Вертикально интегрированная структура на примере зао «Трансмашхолдинг»

Целью создания ЗАО «Трансмашхолдинг» явилось привлечение инвестиций в железнодорожное машиностроение России на безе интеграции отечественных предприятий, занимающихся производством тягового и подвижного железнодорожного состава и комплектующих к ним.

За три года существования холдинг превратился в крупную многопрофильную структуру, координирующую и инвестирующую деятельность ряда крупнейших предприятий машиностроения России.

В настоящее время в структуру холдинга входят 14 предприятий, специализирующихся на выпуске маневровых и магистральных тепловозов, промышленных и магистральных электровозов, грузовых и пассажирских вагонов, вагонов метро, стрелочных переводов и др.

Итоги 2005 г. свидетельствуют о том, что холдинг в настоящее время является не только одной из крупнейших машиностроительных компаний России, но по многим параметрам приближается к европейским лидерам.

Компания активно сотрудничает с ОАО «Российские железные дороги», Министерством транспорта РФ, отраслевыми институтами и организациями, принимая участие в ряде долгосрочных программ по разработке и производству железнодорожной техники нового поколения. Одной из составляющей холдинга является Новочеркасский электровозостроительный завод, занимающийся производством электровозов. Это предприятие является многоотраслевым и включает 11 видов самостоятельных производств, в числе которых литейное, кузнечно-прессовое, механообрабатывающее, холодно-штам­по­вочное, гальваническое и другие. Новочеркасский электровозостроительный завод активно сотрудничает с рядом зарубежных фирм. Ведутся совместные разработки с международным консорциумом Bombardier Transportation, прорабатываются возможности сотрудничества с фирмами Hitachi (Япония) и Siemens (Германия).

На производстве вагонов специализируется Тверской вагоностроительный завод, являющийся также составной частью холдинга. Предприятие активно использует новые технологии, позволяющие сократить технологический цикл изготовления серийного вагона. Техническая оснащенность собственных производств (штамповочное, дерево- и металлообрабатывающее, механосборочное, сварочное и литейное) обеспечивает изготовление и монтаж 75 % всех деталей и узлов.

ЗАО «Трансмашхолдинг» ставит своей основной стратегической задачей к 2010 г. войти в пятерку крупнейших мировых производителей железнодорожной техники, на равных конкурировать с зарубежными компаниями на международном рынке. На предприятиях холдинга поэтапно реализуются мероприятия, направленные на финансовое оздоровление, повышение эффективности управления, создание единых систем снабжения и сбыта, формирование портфелей заказов и их увеличение. Развитие холдинга идет по пути создания многопрофильной компании, включающей в себя основные направления железнодорожного машиностроения пассажирского и грузового вагоностроения, локомотивостроения, дизелестроения, верхнего строения пути. Многопрофильность позволяет холдингу учитывать специфику производства каждого вида продукции железнодорожного машиностроения, осуществлять единую инвестиционную, управленческую, технологическую и сбытовую политику.

Примером рассмотрения вертикально интегрированной структуры будет УГМК-холдинг, занимающий одну из лидирующих позиций в цветной металлургии России.

УГМК-холдинг – это непубличное предприятие «Уральская горно-металлургическая компания», которая была создана в период 90-х на основе крупного металлургического предприятия структурами Искандера Махмудова. Он скупил акции большинства медных предприятий в России – от ГОКов до заводов, выпускающих продукцию конечного передела меди (всего более 20 предприятий в России), а также литовского «Литкабель».

Головным предприятием холдинга является металлургическая компания ОАО «Уралэлектромедь», расположенная в г. Верхняя Пышма Свердловской области.

В 2002 г. была создана управляющая компания ООО «УГМГ-холдинг», которая в рейтинге Эксперт-400 [6, 5] в 2004 г. заняла общую 26 позицию среди 400 крупнейших компаний России по всем отраслям промышленности и четвертое место среди компаний цветной металлургии. Тем более, что более 92 % выручки цветной металлургии генерируется лишь четырьмя предприятиями – «Норильским никелем», «Русалом», СУАЛом и УГМК, а весь суммарный объем продаж отрасли – это результат деятельности всего 11 предприятий.

Для того чтобы рассмотреть факторы и методы вертикальной интеграции, в данном случае необходимо рассмотреть общую ситуацию 90-х годов в период формирования УГМК.

Одномоментный переход к открытому рынку начала 90-х годов поставил перед металлургическими предприятиями России множество вопросов, требующих срочного решения. На карту было поставлено не только производство, но и благополучие, судьба тысяч людей и многих городов. Сложившиеся производственные, снабженческо-сбытовые связи распались. Внутренний рынок металлов сократился в разы. Новых правил игры или не было выработано совсем, или же они были слишком размыты. Быстрее всего вышли из кризиса наиболее крупные и успешные предприятия, как правило, имеющие в своем составе полный технологический цикл производства – до получения готовой продукции. В медной подотрасли только Норильск имел полный цикл производства и наибольший его объем. Другие предприятия, в большинстве своем расположенные на Урале, оказались в значительно более сложной ситуации. Они изначально работали на принципах дробной технологической цепочки, когда каждое предприятие имело в технологии один, максимум два передела, а все они, вместе взятые, создавали полный цикл – от добычи руды до получения рафинированной меди. Ситуация усугублялась их небольшими размерами (от 2 до 5 тыс. работников), разбросанностью по Уральскому региону с севера на юг более чем на тысячу километров.

С переходом на рыночные отношения каждое предприятие стало работать самостоятельно, появились экспортные поставки, широко применялись схемы бартера, толлинга, переработки. У каждого в процессе приватизации сформировались свои собственники, в том числе зарубежные.

В связи с отсутствием опыта работы в таких условиях повседневной практикой стали срывы графиков поставок сырья и продукции, платежей. По различным, в том числе субъективным, причинам большинство предприятий шли к банкротству или стали банкротами.

В данной ситуации назрела необходимость восстановления разрушенной технологической цепочки получения меди, начиная от добычи руды. Такая ситуация была преодолена в результате консолидации предприятий медной промышленности Урала вокруг ОАО «Уралэлектромедь» на основе вертикальной интеграции. Интеграционные процессы в медном секторе цветной металлургии охватили товарные рынки Красноярского края, Свердловской и Оренбургской областей (предприятия-поставщики медной руды, черновой и рафинированной меди, медного проката и изделий из меди), а также иные региональные рынки и отрасли российской экономики и ряд рынков и отраслей зарубежных стран – потребители медной продукции на конечных и промежуточных рынках медной отрасли.

Произошло объединение более 20 предприятий горно-обогати­тель­ного комплекса, черной и цветной металлургии, кабельных заводов и заводов по обработке цветных металлов.

В данном случае, как видно, основными стимулами вертикальной интеграции стали:

• необходимость восстановления товарных потоков, существовавших между предприятиями;

• необходимость снижения неопределенности ситуации на рынке и уменьшения вероятности риска в результате возникновения проблем платежей, проблем перевозки и хранения;

• необходимость выхода на мировые рынки с качественной и недорогой медью для сохранности производства в условиях четырехкратного сокращения потребления меди в России;

• проблема использования специфических активов;

• аккумуляция средств на проведение модернизации.

Необходимо отметить, что вертикальная интеграция приводит к тому, что повышаются барьеры входа, уменьшается свободная конкуренция (сужение пространства действия ценового механизма и усиление иерархического контроля) и развивается дискриминация цен. Поэтому МАП России на некоторых этапах формирования этой структуры не разрешал некоторые сделки с участием ОАО «УГМК», так как эти сделки приводили к ограничению конкуренции на рынках меди в медном концентрате и рафинированной меди (федеральном, региональном, межрегиональном).

В состав холдинга входят предприятия, связанные единой технологической цепочкой: добыча, обогащение, металлургический передел, обработка, готовое изделие.

Приведем в качестве примера несколько предприятий холдинга.

Качканарский ГОК «Ванадий» – производство и реализация: железо-ванадиевого концентрата, агломерата (в общероссийском объеме его производство превышает 53 %) и окатышей, строительных материалов (щебень);

Гайский ГОК – руда;

Среднеуральский медеплавильный завод (СУМЗ) – выпуск черновой меди, медного концентрата, серной кислоты;

«Электроцинк» – производство товарного цинка, товарного свинца, кадмия, серной кислоты;

Кировоградский завод по обработке цветных металлов – переработка цветных металлов;

Кировоградский медеплавильный комбинат – выплавка меди;

Металлургический завод им. Серова – переработка руды;

«Уралэлектромедь» – выпуск катодной меди (40 % в общем производстве в России);

Муромский стрелочный завод (МСЗ) – крупнейший в России производитель путевых железнодорожных стрелок;

Шадринский автоагрегатный завод – специализируется на выпуске водяных и масляных радиаторов для автомобильных двигателей, отопителей радиаторного типа, предпусковых подогревателях, гидравлических и рычажно-винтовых домкратах, бензиновых насосах автомобильных двигателей;

«Оренбургский радиатор» – выпуск водяных и масляных радиаторов;

Ревдинский кирпичный завод – производство строительных материалов;

«Сибкабель» – изготовление кабельной продукции;

«Метмаш» – оборудование.

В настоящее время Уральская горно-металлургическая компания объединяет активы около 30 предприятий, расположенных в десяти регионах России. Управление предприятиями УГМК осуществляет управляющая компания ООО «УГМК-холдинг» [5, 1]. УГМК контролирует выпуск около 40 % российской катодной меди, четверть отечественного рынка проката цветных металлов, а также более половины европейского рынка медных порошков.

Процесс вертикальной интеграции на базе УГМК проходил различные ступени и был вызван разнообразными предпосылками.

Центром формирования вертикально интегрированной структуры стало предприятие «Уралэлектромедь», располагающее 40 % российских мощностей по выпуску катодной меди.

Для сбалансированности сырьевой базы и организации стабильного производства с более глубокой первоначальной переработкой на первом этапе был осуществлен контроль над уральскими горнодобывающими предприятиями прежде всего Гайским ГОКом в Оренбургской области и «Сафьяновской медью» в Свердловской, медеплавильными комбинатами – Кировградским, Красноуральским и Среднеуральским. С перебоями шла организация переработки медного лома. Вначале было заключено соглашение с «Уралэлектромедь-вторцветмет», Екатеринбургской торгово-промышленной компанией и другими предприятиями, но впоследствии от их услуг пришлось отказаться, так как «Уралэлектромедь-вторцветмет», Екатеринбургская торгово-промышленная компания приняли решение о самостоятельном выходе на рынок, вне холдинга. В результате свои обязательства по поставкам эти предприятия не выполнили. Таким образом, холдинг был вынужден заняться формированием нового пула поставщиков отходов цветных металлов. Для этого пришлось провести работу по привлечению оборотных средств и ряд переговоров с крупнейшими российскими трейдерами, которые занимаются поставкой лома цветных металлов на основе меди.

В результате интеграции на этом этапе потоки сырья стали прогнозируемыми, что позволило наладить качественное планирование объемов выпуска готовой продукции. Повысилась комплексность использования сырья, появилась возможность переработки техногенных отходов, специализации и кооперации производств. Результат: 1996 г. – выпущено 146 тыс. т рафинированной меди, 1999 г. – выпущено более 270 тыс. т.

Следующим этапом стало строительство цеха медной катанки на площадке ОАО «Уралэлектромедь» мощностью 235 тыс. т в год в 1999 г.

Передовой технологический уровень цеха позволил обеспечить высокое качество продукции и организовать поставку продукцию на рынки не только России, но и стран Европы и Азии.

Цех стал дополнительным переделом в вертикальной структуре, придал ей гибкость в сбытовой политике, увеличил устойчивость к колебаниям спроса. Примером может служить тот факт, что при экспорте медной катанки нет экспортной пошлины, тогда как на катодную медь пошлина составляет 10 %.

Следующий шаг вперед – это более глубокая переработка продукции на новом предприятии холдинга. Катанку стали перерабатывать до кабельной продукции на предприятии «Сибкабель» в Томске, следующем технологическом переделе структуры.

Для осуществления той же цели – повышения гибкости и конъюнктурной устойчивости – в структуру УГМК был включен Кировский завод по обработке цветных металлов, выпускающий прокат на основе меди. Это благоприятно сказалось на объемах ее потребления, которые еще больше возрастут при осуществлении модернизации этого завода.

Аналогичный эффект имело включение в структуру УГМК радиаторных заводов – Шадринского и Оренбургского. Как и в случаях с катанкой, медным прокатом, был получен гарантированный сбыт и расширение потребления катодной меди через плоский прокат, а также расширение номенклатуры медной продукции, притом на мировом технологическом уровне.

Включение в состав холдинга других предприятий позволило развивать новые направления: производство медных порошков, производство медных труб и другой продукции для использования в жилищно-коммунальном хозяйстве.

Основа вертикальной интеграции в УГМК – это включение в состав вертикально интегрированной структуры высоких переделов для повышения эффективности и расширения рынка потребления основной продукции.

В стратегии УГМК главное место занимает основа любого материального производства – сырьевая база. Происходит развитие по двум направлениям. Первое – максимальное использование сырьевого потенциала основного производственного региона компании, Уральского, в том числе разработка глубоких горизонтов, освоение новых небольших месторождений, спутников более крупных, повышение комплексности использования сырья. К примеру, организация собственной переработки цинковых концентратов медно-цинковых руд на вошедшем в УГМК производстве по электролизу цинка – ОАО «Электроцинк» во Владикавказе, организация полиметаллического производства в Кировграде и т.д.

Второе направление работы – развитие сырьевой базы. Единственным российским резервом, обладающим достаточными запасами для восполнения и тем более для расширения сырьевой базы, является Удоканское медное месторождение в Читинской области, расположенное в труднодоступном, малоосвоенном горном районе с неразвитой инфраструктурой. Освоение данного месторождения потребует уникальных технологических и производственных решений, значительных финансовых вложений

Как видно из представленной выше информации, процесс вертикальной интеграция УГМК прошел ступени как «назад» к сырью, так и «вперед» к готовой продукции. Диверсификация выпуска компании позволяет снизить общий риск хозяйствования, что особенно важно в условиях расширения деятельности.

Полученная структура холдинга позволяет создать предпосылки вертикальной интеграции, осуществить дорогостоящие преобразования, капитальные вложения, организовать более глубокий технологический передел продукции.

Вертикальная интеграция позволила использовать внутренние структуры для снижения налоговой базы и давления на государственные структуры.