Процесс антикризисного управления

Первый этап

Определение основных целей деятельности в условиях возможных кризисных ситуаций

Выбор направления, целеустремленности.

Диагностика кризисных явлений и угрозы банкротства предприятия.

Разработка целей деятельности антикризисного управления

SWOT – анализ

GAP – анализ

ABC – анализ и др.

Второй этап

Стратегический анализ и диагностика среды

Анализ внешней среды

Анализ внутренней среды

Разработка эффективных приемов и методов организационно-экономического обоснования и принятия управленческих решений, направленных на обеспечение устойчивости системы управления и организации в целом в кризисных ситуациях

Разработка гибких систем планирования и управления, позволяющие переходить на адаптационные (ситуационные) схемы управления

Обеспечение методами непрерывности планирования на основе стратегических, текущих и оперативных планов производства в условиях ограниченности ресурсов

Организация стратегического управления

Разработка стимулов и форм мотивации труда руководител., служащих

Третий этап

Обеспечение деятельности рисковых резервов

Приемы и подходы альтернативного управления

Ситуационные приемы транзакционного управления

Контроль и анализ деятельности предприятия разработка и реализация профилактических мер по предотвращению повторения кризиса.

Рисунок 2.4 – Структурно-логическая схема процесса антикризисного управления предприятием

Главным в организации процесса антикризисного управления авторы современных работ по вопросам анализа процесса антикризисного управления определяют соблюдение следующих принципов:

1) стратегичность (целеустремленности) – антикризисное управление не может быть эффективным, если оно осуществляется без определенной цели или четких задач, отсутствует стратегия антикризисного управления;

2) последовательности решения проблем – в течении антикризисного управления необходимо ранжировать задачи и проблемы по степени их важности для достижения конечной цели, учитывая их влияние на решение задач и скорость антикризисных преобразований;

3) своевременности принятия управленческих решений, реализация требует постоянного мониторинга состояния хозяйственной системы, раннего обнаружения признаков кризисного состояния, быстрого реагирования на них соответствующими антикризисными мерами. Игнорирование этого принципа может иметь фатальные последствия, поскольку общеизвестно, что выведение системы из глубокого кризиса требует значительно больших усилий и затрат, чем предупреждению и предотвращению ее возникновения;

4) гибкости, маневренности, приспособления к быстрым изменениям во внутренней и внешней среде предприятия. Несмотря на целесообразность разработки типовой схемы антикризисного процесса, специфика конкретного предприятия может уточнять содержание и инструментарий работы, которая должна быть осуществлена на каждом этапе, ранжировать их значимость, изменять порядок проведения;

5) оценки позитивных и негативных последствий принимаемых решений, учета их влияния на жизнедеятельность предприятия в краткосрочном и в долгосрочном периодах.

Итак, главной сущностью и задачами на всех этапах процесса антикризисного управления является соблюдение этих принципов.

Антикризисное управление предприятием должно осуществляться поэтапно и включать соответствующую последовательность событий.

Процесс антикризисного управления предприятием в контексте непосредственного управления антикризисными процессами на предприятии выглядит следующим образом:

1. Этап – диагностика кризисных явлений и угрозы банкротства предприятия, на этом этапе необходимо:

1) осуществить комплексный анализ результатов хозяйственно – финансовой деятельности и финансово – имущественного положения предприятия, изучить динамику важнейших объемных и качественных показателей деятельности.

2) осуществить комплексный анализ результатов хозяйственно – финансовой деятельности и финансово – имущественного положения предприятия, изучить динамику важнейших объемных и качественных показателей деятельности.

3) осуществить комплексный анализ результатов хозяйственно – финансовой деятельности и финансово – имущественного положения предприятия, изучить динамику важнейших объемных и качественных показателей деятельности.

4) оценить ритмичность и синхронность денежных потоков;

5) оценить размеры и периодичность возникновения дефицита денежных средств;

6) определить объем, структуру и время погашения внешних финансовых обязательств;

7) определить основные причины возникновения и углубления кризиса развития предприятия;

8) оценить масштаб и возможные последствия дальнейшего углубления кризисных явлений; вероятность и сроки возникновения ситуации банкротства;

9) осуществить анализ и прогнозирование развития рыночной ситуации для определения благоприятности внешней среды для преодоления кризиса;

10) оценить внутренние возможности предприятия по локализации и преодоления кризисных явлений.

Это предоставит возможность сформировать необходимое аналитическое основа для дальнейшей работы.

11) осуществить комплексный анализ результатов хозяйственно – финансовой деятельности и финансово – имущественного положения предприятия, изучить динамику важнейших объемных и качественных показателей деятельности.

12) оценить ритмичность и синхронность денежных потоков;

13) размеры и периодичность возникновения дефицита денежных средств;

14) определить объем, структуру и время погашения внешних финансовых обязательств;

15) определить основные причины возникновения и углубления кризиса развития предприятия;

16) оценить масштаб и возможные последствия дальнейшего углубления кризисных явлений; вероятность и сроки возникновения ситуации банкротства;

17) осуществить анализ и прогнозирование развития рыночной ситуации для определения благоприятности внешней среды для преодоления кризиса;

18) оценить внутренние возможности предприятия по локализации и преодоления кризисных явлений.

Это предоставит возможность сформировать необходимое аналитическое основа для дальнейшей работы.

2. Этап – определение цели и задач антикризисного управления.

Результаты проведенной диагностики дают возможность определить глубину кризиса, охватившего предприятие, а следовательно позволяют определить цели и задачи антикризисного управления. В зависимости от глубины кризиса такими задачами могут быть: выведение предприятия из состояния юридического банкротства; недопущения возникновения ситуации банкротства; локализация кризисных явлений; финансовая стабилизация;предотвращения повторения кризиса.

Актуальная задача определяется после проведения диагностики кризиса и соответствует определенной фазе кризиса зависимость между глубиной кризиса, целью и задачами антикризисного управления можно определить по таблице.

Приведенные в таблице задачи антикризисного управления являются главными или первоочередными. Их выполнение свидетельствует об уменьшении глубины кризиса и предполагает переход к выполнению других задач антикризисного управления, вплоть до полного выхода из нее. То есть каждое следующее задание в приведенном цепи задач становится актуальным после реализации задач предыдущего этапа.

3. Этап – определение субъекта антикризисной деятельности. На этом этапе работы необходимо определить субъект, который берет на себя ответственность за разработку и реализацию антикризисных процедур, установить его полномочия относительно разработки и внедрения антикризисной программы. В мировой практике используют внештатных профессионалов – специалистов по вопросам несостоятельности или антикризисных управляющих. Он должен обладать определенными личными качествами:

1) высокий профессионализм;

2) опыт практической деятельности;

3) инициативность;

4) творческий подход, способность к построению нестандартных бизнес – схем и программ;

5) бизнес – интуиция;

6) высокая ответственность за порученное дело;

7) умение работать в команде, прислушиваться к мнению специалистов предприятия и быть их лидером;

8) высокие морально – этические качества ответственность за использование конфединційноної информации.

Кроме личных качеств эффективность деятельности антикризисного управляющего определяется определенными факторами.

• полная передача полномочий и ответственности за результаты деятельности предприятия в период проведения антикризисных процедур;

• доступ ко всей информации, касающейся деятельности предприятия и его взаимоотношений с внешними контрагентами;

• создание действенного механизма заинтересованности в преодолении кризиса и сохранении предприятия как жизнеспособного субъекта рынка.

4. Этап – оценка временных ограничений процесса антикризисного управления, которые определяются временем, имеющимся у предприятия до возбуждения дела о банкротстве и административного ограничения полномочий существующего руководства.

Временные ограничения антикризисных процедур определяются интенсивностью распространения кризисных явлений. Понимание этого обусловливает недопущению дальнейшего углубления кризиса, поскольку преодоление более глубокого кризиса связано с более значительными затратами и трудностями.

В случае реальной угрозы инициирования банкротства, фактор времени становится жестоко лимитированным ограничением, приобретает центрального значения. Это определяет необходимость прогнозирования вероятного срока банкротства.

Если за отправную точку взять день возможного невыполнения обязательств перед i – м кредитором, то возникновение ситуации банкротства может иметь место как минимум через 160 дней. такой временной шаг объясняется существующей процедуре возбуждения дела о банкротстве:

30 дней – время ответа на официальное письменное обращение кредитора с требованием исполнения финансовых обязательств;

30 дней – время ответа на претензию кредитора;

30 дней – время рассмотрения в судебном порядке иска кредитора за невыполнение финансовых обязательств и получения решения о взыскании долга;

10 дней – время вступления в силу решения арбитражного суда о взыскании долга с должника;

30 дней – время на выполнение судебного решения относительно выполнения срочного обязательства (перечисление суммы долга кредитору);

30 дней – время до возбуждения дела о банкротства после подачи заявления кредиторов.

Вероятный срок невыполнения долговых обязательств перед кредиторами определяется в ходе разработки финансового плана как дата начала периода устойчивой неплатежеспособности предприятия, то есть отрицательного денежного потока с учетом необходимого объема средств для погашения внешних обязательств.

5. Этап – оценка ресурсного потенциала антикризисного управления. Основными видами используемых ресурсов: технические, технологические, кадровые, пространственные, ресурсы организационной структуры системы управления, информационные, финансовые, для торговых предприятий является также товарные ресурсы. Каждый из указанных видов ресурсов представляет собой совокупность возможностей функционирования предприятия и достижения стратегических целей его деятельности. Существующие потенциальные возможности предприятия при наиболее эффективном использовании имеющихся в его распоряжении ресурсов представляют собой ресурсный потенциал предприятия.

Необходимо обратить внимание на такие его характеристики, как:

• достаточность ресурсов для решения поставленных задач; комплексность ресурсного потенциала, то есть наличие всех видов необходимых ресурсов;

• гибкость и адаптивность ресурсного потенциала, что определяет способность предприятия к инновациям;

• гибкость и адаптивность ресурсного потенциала, что определяет способность предприятия к инновациям;

• перспективность ресурсного потенциала или наличие жизнеспособного ядра.

Таким образом, ресурсный потенциал также является лимитирующим ограничением антикризисного процесса. Жестокость этого ограничения, по мнению мировых авторов, определяется рядом факторов:

 возможностью высвобождения ликвидных средств вследствие иммобилизации и внеоборотных активов предприятия;

 возможностью получения дополнительных внешних финансовых ресурсов;

 конкурентным статусом предприятия, определяется совокупностью внутренних возможностей предприятия с генерирования потоков денежных средств, необходимых для расчета по внешним обязательствам и продолжение самофинансирования деятельности. Данный фактор является наиболее сложным и комплексным, поскольку определяет способность предприятия не только к ликвидации угрозы банкротства, но и к устранению глубинных причин кризисных явлений.

6. Этап – разработка антикризисной программы предприятия, которая представляет собой детальный план мероприятий, которые должны быть приняты, последовательность, ресурсы и ответственность за выполнение. Ее содержание обусловливается результатами проведенной диагностики, целью антикризисного управления, его временными и ресурсными ограничениями.

В составе программы обычно выделяются отдельные антикризисные политики, то есть совокупность действий, средств, и средств и инструментов достижения определенных задач под. Антикризисные меры и политику принято классифицировать по – разному. Так выделяют тактические и стратегические решения, оборонительные и наступательные действия, механизмы оперативной, тактической и стратегической финансовой стабилизации, принятия неотложных мер и корпоративные восстановительные стратегии и тому подобное. Надо обратить особое внимание на устранение неплатежеспособности; восстановление финансовой устойчивости; изменение финансовой стратегии с целью ускорения экономического роста.

В целом, присоединяясь к предложенным подходам, по сроку не является оправданным и жизнеспособным. В практической жизни невозможно четко определить день «X», что является пределом их применения. В зависимости от фазы, жестокости временных и ресурсных ограничений.

7. Этап – внедрение антикризисной программы и контроль за ее выполнением .

Система контроля должна обеспечивать, во – первых, отслеживание динамики внешних проявлений кризисных явлений, причин и факторов развития кризиса, интегральных показателей кризисного состояния; во – вторых, оценку результатов принятых антикризисных мер.

В зависимости от смыкания достижения поставленных целей возможны следующие управленческие действия:

1) продолжение реализации разработанной антикризисной программы при достижении поставленных целей и задач, необходимой результативности принятых мер;

2) модернизация и корректировка антикризисной программы при несоблюдении ее отдельных параметров или неожиданных возмущениях во внешней среде предприятия;

3) кардинальный пересмотр разработанной программы и внесение соответствующих корректив.

На этом этапе работы особое значение, по мнению автора, имеет популяризация позитивных изменений среди работников предприятия, его собственников, хозяйственных партнеров для создания положительного имиджа предприятия, уверенности в достижении постановленої цели.

8. Этап – разработка и реализация профилактических мер по предотвращению повторения кризиса. Целью этого этапа процесса антикризисного управления является создание или модернизация основных элементов системы противодействия банкротства на уровне предприятия, разработка и реализация профилактических мер по предотвращению повторения кризиса в будущем.

С этой целью должны быть внесены соответствующие изменения в основные функциональные стратегии и политики предприятия: управление денежным оборотом и запасами, хозяйственным риском; формирование и использование прибыли, закупки товарно – материальных ресурсов, управление дебиторской задолженностью, с генерированием или расходованием денежных средств. Изменения, которые вносятся, должны учитывать передовые технологии, средства и инструменты управления экономическими процессами, обеспечить высокоэффективную и устойчивую работу предприятия в будущем.

Содержательный модуль 2 Научно-методические основы диагностики кризиса развития предприятия