентация	Внешняя и внутренняя среда	Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия
Уровень управления	Стратегический	Тактический и оперативный
Цели	Обеспечение выживания. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха	Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия
Контролируемые показатели	Экономическая эффективность Конкурентоспособность Мобильность, Устойчивость	Рентабельность капитала Производительность Степень ликвидности Прибыль
Главные задачи	Участие в формировании количественных и качественных звеньев предприятия Ответственность за стратегическое планирование Разработка альтернативных стратегий Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов Определение узких и поиск слабых мест Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегических целей Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновных и последствий данных отклонений Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)	Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование) Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущих целей Уравнивание плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновных и последствий отклонений Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений

Продолжение таблицы 6.1

1	2	3
Временной горизонт	Выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет)	Анализируются данные в течение одного хозяйственного года
Детализация анализа	Анализ проводится в целом по предприятию, объем показателей должен быть ограничен	Анализируется большая совокупность показателей, которые должны содержать данные не только по всему предприятию в целом, но также и по всем его подразделениям

Цель стратегического контроллинга – создание такой системы управления, которая позволила бы „отслеживать” движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития. Для этого необходимо установить качественные и количественные цели предприятия (первая задача стратегического контроллинга). Установление стратегических целей начинается с анализа информации о внешних и внутренних условиях его функционирования.

Качественные и количественные формулировки цели показывают направление, в котором движется предприятие.

Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также своевременное принятие мер по оптимизации соотношения „затраты-результаты”.

Решение задач контроллинга на этапе тактического управления имеет ряд отличий по сравнению со стратегическим контроллингом.

Перечень подконтрольных показателей определяется на основе текущих показателей деятельности предприятия, анализа „узких” и слабых мест производства с учетом специфики и особенностей предприятия (рентабельность собственного капитала, cash-flow, степень ликвидности, доля собственного капитала, вращение запасов и т.п.).

Также особенностью оперативного контроллинга является то, что вся система управления результатами и затратами осуществляется на основе учета „сумм покрытия” на системе „директ-костинг”.

Данная система предусматривает в разрезе объектов калькулирования планировать и учитывать только ограниченную себестоимость ( в зависимости от специфики предприятия это могут быть только прямые, только косвенные затраты, либо только производственные расходы, то есть расходы непосредственно связаны с изготовлением продукции). Остальная часть текущих затрат не включается в калькуляцию, а возмещается общей суммой без распределения по объектам затрат из выручки от реализации продукции.

Использование данной системы позволяет избежать ошибок традиционного расчета затрат по полной себестоимости, когда на объект затрат относят не только переменные, но и постоянные затраты.

2. ИССЛЕДОВАНИЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

При изучении второго вопроса “Исследование возможностей развития предприятия” магистранты должны обратить внимание на то, что в условиях кризисного положения предприятий-банкротов можно применить различные формы и методы выхода из данной ситуации:

1. Применение так называемой защитной тактики, то есть резкое сокращение издержек производства путем сокращения (ликвидации) внутрипроизводственных структур и численности персонала, путем продажи технологического оборудования, внедрения новой технологии, введения маркетингового управления, поиска новых рынков сбыта.

2. Проведение замены действующих менеджеров среднего уровня управления (линейные руководители) по причине их низкой квалификации.

3. Если на предприятии-банкроте имеют место высокие затраты на производство продукции ,то принимаются меры по их снижению за счет всех непроизводственных и малопродуктивных затрат путем устранения лишних и устаревших производственных мощностей, прекращение выпуска некачественной продукции, которая не пользуется спросом у потребителей, рационального использования рабочего времени, сокращение управленческих расходов, разработки и внедрения новой структуры управления предприятием.

4. Предприятие-банкрот может обратиться в арбитражный суд с просьбой разрешить санацию, то есть выйти из кризиса за счет предоставления кредиторами определенной финансовой помощи при их согласии.

Санация осуществляется тогда, когда до вынесения арбитражным судом решения по ходатайство о проведении данной процедуры известны лица, желающие в ней принять участие. В арбитражный суд представляют список этих лиц, сведения о них, в том числе о характере их имущественных отношений с должником, а также их письменное согласие на участие в проведении санации.

Основанием для проведения санации служит наличие возможности восстановить платежеспособность предприятия путем оказания ему финансовой помощи собственником или иными лицами с целью продолжения его деятельности.

Перечисленные пути возможностей развития предприятия, его оздоровления могут дать положительные результаты, но только на недолгое время, потому что они носят, как правило, спорадический характер и не рассчитаны на долгую перспективу.

3. ИССЛЕДОВАНИЕ СОСТОЯНИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ КАК СОСТАВЛЯЮЩЕЙ ПРОЦЕССА ДИАГНОСТИКИ КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ И УГРОЗЫ БАНКРОТСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ

При изучении третьего вопроса “Исследование состояния внешней среды как составляющей процесса диагностики кризисных явлений и угрозы банкротства предприятия” магистранты должны обратить внимание на то, что внешние факторы по отношению к предприятию – это те факторы, на которые оно не может влиять или его влияние может быть незначительным.

Внутренние факторы, проявляющиеся в зависимости от организации деятельности самого предприятия.

Банкротство предприятия является результатом одновременного совместного негативного воздействия внешних и внутренних факторов, доля „вклада” которых может быть различной. Так, по существующим оценкам ,в развитых странах с устойчивой политической и экономической системой к банкротству на 1/3 надлежащие внешние факторы и на 2/3 – внутренние. Для Украины внешние факторы являются более весомыми, если не предпочтительными. Этот вывод подтверждается социологическим исследованием, которое было проведено среди руководителей и специалистов предприятий Украины. Более 80% реципиентов называют главной причиной кризисного состояния и банкротства именно действие внешних факторов, а не собственную неспособность к эффективному ведению бизнеса.

Внешние факторы могут быть международного и национального характера.

Международные факторы складываются под влиянием причин общеэкономического характера (экономическая цикличность развития ведущих стран, состояние мировой финансовой системы, характеризующееся политикой международных банков), стабильности международной торговли, которая в свою очередь зависит от межправительственных договоров и согласований, международной конкуренции.

К национальным факторам, которые очень сильно влияют на финансовую состоятельность каждого хозяйствующего субъекта, могут быть причислены причины политического, экономико-демографического, психографического (культурного) и научно-технического характера.

Так, политическая стабильность и направленность внутренней политики государства, реализуемые через право, выражаются по отношению к предпринимательской деятельности и принципах государственного регулирования экономики (запрещающий или стимулирующий характер) к формам собственности (ее приватизация или национализация, принципах земельной политики), мерах по защите прав потребителей и предпринимателей (защита конкуренции, ограничение монополизма и т.д.). Все это аккумулируется в законодательных нормах, актах, которые и определяют деятельность предприятий.

Экономико-демографические факторы характеризуются размером и структурой потребностей, а в случае, когда известны экономических предпосылках – платежеспособным спросом населения. К ним можно отнести: уровень доходов и накоплений, то есть потребительскую способность, уровень цен, возможность получения кредита. Снижение спроса приводит к обострению конкуренции, разорению или поглощению збанкротованого предприятия.

Факторы психографического характера проявляются в привычках и нормах потребления, предпочтениях одних товаров и отрицательном отношении к другим.

Уровень развития науки и техники определяет все составляющие процесса производства товара и его конкурентоспособность. Изменения в технологии производства, что делаются предприятием в целях обеспечения конкурентных преимуществ, требуют, как правило, значительных капитальных вложений и могут в течение какого-то достаточно долгого периода отрицательно отразиться на прибыльности предприятия, в том числе и вследствие неудач при внедрении новой технологии. Может негативно отразиться на прибыльности и уменьшение объема продаж продукции предприятия вследствие появления на рынке товаров других фирм по более низкой цене, которые в производстве используют более прогрессивные технологии, обеспечивающие меньшие производственные затраты.

Однако наиболее сильным внешним фактором банкротства являются так называемые технологические разрывы – крупные научно-технические сдвиги (эволюции), при которых по оценкам специалистов в семи случаях из десяти предприятия, бывшие лидеры в своей области на определенном рынке, становятся отстающими.

Содержательный модуль 3 Программирование вывода предприятия из кризисного состояния