26 Процесс и функции управления. Организация.

Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

Задачи:

1. Деление организации на части и делегирование выполнения управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий.

2. Формирование орг-ной структуры и налаживание работы ее элементов

3. Создание условий для формирования опред. Организац. Культуры организации

4. Организация выполнения принятых решений

5. обеспечение деятельности орг-ции всеми видами ресурсов

6. преобразование системы в ходе ее развития (технич. Оснащение, реконструкция, исп. Достижений)

Самое важное значение имеет рациональная организация управленческих процессов: основных, вспомогательных и обслуживающих.

Основными условиями рац. Организации управления являются: 1) рациональность, 2) непрерывность, 3) наличие целей, 4) эластичность действий, 5) устойчивость, 6) разделение труда, 7) кооперация труда, 8) делегирование полномочий, 9) параллельность, 10) ритмичность, 11) гибкость процессов

27 Процесс и функции управления. Мотивация.

Это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

1. Метод экономич мотивации (зарплата, проценты, льготы, акции)

2. Метод соц. Мотивации (обществ. Признание, благодарность, восхищение, презрение)

3. М. властной мотивации (повышение в должности, доп. Полномочия)

4. М. соц.- психол. (повышение соц. Активности, обмен опытом, критика)

5. М. моральной мотивации (личное и публичное признание, похвала. Критика)

6. М. проектирования и перепроектирования (операции по обогащению функц. Операций)

7. Вовлечение сотрудников в управление

8. М. изучения мотивации, мотивов (эксперимент, методы оценки поведения)

Шесть стадий мотивации: 1.Возникновение потребности. 2. Поиск путей устранения потребности. 3. Определение целей действия. 4. Осуществление действий по по удовлетв. Потребности. 5. Получение вознаграждения. 6. Удовлетворение

МакКлеланд, Герцберг, Маслоу.

МакКлеланд: 1. Потребность в достижениях (стремление человека достигать целей более эффективно). 2) потребность соучастия (дружба, поддержка), 3) Власть (стремление контролировать действия людей, ресурсы, брать ответственность).--- Все эти потребности не иерархичны, а параллельны.

Теория Герцберга

Во второй половине 50-х гг. прошлого века Ф. Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях. Он выделяет две группы факторов в своей теории: факторы условий труда и мотивирующие факторы. Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Факторы условий труда Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней пирамиды Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ будет работать лучше. Герцберг считает, что рабочий начнет обращать внимание на факторы условий труда, когда сочтет их несправедливыми. Согласно теории Герцберга, наличие факторов условий труда не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновения чувства неудовлетворенности работой. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Многие организации попытались применить программу «обогащения» труда, основанную на данной теории: работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «Обогащение» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость при выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, создать ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Но хотя концепция «обогащения» труда весьма успешно используется во многих ситуациях, она подходит для мотивации не всех людей. Для того, чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают. Кроме того, факторы условий труда и мотивирующие факторы могут являться источниками мотивации в зависимости от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы. Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают многие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда.

Кроме содержательных теорий, существуют процессуальные: т. Ожидания, т. Равенства, модель мотивации Портгера-лоуренса и концепция партисипативного управления.

т. Ожидания – наличие потребности не является единственным условием мотивации человека для достижения цели. Человек должен надеяться, что выбранный им тип поведения действует и приведет к удовлетворенности и приобретению желаемого. Теория строится на взаимосвязях . вход системы (затрата труда) и выход (степень удовлетворенности, вознаграждение)

т. Равенства – процесс работы оценивается работником и сравнивается с тем, как были оценены действия других работников. -> удовлетворен или нет-> меняет поведение. При неудовл. Теряется мотивация. Адамс выделил шесть реакций на состояние неравенства: 1) чел. Может решить , что надо сократить затраты труда, 2) попытка увеличить вознаграждение, 3) переоценка своих возможностей и способностей, 4) он может попытаться повлиять на организацию с целью заставить их увеличить затраты труда, либо добиться уменьшения их вознаграждения. 5)сменить место работы, 6) может изменить себя как объект сравнения, решив, что лицо , с которым сравнивают находится в особых условиях.