Тема 2. Система антикризисного управления предприятием

1. Сущность антикризисного управления, его место и значение в системе управления предприятием.

2. Структурно – логическая схема процесса антикризисного управления предприятием.

1. СУЩНОСТЬ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ, ЕГО МЕСТО И ЗНАЧЕНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

При изучении первого вопроса “Сущность антикризисного управления, его место и значение в системе управления предприятием» магистрантам следует обратить внимание на то, что под антикризисным управлением по общему определению с точки зрения «антикризисного регулирования» следует понимать совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию – должнику отражают экономические отношения, которые сложились при его оздоровлении или ликвидации.

Основные отличия, присущие антикризисному управлению:

1) главным образом целью антикризисного управления является обеспечение устойчивого положения на рынке и стабилизация хозяйственно – финансового положения на рынке и стабилизация хозяйственно – финансового положения предприятия при любых экономических, политических и социальных метаморфоз в стране;

2) главное в антикризисном управлении – немедленная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее разработанных прогнозов, альтернативных вариантов развития ситуации;

3) в процессе антикризисного управления применяются в основном те управленческие инструменты, которые дают возможность устранить как временные финансовые затруднения, так и решить другие назревшие проблемы предприятия;

4) антикризисное управление основывается на постоянных и последовательных инновациях во всех звеньях и областях деятельности предприятия;

5) антикризисное управление нацелено на то, чтобы даже в сложной ситуации, ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые бы позволили преодолеть трудности с наименьшими потерями.

Хотя общая точка зрения и характеризует главную направленность антикризисного управления, но оно не дает характеристики полного восприятия антикризисного управления ибо оно в современное время используется на протяжении всего процесса деятельности предприятий, его мероприятия требуют постоянного применения, чтобы застраховать предприятие от внезапных угроз. Поэтому более корректно под антикризисным управлением следует понимать постоянно действующий процесс выявления признаков кризисных явлений и реализацию генерального плана недопущения распространения кризисных явлений и стагнации развития предприятия, который осуществляется в течение всего периода его функционирования.

Антикризисное управление - это управление, которое направлено на предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов и устранение угроз появления кризисных ситуаций, а в случае их появления — анализ и принятие быстрых мер ликвидационного характера с наименьшими потерями и негативными последствиями [8, С. 23].

Антикризисное управление - это управление, в котором под давлением запланированных или случайных факторов поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего устойчивого развития организации [8, С. 121].

В рамках антикризисного управления может предусматриваться разработка и реализация отдельных политик для решения отдельных задач противодействия кризису на отдельных этапах работы.

Поэтому сфера применения антикризисного управления не может применяться в ограниченных рамках использования только в отношении предприятий должников, для характеристики части процедур, предусмотренных в процессе банкротства, до возникновения ситуации неплатежеспособности, антикризисное управление можно осуществлять вообще в связи со своей ненадобностью. Место антикризисного управления в современном менеджменте предприятия заключается в следующем:

 предкризисное управление, которое осуществляется для своевременного выявления и решения проблем с целью предотвращения кризиса;

 управления в условиях кризиса, целью которого признается стабилизация неустойчивых состояний и сохранения управляемости системы;

 управление процессами выхода из кризиса, которое осуществляется с целью минимизации потерь и упущенных возможностей при выводе предприятия из состояния кризиса.

Антикризисное управление имеет большое значение для сохранения предприятий, защиты от вторжения в экономические процессы предприятий, потому что если эта сфера не будет контролируемой это может привести к экономическому кризису не только самих предприятий, но и экономики государства вообще.

Основными научными подходами к антикризисному управлению, как составляющей управления предприятия, использование общей методологии науки управления для обоснования его теоретических основ, являются системный и ситуационный подходы.

Системный подход основывается на понимании сущности предприятия как составляющей динамической социально – экономической, открытой, недермінованої системы. Антикризисное управление деятельностью предприятия должно основываться на концептуальных положениях теории возникновения и углубления кризиса, которые предусматривают системное видение механизма функционирования предприятия (рис. 2.1).

Возможность и необходимость

антикризисного управления

Объект и субъект управления

участие государства в его осуществлении

Процесс Цель Функции

антикризисного антикризисного антикризисного

управления управления управления

Методология

антикризисного управления

Механизм Принципы Отраслевые

антикризисного антикризисного особенности

управления управления антикризисного

управления

Эффективность

антикризисного

управления

Рисунок 2.1 - Концепция системы антикризисного управления предприятием

Субъект антикризисного управления должен четко представлять основные функциональные элементы предприятия как системы, учитывать их роль и значение в развертывании кризисных явлений, возможности устранения признаков кризисного состояния и обеспечения жизнеспособности предприятия. Содержание антикризисного имеет четко предприятием заключается не только в ликвидации внешних признаков и недопущении дальнейшего углубления кризиса, а восстановлении способности предприятия как микроэкономической системы к самоорганизации, поддержания ее внутреннего и внешнего гомеостаза.

Системный подход требует определенных действий относительно обеспечения работоспособности всех подсистем управления в соответствии с определенными требованиями. Это касается систем сбора информации о состоянии системы и ее внешнее окружение, обеспечение разнообразия методов планирования и многовариантности принимаемых решений, координации прав и ответственности отдельных функциональных подсистем и структурных подразделений, демократизации стиля управления предприятием. Использование системного подхода в антикризисном управлении обусловливает системное видение основных направлений и этапов работы, которые должны быть проведены для достижения цели антикризисного управления, взаимосвязей, существующих между ними и должны быть учтены при разработке плана мероприятий для обеспечения эффекта синергии.

Ситуационный подход, этот подход не отвергая концептуальных положений традиционных школ управления, акцентирует внимание на необходимости применения специфических приемов и методов управления с учетом ситуации конкретного предприятия – объекта управления, то есть конкретный набор обстоятельств, которые влияют на конкретное предприятие в конкретный период.

Практическое применение ситуационного подхода в процессе антикризисного управления предполагает:

1) освоение теоретических основ и типового инструментария антикризисного управления;

2) критическую оценку теоретических концепций и методик, определение сильных и слабых аспектов, положительных и отрицательных последствий применения;

3) правильное понимание и интерпретацию ситуации конкретного объекта исследования предприятия;

4) разработку конкретных приемов работы, методов исследования, инструментов управления с учетом специфики конкретной ситуации для обеспечения достижения целей и задач антикризисного управления в кратчайшие сроки и с наименьшими потерями, то есть наиболее эффективно.

Объектные проблемы - это, по сути, то, что необходимо рассмотреть субъекту управления для принятия решения. В случае превышения допустимых отклонений функционирования системы от запланированного графика, управление происходит по ситуационной схеме антикризисного управления (рис. 2.2).

Как видно из приведенной схемы, превышение допустимых отклонений от заранее определенных границ означает, что производственная система выходит из "нормы" и вступает в некую фазу, опасную для предприятия, с которым функциональными мерами регулирующего и координирующего характера не справиться. Необходимые меры кардинального влияния, способные переломить опасную ситуацию, которая наступила, не давать ей развиваться и, по возможности, вернуть нарушенное производство на запланированный путь.

		Функциональная подсистема управления
	Функции управления			Источники дестабилизации
	Отклонение больше допустимых		нет	Ликвидация фирмы (банкротство)
	да
Анализ последствий	Реакция на проблемную ситуацию
	Анализ глубины проблем-ной ситуации и ее тенденции			Прогнозирование
	Принятие решений, обеспечения, реализация			Резервы
	Проблемная ситуация ликвидирована		нет	Новое состояние системы		нет
	да			да
	Статус-кво фирмы			Управление по новым стандартам
				Работа по графику

Рисунок 2.2 – Укрупненная схема управления кризисной ситуацией

В общем случае, развитие кризисной ситуации, согласно данной схемы, может происходить по трем вариантам.

Первый вариант. Благодаря своевременным и решительным мерам развитие ситуации, что разрушает систему, прекращено, а потом ценой определенных усилий возвращено на запланированный путь достижения цели фирмы, то есть, восстановлен статус-кво производственно-экономического механизма системы.

продолжается по функциональной схеме, при которой ситуацию держат под контролем. Развитие ситуации приняло кризисный характер. Возможные средства для его ликвидации не принесли должного результата или недостаточны, или же вообще не имеют экономического, технического или технологического содержания стабилизации запланированного производства. Система функционирования предприятия еще не разрушена, но уже носит опасный, чрезвычайный (или на грани этого) характер, и руководство принимает решение перехода производства или полностью фирмы на новый путь, что дает системе качественно новое состояние, отличное от прежнего. Это новое состояние может потребовать разработки новых планов, стандартов, но дает, в общем случае, благоприятный исход.

Третий вариант. Наиболее неблагоприятный результат для предприятия наступает тогда, когда все усилия антикризисного характера не сработали и чрезвычайные меры по спасению предприятия не принесли желаемых результатов.

Кризис принял необратимую разрушительную форму и привела предприятие к полному развалу или банкротства.

Представленные сценарию развития ситуации антикризисного управления носят гипотетический характер и нуждаются в детализации и конкретизации ряда положений, которые могут быть рассмотрены после некоторых предпосылок, рассуждений и анализа на базе предлагаемой концепции антикризисного менеджмента [8, С. 178-181].

Дополнительно следует рассмотреть психологический и социально-психологический подходы к антикризисному управлению.

Психологический подход исследует степень влияния отдельных индивидов на возникновение кризисной ситуации и ее преодоление. В рамках этого подхода традиционно выделяются две концепции: когнитивную и психоаналитическую.

Когнитивная концепция кризиса базируется на предположении, что организационный кризис, во-первых, выдвигает проблемы, которые затрагивают интересы всех членов организации (это, в свою очередь, может приводить к конфликту интересов); во-вторых, члены организации ограничены в возможности получения и обработки информации, необходимой для принятия антикризисных мер; в-третьих, организационные роли и обязанности руководителей могут меняться.

Психоаналитическая концепция используется реже. Она требует учитывать поведение членов организации, которая определяется индивидуальным или коллективным бессознательным. Как отмечает американский психолог Р. Стюарт, люди делятся на психологически подготовленных и не подготовленных к кризису. Именно «неподготовленные» становятся «жертвами» кризисной ситуации. Они чувствуют себя травмированными, чувствуют угрозу своему социальному статусу и материальному положению. «Жертва» может потерять контроль над своим поведением, чувствовать слабость, беспомощность, становиться пассивным наблюдателем событий, что развиваются. Отсюда вытекает, что антикризисный план действий должен предусматривать меры эмоционально-психологической поддержки служащих, помощи в перестройке их ценностных представлений и укреплении чувства личной безопасности.

С позиций социально-политического подхода причины кризиса лежат в сфере культуры организации и корпоративной идеологии. Как утверждает американский исследователь Б. Тернер, кризис в организации возникает тогда, когда у сотрудников происходит разлад в представлениях о ее цели и средства их достижения — так называемый кризис рациональности [27, С. 12].

Кроме этих четырех подходов используются и другие подходы: процессный, концептуально стратегический (то есть использование концептуальных положений стратегического управления), новейшие подходы: социально – этический, стабилизационный менеджмент и проч.

Антикризисное управление – это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный, в том числе тысячелетиями, опыт преодоления кризисов, адаптироваться к возникающим ситуациям. Поэтому основой целью антикризисного управления является обеспечение хороших результатов – запланированных или случайных, с помощью здоровой организации, что достигается путем использования окружения на основе хорошо поставленного управления людьми и коммуникациями.

Реализация поставленной цели заключается в нахождении надлежащего баланса между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя с учетом зрелости (компетентности, опыта) и готовности коллектива к сотрудничеству.

Управления в кризисной ситуации - это процесс работы под давлением обстоятельств таким образом, что позволит руководителям анализировать, планировать, организовывать, направлять и контролировать ряд взаимосвязанных операций при принятии быстрых и рациональных решений неотложных проблем, возникших перед предприятием.

Задачи антикризисного менеджмента:

 предвидеть кризиса;

 при необходимости и по возможности ускорять, предварять, отодвигать кризиса;

 готовить предприятие к кризисам;

 смягчать кризиса;

 обеспечивать методическими, научными разработками, особые подходы к каждому кризису;

 направлять кризисные процессы в определенной степени до необходимого русла;

Главные характеристики антикризисного управления:

1. Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно. Стабилизация шатких ситуаций имеет свои особенности, но в своей совокупности они характеризуют антикризисное управление (рис. 2.3).

Вообще выделяют пять основных функций антикризисного управления:

Функция «Цілевизначеня» обусловливает ориентацию управления, под которыми понимается будущее состояние объекта управления, который предполагается достичь.

Причины кризиса

Финансово-экономическая ситуация в стране

Острая конкуренция

Сложная социально-политическая обстановка

Естественные катаклизмы

Непрофессиональное управление

Рисковое развитие

Функции и факторы антикризисного управления

Управление функционированием Стабилизация управления

неустойчивостью

Предкризисное управление Управления развитием

Современное решение проблем Управления выходом из кризиса

Управление в условиях кризиса Минимизация потерянных выгод

Рисунок 2.3 – Характеристики антикризисного управления

Функция «Планирование» предполагает разработку стратегии и тактики достижения установленных целей и задач, составление планов и графиков реализации отдельных мероприятий антикризисного управления, ориентированных на достижение определенной цели антикризисного процесса и принятие мер по финансовому оздоровлению как в целом по предприятию, так и по его отдельным структурным подразделениям.

Функция «Организация» в процессе антикризисного управления обеспечивает практическую реализацию принятых планов финансового оздоровления предприятия и вывода его из состояния кризиса, то есть отвечает за процесс их выполнения.

Функция «Мотивация» обеспечивает использование мотивационных регуляторов субъектов антикризисного процесса, персонала и владельцев предприятия, которое оказалось в кризисном состоянии. эта функция должна сочетать материальные интересы субъектов антикризисного управления с моральными, психологическими мотивами.

Функция «Контроль» в процессе антикризисного управления обеспечивает надзор и проверку соответствия функционирования предприятия до установленных показателей плана финансового оздоровления, предусматривающий разработку стандартов его течения в виде определенной системы количественных показателей, позволяющих проверять результативность и эффективность отдельных мероприятий, своевременно вносить изменения разработанного плана финансового оздоровления.

Сочетан процесс «Принятия решений » в антикризисном управлении обеспечивает выбор методов исследования кризисного состояния конкретной тактики финансового оздоровления из большого количества альтернативных вариантов, которые должны быть разработанные и предложенные специалистами по антикризисному управлению, обоснованность принятия или отклонения отдельных предложений внешних санаторов и инвесторов относительно условий их участия в антикризисном процессе.

Единящее процесс «Коммуникация» обеспечивает процесс обмена информацией между субъектами антикризисного управления, руководством, собственниками и персоналом предприятия, органами внешнего надзора или управления антикризисными изменениями. Для достижения общих задач антикризисного управления обмен информацией должен быть своевременным, полным, адекватным.

Организация антикризисного управления должна базироваться на взаимном согласовании принципов и инструментов управления, разработанных в рамках 3 доминирующих концепций (подходов). Системный подход, ситуационного подхода, подхода стабилизационного менеджмента(целью которого является обеспечение нахождения объекта управления в способной области значений параметров или недопущения перехода этого объекта в состояние неуправляемой). А разработка методологии антикризисного управления должно базироваться на стратегическом подходе это разработка долгосрочных целей и ориентиров, обоснование и внедрение принципиально новых направлений деятельности предприятия, его бизнес-политики, направленных на победу в конкурентной борьбе. В основу антикризисного управления можно положить парадигму ресурсного подхода. Ее отличительная особенность состоит в ориентации не на выборе деятельности рынка и его изменение в случае неблагоприятной конъюнктуры, а на исследование сильных и слабых аспектов конкретного предприятия, на изучение возможностей завоевание и сохранение его конкурентных преимуществ.

Основываясь на таком подходе, в течении антикризисного управления необходимо определить и анализировать стратегические ресурсы предприятия, обеспечивать их превращение сначала на потенциал успеха, а затем на стратегические факторы успеха предприятия. Именно ресурсные ограничения, то есть наличие стратегического потенциала или предпосылок для его формирования, определяют возможности и результативность программ финансового оздоровления предприятия. Особое значение для адаптации ресурсов к изменениям внешней среды и трансформацию потенциала успеха в факторы успеха имеют «цель – ресурсы» (маркетинг, операционный и финансовый менеджмент, менеджмент персонала и организаций), качество которых является определяющим для достижения финансового оздоровления. Необходимо также использовать достижения и достояние проектного управления оценка вероятных сроков и контроль критического пути всего комплекса мероприятий работ, уменьшить количество ресурсов, а соответственно, стоимость программы. Наличие жестких ограничений по продолжительности и стоимости антикризисной деятельности от организации выполнения работ, прогнозирования длительности реализации проекта и бюджет, необходимый для проведения процесса антикризисного менеджмента. Срочные ограничения как правило заключаются в том, что антикризисное управление должно быть организовано таким образом, чтобы вероятность нахождения объекта управления в управляемом состоянии в течение цикла управления соответствовала или была выше заданного процессного уровня, то есть в течение реализации антикризисной программы, и неповинне происходить катастрофическое ухудшение ситуации.

Субъектами антикризисного управления предприятием как управляющей подсистемы является определенный круг лиц, реализующих его задачи. В современной практике выделяют семь групп субъектов антикризисного процесса:

1) Владелец предприятия самостоятельно реализует основные задачи и функции антикризисного управления без привлечения соответствующих специалистов.

2) Экономист – финансист ( финансовый директор) предприятия.

3) Функциональный антикризисный менеджер – сотрудник предприятия, который специализируется только на антикризисном управлении и имеет соответствующую подготовку (желательно на уровне магистра).

4) Функциональный антикризисный менеджер – сотрудник консалтинговой фирмы, который привлекается на предприятии на платной основе для реализации задач антикризисного управления.

5) Государственные и ведомственные органы из числа специалистов агентства по вопросам банкротства, ведомственных комиссий по реструктуризации и тому подобное.

6) Арбитражный управляющий, утвержденный постановлением суда в случае возбуждения дела о банкротстве предприятия, который является сертифицированным специалистом, прошедшим соответствующую специальную подготовку и аккредитован в судебных органах. Правовой статус арбитражного управляющего определен Законом Украины «О восстановлении платежеспособности или признание предприятием банкротом».

7) Представители кредиторов или специалисты по антикризисному управлению, что привлеченные ими, для которых осуществление финансового оздоровления предприятия – это вынужденная мера, направленная на возврат долгов.

В основе кадрового обеспечения антикризисного управления заключается создание антикризисной команды (рабочей группы антикризисного управления предприятием). Управления в кризисных ситуациях требует от предприятий быстрого реагирования, а быстрое реагирование можно обеспечить лишь при наличии «антикризисной команды и соответствующего методического, ресурсного и кадрового обеспечения. Быстрое реагирование обеспечивается тем, что обязанность оперативного управления берет на себя специальная группа высшего руководства фирмы, что обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями для проведения конкретных действий которые, в случае необходимости осуществляются вразрез со всеми принципами иерархической организации. В ее распоряжении находятся службы, которые постоянно анализируют ситуацию и подготовлены необходимые решения и рекомендации, а также сеть «аварийных коммуникаций», прообраз которых хорошо известен как оповещения по цепочке. Иными словами с появлением кризисных явлений и чрезвычайных ситуаций фирма переходит на ситуационное антикризисное управление. Специалисты антикризисной команды должны иметь навыки искусства решения проблем в процессах антикризисного управления и практической методологией эффективного управления в условиях риска и неопределенности. Они должны иметь специальную подготовку в области управления, понимать и учитывать специфику работы предприятия в региональной и отраслевой инфраструктуре, функциональную специфику управления финансами, персоналом, технологиями, информационными потоками и проч.

Группа может быть выделена в отдельную структурную единицу или иметь статус консультирующего органа при аппарате управления. Состав группы может состоять из следующих специалистов: антикризисного управляющего (антикризисного менеджера), специалистов финансового рынка, маркетингового менеджера, бухгалтера ( который может выступать в качестве «накопителя информации» и нескольких других профессиональных специалистов в соответствии с характером кризисного положения, которое может сложиться в предприятии. Кроме того, в чрезвычайных ситуациях обычно происходит перераспределение функций и самого руководства с контрольных на координационные и оперативно регулирующие функции, задача руководства обеспечить наиболее эффективную деятельность антикризисной группы и всего предприятия в целом.

Правовое регулирование антикризисного управления регламентируется Законами Украины, законодательными актами, внутренними положениями относительно управления конкретным предприятием, причем наибольшую роль играют именно внутренние постановления и положения антикризисного управления, они во всех предприятиях разные, и направлены на обеспечение скорейшего выхода из кризисного положения предприятия.

1. Хозяйственный Кодекс Украины от 16.01.2003 г. N 436-IV.

2. Закон Украины «О собственности» от 7.02.1991 г. № 697-ХІІ.

3. Закон Украины "О хозяйственных обществах" от 19 сентября 1991 года N 1576-XII.

4. Закон Украины “О защите экономической конкуренции” от 11.01.2001.

5. Закон Украины "Об информации" от 2 октября 1992 года N 2657-XII.

6. Закона Украины “О банкротстве”.

Информационное, как и методическое обеспечение антикризисного управления обеспечивается в первую очередь мировыми разработками в антикризисном управлении предприятием, а именно достояние маркетингового менеджмента оказывают методическую возможность создания «комплексной системы информационного обеспечения предприятием», накопительной системы данных о действиях в кризисных ситуациях других предприятий сопутствующей отрасли, согласно области деятельности предприятий.

Но важно отметить, что в определении информационного и методического обеспечения играет важнейшую роль обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации, основные моменты которой являются:

1. Отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые организацией, и их предложения.

2. Изменения финансовых показателей деятельности предприятия

• задержки с предоставлением бухгалтерской отчетности и ее качество, что может свидетельствовать о низком уровне квалификации персонала и т. другое.

• изменения встаттях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов и нарушения или уменьшение материальных запасов.

• увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам.

• уменьшение доходов предприятия.

3. Внеочередные проверки предприятия, ограничение его коммерческой деятельности органами власти, отмена и изъятие лицензии.

Последствиями совокупности соответствующего информационно методологического обеспечения антикризисного управления предприятием должно быть достижение целей предприятия по выходу его из кризиса. Результатам деятельности антикризисной команды должны также быть следующие меры по обеспечению непрерывного процесса антикризисного обеспечения деятельности предприятия:

Оперативные мероприятия:

• устранение убытков;

• выявление резервов ( в первую очередь внутренних);

• привлечение специалистов;

• кадровые изменения;

• отсрочки платежей;

• привлечение кредиторов;

• укрепление производственной дисциплины и т.другое.

Стратегические меры:

• анализ и оценка состояния предприятия, его научно – технического и организационно – управленческого потенциала;

• пересмотр существующих стратегий фирмы;

• проведение необходимых изменений в производственной структуре и производственной культуре, связанных с изменением стратегии;

• разработка ( пересмотр концепции инновационной политики предприятия;

• расширение маркетинговых исследований;

• программа реконструкции предприятия;

• разработка ( пересмотр) кредитной политики;

• совершенствование кадровой политики;

• разработка бизнес – плана предприятия с учетом выработанных мер.

Значение антикризисного менеджмента в системе управления определяется эффективностью от его внедрения. Эффективность может быть определена следующим образом: кризисное управление может считаться эффективным, если удалось избежать кризиса, а ключевые группы общественности уверены, что угроза кризиса не отразится на доходах организации или не произойдут существенные отклонения от запланированных показателей работы (табл. 2.1).

Таблица 2.1 – Антикризисное управление с точки зрения эффективности [27, С. 14-15]

Аспекты кризиса	Неэффективное управление	Частично эффективное управление	Эффективное управление
1	2	3	4
Получение сигналов о возможном кризисе	Сигналы игнорируются	Сигналы о возможных кризисах заставляют организацию тревожиться	Сигналы рано оказываются и употребляются соответствующие мероприятия
Пределы кризиса и их влияние на общественность	Кризис выходит за рамки организации и наносит убытку всем	Ущерб от кризиса для вне организационной общественности незначительный	Кризис локализован внутри организации и не наносит убытку общественность
Возобновление деловой активности	Все организационные процессы прекращены. Администрация пытается возобновить процессы	Некоторые организационные процессы прекращены. Основные функции организации выполняются	Организация функционирует как и к кризису. Все ее функции и обязательства выполняются

Продолжение таблицы 2.1

1	2	3	4
Эффект учебы на прошлых ошибках	Отсутствующий. Организация допускает той же ошибки в подобных ситуациях	Учитываются лишь отдельные элементы негативного опыта	В результате кризиса меняется организационная политика и процедуры. Опыт учитывается при решении аналогичных проблем в будущем
Действие кризиса на репутацию организации	Организация испытывает длительное негативное влияние последствий кризиса.	Негативное действие кризиса на внешнюю оценку деятельности организации непродолжительно.	Имидж организации улучшается через эффективное поведение во время кризиса. Общественность из «жертвы» превратилась в «героя»
Доступность ресурсов	Организации недостает ресурсов для преодоления кризиса	Организация имеет возможность заимствовать внешние ресурсы	Организационные и внешние ресурсы есть в достаточном количестве
Процесс принятия решений	Осуществляется медленно из-за внутренних конфликтов	Осуществляется медленно из-за проблем во взаимодействии с внешней общественностью	Решения принимаются вовремя и на основании достоверной информации. Характеризуются четкостью и точностью

2. СТРУКТУРНО – ЛОГИЧЕСКАЯ СХЕМА ПРОЦЕССА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

При изучении второго вопроса «Структурно–логическая схема процесса антикризисного управления предприятием» магистрантам следует обратить внимание на то, что процесс антикризисного управления принято определять как последовательность действий, которые должны быть осуществлены, формируют управляющее воздействие на обеспечение предприятия возможностями избежания кризисных ситуаций, а в случае их возникновения, обеспечения эффективного управления этими процессами.

В общем виде процесс антикризисного управления предприятием состоит из следующих этапов:

1. Выбор направлений, целей, направленности, диагностика кризисных явлений и угрозы банкротства предприятия.

2. Планирование непосредственного процесса антикризисного управления на предприятии.

3. Организация антикризисного управления на предприятии.

4. Контроль и анализ деятельности предприятия (рис. 2.4).