4.2. Контрактная концепция фирмы
Основой развития контрактного подхода и понимания границ фирмы стала статья Р.Г. Коуза «Природа фирмы», вышедшая в 1937 г. На поставленный вопрос о существовании фирм в условиях специализированных рыночных сделок, координируемых механизмом цен, автор находит следующий ответ: функционирование рынка сопряжено с конкретными затратами, но издержки рыночных трансакций можно снизить путем создания фирм и управлением аллокацией ресурсов. То есть границы фирмы как параметры применяемых технологий (рис. 4.2) предложено заменить на альтернативные способы рассмотрения фирмы и рынка в организации хозяйственной деятельности10. Фирма – это совокупность отношений между работниками, управляющими и собственниками. Правила взаимодействия работников фирмы, а также работников и управляющих, поставщиков и потребителей продукции отражаются в формальных контрактах или договорах. Если правила не изложены в контракте, но они стабильны и долгосрочны, а их нарушение наказывается прочими участниками, то эти правила – неформальные контракты.
Рис. 4.2. Контрактная концепция фирмы
Согласно данному подходу, фирма несет два типа затрат на обеспечение выполнения контрактов: трансакционные издержки (от слова «трансакция» – сделка, операция, контракт) и издержки контроля.
Трансакционные издержки – это затраты (явные и неявные) на обеспечение выполнения внешних контрактов (денежная оценка времени на поиск делового партнера, оценка затрат на ведение переговоров, на заключение контракта).
Издержки контроля – это затраты, связанные с выполнением внутренних контрактов (расходы на мониторинг выполнения внутренних контрактов, оценка потерь в результате недобросовестного выполнения контрактов).
Теория трансакционных издержек Уильямсона, исходящая из совокупности предпосылок об ограниченной рациональности, специфичности активов, оппортунистического поведения, позволяет изучать сравнительную эффективность организационных форм и делать выбор между вертикальной интеграцией и аутсорсингом (рис. 4.3).
Фирма может купить продукт (услугу) на рынке, заключив соглашение с поставщиком, или же произвести его, используя внутренние контракты с работниками. Этот выбор зависит от того, какие контракты окажутся дешевле: внутренние или внешние [3].
Рис. 4.3. Выбор стратегического решения по производству или аутсорсингу
Если трансакционные издержки превышают издержки контроля, то товар будет производиться внутри фирмы, и наоборот.
Трансакционные издержки превышают издержки контроля в следующих случаях:
фирма продаёт уникальный товар;
рынок динамично развивается, а уровень спроса и цен непредсказуем;
участники рынка по-разному осведомлены о его состоянии (асимметрия информации).
Неэффективность внешних контрактов приводит к росту трансакционных издержек. Это стимулирует образование крупных фирм с развитыми внутренними контрактами. Классическим примером является развитие отношений компании General Motors и Fisher Bodi. В результате перехода на производство металлических кузовов для General Motors, Fisher Bodi осуществила крупные инвестиции в оборудование, поэтому переориентация на другой тип кузова повлек бы за собой большие расходы. Фирма стала «заложником» General Motors, и по этой причине в 1919 г. был подписан долгосрочный контракт на десять лет. Увеличение спроса на автомобили привело к потребности в пересмотре контракта, а желание сэкономить на погрузочных расходах было реализовано в требовании перенести завод Fisher Bodi ближе к главному производству. Хотя решение было экономически эффективным, оно повышало степень постконтрактного оппортунизма: издержки, связанные с переориентацией производства на нового автопромышленного потребителя для Fisher Bodi и General Motors оказались бы огромными. В 1924–1926 гг. General Motors приобретает компанию-партнера.
В условиях «разрастания» компаний, появляются активы, которые могут стать причиной оппортунистического поведения, проявляющегося в снижении производительности труда, ухудшении управляемости внутренними процессами и результатами. Данная ситуация известна как проблема вымогательства или проблема «безбилетника» (hold up problem).
Если затраты на контроль (выявление и решение проблемы «безбилетника») больше трансакционных, то внутренние контракты заменяются внешними.
Таким образом, трансакционные издержки определяют нижнюю границу фирмы (ее минимальный размер), а издержки контроля – верхнюю (ее максимальный размер).
Контрактный подход позволяет выделить две организационные формы фирмы: U-форму и М-форму.
U-форма отличается малыми издержками контроля и большими трансакционными. Для нее характерно последовательное подчинение стадий выпуска одному регулирующему центру. Одно подразделение контролирует другое и само подконтрольно одному подразделению. Однако поскольку с потребителем имеет дело только последнее звено-подразделение в этой цепочке (отдел сбыта), такая форма может осуществлять только однородное небольшое производство, так как отсутствие связи с рынком затрудняет реакцию производства на запросы потребителей. Эта форма недостаточно конкурентоспособна в долгосрочной перспективе, поэтому она характерна для малых и средних фирм.
М-форма – это параллельное подчинение всех стадий выпуска каждого продукта одному продуктовому центру.
Здесь по каждому продукту с потребителем и рынком имеет дело центральное руководство. Это позволяет оперативно реагировать на изменение параметров спроса. Производство является гибким, а следовательно, возможна организация многопродуктового производства в крупных масштабах. Трансакционные издержки здесь ниже, поскольку многие промежуточные комплектующие, узлы, запчасти и детали производятся внутри фирмы, издержки контроля выше [3].
Пример снижения затрат производства компанией Chrysler в середине 1980-х годов демонстрирует получение требуемого результата на основе изменения схемы взаимодействия с поставщиками без изменения при этом организационной формы. Эксперты назвали данный подход «американским кейретцу», намекая на сходство с японской системой тесного сотрудничества поставщиков и производителя конечной продукции. В его основу была заложена концепция действий по сокращению затрат поставщика (Supplier Cost-Reduction Effort – SCORE) в которой поставщики рассматриваются как элемент цепочки ценностей по производству добавленной стоимости. В результате на всех этапах создания готовой продукции были выявлены резервы снижения затрат, требования фирмы Chrysler по снижению цены на комплектующие, приводящие к убыткам, преобразовались в дополнительную прибыль фирм-поставщиков (решением правления поставщики могли оставить в своем распоряжении 50 % сэкономленных средств).
4.3. Стратегическая концепция фирмы
В экономической теории происходит смещение акцентов с оптимальной состыковки внутреннего потенциала фирмы с ее специфической окружающей средой на анализ источников устойчивых конкурентных преимуществ. Парадигма успешных стратегических решений формируется в таких ключевых параметрах, как организационно-экономические основы отраслей, конкуренция между фирмами. Исходя из современных фактов и тенденций развития внутренней и внешней среды организации, следует дать ответ на вопросы:
«Где?» (каков теперь отраслевой и общеинституциональный контекст конкуренции?)
«Как?» (каковы принципы соперничества в бизнесе?)
«Кто?» (что есть «фирмы» как субъекты конкуренции?)11.
Понятие фирмы трактуется как институциональное образование рыночной экономики, которое предназначено для координации решений владельцев производственных ресурсов, и позволяет исследовать экономическое поведение с позиции активного воздействия на внешние элементы деловой среды: потребителей, поставщиков, государство, конкурентов, природные условия и общество в целом (рис. 4.4). Фирма активно воздействует на спрос, формируя потребительские предпочтения, и на правительство, добиваясь желаемого регулирования налогообложения, таможенных пошлин и квот, выделения субсидий, принятия антимонопольных законов. Рычаги воздействия фирмы – цена, качество и количество выпускаемого товара, закупки ресурсов, наем персонала, выпуск ценных бумаг, финансовые отношения с поставщиками и заказчиками [3].
Формируя стратегию, фирма учитывает поведение своих конкурентов, а также спрос и действия правительства.
Фирма становится активным участником формирования отраслевой, микроэкономической и макроэкономической политики государства. Прахалад и Хамел12 выделили 10 основных сил, которые преобразовывают источники конкурентных преимуществ фирм и экономику отраслей:
дерегулирование экономики;
отраслевые структурные изменения в таких отраслях, как компьютерная;
накопление излишних производственных мощностей в ряде отраслей (химическая, автомобилестроение и т.д.);
слияние и поглощение в таких отраслях, как телекоммуникации, энергетика, сектор финансовых услуг;
нарастание конфликта между индустриализацией и требованиями защиты окружающей среды;
сокращение протекционизма в международной торговле;
изменения ожиданий клиентов от технологий реализации товаров и услуг (рост торговли по почте, консолидация розничной торговли, появление интернет-магазинов и др.);
Рис. 4.4. Стратегическая концепция фирмы
повсеместное влияние технологических изменений (развитие индустрии ПК и софтверной отрасли, появление новых продуктовых конфигураций);
дальнейшее развитие региональных торговых союзов (EC, NAFTA, ASEAN), влияющих на принципы и тенденции международной торговли;
глобальная конкуренция, охватывающая все отрасли и приводящая к размыванию границ между национальным и глобальным бизнесами.
Ярким примером, характеризующим применение стратегической концепции на практике, является формирование стратегии развития Ирбитского мотоциклетного завода (ИМЗ), который долгое время представлял собой «натуральное хозяйство» с полным набором вспомогательных производств, традиционным для советских предприятий. Для сокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация. Нужно было решить, какие производства оставить в компании, а какие вывести за ее пределы (то есть провести аутсорсинг). В целях выбора оптимальной структуры производства представители ИМЗ анализировали опыт крупнейших европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих – Ducati, Malagatti, Paioly и др., изучали структуру производства, систему дистрибъюции и т.п., что позволило руководству принять окончательное решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов.
Далее, для выработки стратегических решений по улучшению результатов деятельности подразделений ИМЗ обратился к опыту индийской мотоциклетной компании Royal Enfield. Из полученных данных следовало, что в Royal Enfield трудятся примерно столько же рабочих, сколько и в ИМЗ (около 900 человек). При этом индусы выпускали 25 мотоциклов в год в пересчете на одного работающего, а ИМЗ – всего 1,7. Для исправления ситуации в ИМЗ решили бороться с простоями оборудования, обучить рабочих дополнительным профессиям и принять ряд других мер.
Применяя методы бенчмаркинга, ИМЗ решил еще одну проблему. В США мотоциклы ИМЗ продает их дилер – компания Ural America. Дилеру приходится закупать около 120 типов различных деталей и комплектующих, чтобы довести мотоцикл до нужной кондиции. Этим занимается один-единственный специалист с зарплатой 30 тыс. долл. в год. ИМЗ для производства мотоциклов покупает всего 40 типов комплектующих, зато занимаются этим четыре человека, и каждый получает около 1500 долл. в год. Несмотря на то, что затраты на заработную плату этих людей в ИМЗ были в пять раз ниже, чем в Ural America, стоимость закупки одной позиции обходилась российскому производителю всего в 1,6 раза дешевле. Для повышения эффективности службы закупок ИМЗ разработал два варианта действий: сокращение числа работников и обучение оставшихся (с повышением им зарплаты) или же передача на аутсорсинг функции закупок в компанию Ural America13.