2. Анализ портфеля заказов

Анализ портфеля заказов направлен на оценку видов деятельности предприятия: их формирование, выделение, оценку, взаимосвязь, позволяет выработать альтернативные стратегии и показать их взаимосвязь.

Результаты анализа должны показать: текущее и прогнозируемое состояние портфеля заказов предприятия, изменение параметров портфельных матриц, достаточность видов деятельности для достижения целей предприятия, оптимальность соотношения перспективных и текущих видов деятельности, рентабельность портфеля заказов

Анализ портфеля заказов основывается на внутренней деятельности предприятия и включает:

• Характеристику видов деятельности.

• Оценку видов деятельности с использованием портфельных матриц.

Инструмент анализа: матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ); портфель жизненного цикла, матрица А.Д. Литтла, кривая жизненного цикла спроса и технологий, S-кривые развития технологий, многофакторная матрица Мак-Кинзи.

2.1. Характеристика видов деятельности включает изучение и анализ направлений деятельности и видов продукции предприятия с целью формирования предпринимательских единиц или бизнес единиц.

Задание 4.

Используя параметры выделения предпринимательских единиц и факторы их оценки рис 10., сформировать набор предпринимательских или бизнес единиц для дальнейшего анализа и оценки.

Рис 10. Характеристика исходного портфеля заказов предприятия

2.2. Оценка видов деятельности с использованием портфельных матриц.

Портфельная систематизация матриц включает в себя построение двумерного графика сравнительной стратегической позиции различных направлений деятельности.

Задание 5. Используя матрицу БКГ, или модель А.Д. Литтла провести предварительный анализ видов деятельности анализируемого предприятия отрасли и определить предполагаемые стратегии их развития.

Матрица БКГ размерностью 2x2 использует две переменные: индекс роста объёма спроса, относительная доля рынка. Относительная доля рынка определяется как отношение собственной доли рынка к доле рынка самого крупного конкурента, рис 11.

Матрицу БКГ можно использовать как модель принятия решения при выборе альтернативы, так и для оценки будущего состояния видов деятельности, рис. 12..

Рис. 11. Матрица сравнительной стратегической позиции предприятия (матрица БКГ)	Рис 12. Прогнозная оценка видов деятельности

В основу формирования модели БКГ был положен эффект «опытной кривой», то есть количество выпускаемой продукции определяет издержки и, соответственно, прибыль, и рентабельность предприятия. Однако конкурентная позиция предприятия не всегда прямо связана с его количественной деятельностью. Если направлением конкуренции является технология, мода, имидж торговой марки, используемые стандарты и другие параметры, не связанные с издержками и ценами, то использование модели БКГ некорректно.

Более точной и гибкой моделью в этих условиях является модель А.Д. Литтла, рис 13. Матрица жизненного цикла, разработанная А.Д. Литтлом и С. Хофером, использует две переменные: степень зрелости данного вида деятельности (стадия в жизненном цикле); конкурентную позицию предприятия в этом виде деятельности.

Рис. 13. Матрица жизненного цикла

Задание 6. Используя многофакторную матрицу Мак-Кинзи выполнить стратегический выбор видов деятельности на перспективу. Основной параметр матрицы по вертикали - привлекательность рынка (отрасли). Параметр по горизонтали - конкурентная позиция предприятия, рис 14.

	Позиция относительно стратегической деятельности конкурентов
Привлекатель-ность рынка	Слабая	Средняя	Сильная
Высокая	Селективные ассигнования на маркетинг	Селективные инвестиции в рост	Массовые инвестиции в рост
Средняя	Извлекать максимально возможный эффект, «доить»	Селективные ассигнования на маркетинг	Селективные инвестиции в рост
Низкая	Извлекать максимально возможный эффект, «доить»	Извлекать максимально возможный эффект, «доить»	Селективные ассигнования на маркетинг

Рис. 14. Матрица Мак-Кинзи

Коротко алгоритм построения матрицы Мак-Кинзи представлен в таблице 2.

1. Выберите 2 признака, описывающие оси X и Y графика (это могут быть любые два, относящихся к делу признака).

2. С помощью «мозговой атаки» (коллективного обсуждения проблем) или др. средств найдите достаточное число критериев, относящихся к делу, для каждого из двух показателей, чем больше, тем лучше.

3. Определите важность каждого критерия, то есть насколько критерии реально важны для фактора в сравнении друг с другом. Вы можете выбирать любую оценку, однако на практике эти показатели в сумме обычно составляют 1 или 100%.

4. Определите веса факторов по каждому признаку, то есть субъективно оцените, насколько они важны для предприятия или в какой степени они применяются. Выберите шкалу от 1 до 5 или аналогичную.

5. Перемножьте оба фактора и сложите результаты, как показано в таблице 2..

6. После того, как процедура проделана для обоих признаков, то есть обеих осей, нанесите результаты на плоскость (результаты последнего сложения — значения по соответствующим осям) как показано на примере.

7. Если требуется, нарисуйте круг с центром в полученной точке, диаметр которого может показывать емкость рынка или что-то аналогичное.

8. В этом круге закрасьте сектор, относящийся к обороту или, соответственно доле компании.

Шаги со 2 по 5 практически воспроизводят разработку матрицы решений.

Таблица 2.

Разработка матрицы Мак-Кинзи

Признак	Критерии	Удельный вес	Оценка (в баллах)	Результат
Привлекатель-ность рынка	Размер, емкость рынка	20	4	80
	Темп роста	20	5	100
	Минимальная прибыль в отрасли	15	4	60
	Интенсивность конкуренции	15	2	30
	Технологические требования	15	4	60
	Платежеспособность, денежные условия	5	3	15
	Энергетические потребности	5	2	10
	Влияние на окружающую среду	5	3	15
		100		370 (max 500)
Признак	Критерий	Важность	Вес (в баллах)	Результат
Конкурентная позиция предприятия	Доля на рынке	10	4	40
	Рост доли на рынке	15	2	30
	Качество продукта	10	4	40
	Имидж, принятие марки	10	5	50
	Сеть продаж. распределение	5	4	20
	Эффективность стимулирования сбыта	5	3	15
	Производственные мощности	5	3	15
	Эффективность производства	5	2	10
	Цена за единицу товара	15	3	45
	Закупочные фонды	5	5	25
	Возможности НИОКР	10	3	30
	Квалификация управления	5	4	20
		100		340 (max 500)