10.2. Примеры диверсификации производства в рыночной экономике

Что касается России, то здесь диверсификация возможна прежде всего на предприятиях, которые, так или иначе, связаны с военно-промышленным комплексом, так как сама по себе конверсия представляет одну из форм диверсификации. Также потенциальным объектом диверсификации могут служить холдинги и финансово-промышленные группы.

Для периода кризиса в России характерно в основном использование конгломератной диверсификации, что было обусловлено нестабильной экономической обстановкой и желанием предприятий производить любую продукцию, пользующуюся спросом на рынке, чтобы избежать банкротства. Далее, с наступлением этапа стабилизации многие предприятия стали сужать область своей деятельности, сосредотачиваться на ключевых направлениях своего бизнеса и функционировать только в тех сферах, где можно оптимально использовать существующие ключевые компетенции. В связи с этим рассмотрим наиболее характерные для отечественной практики направления диверсификации производства – конгломератную и концентрическую.

Диверсификация Магнитогорского металлургического комбината (ММК) относится к конгломератному типу, так как на предприятии производится различная продукция, технологически не связанная с основной деятельностью. Основная структурная единица ММК – ЗАО «Комплекс новых технологий» (КНТ) – это дочернее предприятие, развивающее диверсификацию по 8 направлениям: трубное, автомобильное, штамповочное, прессовое, мебельное производства, производство консистентных смазок, монтажных изделий, упаковочной ленты. Нужно отметить, что все производственные направления КНТ высокотехнологичны и прогрессивны. Спрос как на основную продукцию комбината, так и на вспомогательную стабильный и остаётся гарантированным. Что касается благоприятных последствий проводимой диверсификации, то конгломерату удается экономить капитальные ресурсы за счёт созданной технической базы, которая используется для создания новых производств. Происходит оздоровление финансового состояния КНТ за счёт ориентации производства на продукцию, более прибыльную по сравнению с основной, повышается рентабельность производства всего конгломерата. Таким образом, эффективность деятельности предприятия достигается за счёт развития более рентабельных и конъюнктурно-устойчивых деловых направлений. Следовательно, конгломератная диверсификация российских металлургических предприятий может использоваться как способ выживания в условиях неблагоприятной ситуации мирового и российского рынка металлов, а также при ухудшающихся макроэкономических факторах. Однако во избежание возможных проблем, связанных с расширением номенклатуры выпускаемых изделий, руководство российских диверсифицированных предприятий должно разрабатывать предупредительные меры против избыточной диверсификации, которые должны быть прежде всего направлены на исследования по определению оптимальной диверсификационной структуры.

Рассмотрим примеры российских предприятий машиностроительного комплекса, осуществляющих концентрическую диверсификацию производства на основе ключевых компетенций. К ним могут быть отнесены Барнаульский станкостроительный завод и ОАО «Мо­тор-Сич» – завод по производству авиационных двигателей. Ключевой компетенцией Барнаульского станкостроительного завода (БСЗ) является ряд бизнес-процессов или базовых технологий, которые используются в производстве основной военной продукции, а также промышленных цепей, подъёмно-транспортного оборудования и изделий станкостроения. Сейчас на предприятии выделен ряд бизнес-единиц, способных производить продукцию для определённых сегментов рынка. Для обеспечения управляемости они преобразованы в закрытые акционерные общества с контрольным пакетом акций у материнской компании, т.е. создана холдинговая структура управления предприятием. Теперь каждое подразделение должно само зарабатывать прибыль. БСЗ постоянно изучает состояние стратегических зон хозяйствования (СЗХ), которые обслуживают его бизнес-единицы, и строит свою деятельность на основе анализа их перспективности. Так, предприятие прекратило выпуск стиральных машин, при этом соответствующее подразделение было ликвидировано, так как выпускаемая продукция оказалась неконкурентоспособной на рынке, а бизнес-единица не обладала возможностями, которые при адекватных инвестициях могли бы обеспечить рост прибыльности. Что касается использования благоприятных моментов в результате осуществления диверсификационной стратегии, то БСЗ удалось увеличить объёмы продаж за счёт осуществления товарной экспансии в регионе, сопровождающейся дифференциацией в патронном производстве и концентрической диверсификацией в изготовлении подъёмно-транспортного оборудования. Таким образом, несмотря на нестабильность внешней среды (и экономической, и политической), рассматриваемый завод сумел найти выход из кризисного положения путём хорошо разработанной и правильно реализованной стратегии концентрической диверсификации производства, используя свои основные преимущества (компетенции) в выбранных новых областях производства.

Такие компании, как Объединенные машиностроительные заводы (ОМЗ), «Ист-Лайн», компании распавшейся группы МДМ, реализуют сценарий создания узкоспециализированных компаний. Так, ОМЗ в преддверии слияния с «Силовыми машинами» начинает продажу целого ряда непрофильных с точки зрения стратегии компании активов. В 2003 году «Северстальмашу» ОМЗ продали свой бизнес по инжинирингу металлургического оборудования с объемом продаж в 2002 г. 30 млн долларов.

В начале 2004 г. акционеры Трубной металлургической компании (ТМК) приобрели у ОМЗ завод сварных машиностроительных конструкций. Выход из всех непрофильных бизнесов может занять более 5 лет. И в результате реструктуризации активов компания будут жестко фокусироваться на сегменте энергетического машиностроения. Группа «Ист-Лайн» в ближайшее время намерена избавиться не только от авиаперевозочного бизнеса, но и от холдинга по производству электропоездов. По словам руководства «Ист-Лайн», такие действия предоставят компании возможность сконцентрироваться главным образом на аэропортовом бизнесе. Именно в него будут направлены вырученные от продажи предприятий средства. В частности, планируется построить 8 взлетно-посадочных полос в дополнение к двум уже имеющимся в Домодедове.

Сценария упорядоченной диверсификации придерживаются такие компании, как «Северсталь» и АФК «Система».

«Северсталь» проводит реструктуризацию с 2000 года. На основе головной компании и разрозненных активов менеджмент «Северстали» фактически за три года выстроил эффективную диверсифицированную структуру, состоящую из четырех отраслевых дивизионов (металлургического, сырьевого, машиностроительного и автомобильного), а также из других видов бизнеса (страховая компания «Шексна», авиапредприятие «Северсталь», лесоперерабатывающая компания «Свеза» и Металлургический коммерческий банк». Управление группой компаний децентрализовано, менеджмент в каждом из направлений осуществляют специалисты данной области в соответствии с разработанной ими стратегией.

Ключевая компетенция ОАО «Мотор-Сич» – неизменное качество продукции, в основе которого – высокий уровень технологий, организации производства и квалифицированный персонал. В новых экономических условиях данное предприятие вынуждено было сократить объёмы производства авиационных двигателей и искать новые пути для поддержания эффективности деятельности. Мощная производственная база, высокая квалификация специалистов, передовое оборудование позволили выпускать наряду с авиадвигателями и другие сложные наукоёмкие изделия, такие как передвижные автоматизированные электростанции, оборудование для нефтегазодобывающей и угольной промышленности. Для улучшения экономической стабильности, правильно оценив конъюнктуру рынка, предприятие начало создавать технику для приусадебных, фермерских и сельских хозяйств, рыболовецких хозяйств, а также малотоннажные катера. Гарантия качества, уникальные технологии, низкая стоимость, сервисное обслуживание были и остаются основными конкурентными преимуществами предприятия, позволяющими ему успешно функционировать в выбранных сегментах рынка. Практически самофинансируя реализацию всех своих программ, ОАО «Мотор-Сич» осваивает уникальные по своим параметрам авиационные двигатели нового поколения. Это свидетельствует о том, что предприятие устояло под натиском глубочайших экономических и политических кризисов и продолжает завоёвывать новые рынки сбыта, осуществляя политику рыночной экспансии.

РАО «Газпром» помимо природного газа добывает и другие продукты, например, нефть и газовый конденсат. Конденсат является прекрасным сырьем для нефтехимии – прямогонный бензин и широкая фракция легких углеводородов (ШФЛУ). Газпром вырабатывает почти четверть объема ШФЛУ в России, однако данное производство является убыточным из-за того, что цена на ШФЛУ регулируется государством. Установленная цена не покрывает даже затрат. Руководством РАО «Газпром» было принято решение создать вертикально интегрированную компанию, которая охватывала бы все этапы производства – от производства ШФЛУ до производства конечной продукции. Среди конечных продуктов – бензин, упаковочные, отделочные материалы, резинотехнические изделия, газ и проч.

Таким образом, можно сделать вывод, что на современном этапе развития экономических отношений большинство российских предприятий, в частности машиностроительного комплекса, осуществляют диверсификацию на основе ключевых компетенций, рассматривая возможности выхода существующих бизнес-единиц в новые СЗХ. Это обусловлено ограниченностью внутренних ресурсов и стремлением менеджеров наиболее рационально и эффективно распределить их между прибыльными областями деятельности, что наиболее успешно, когда новое производство связано с основным.

Для повышения эффекта от диверсификации производства целесообразно создавать системный подход к управлению этим процессом – разрабатывать соответствующие методы и формы управленческой деятельности, направленные на выявление и рациональное использование наиболее выгодных возможностей предприятия для достижения поставленных целей.