Типы конфликтов

Социальные	Внутриличностные	Зооконфликты, или антагонистические ― типичны для животных и людей, чей интеллектуальный, коммуникативный, культурный уровень не позволяет вести переговоры и искать пути увеличения дефицитного ресурса или альтернативного менее дефицитного нового
• межличностные • личность↔группа • межгрупповые • группа↔общество • между социумами	• между «хочу» (духовное) и «хочу» (материальное) • между «хочу» (как потребитель с неутолимыми потребностями) и «не могу» (как покупатель в связи с бюджетным ограничением) • между «могу» (физически) и «не могу» (по моральным принципам) • между «надо» (забрать ребенка из детсада) и «надо» (выполнить срочное производственное задание) • между «надо» и «не могу»	• территориальные • иерархические • ресурсные • за обладание особью другого пола

Для специалиста по антикризисному управлению принципиально знать следующие постулаты конфликтологии:

а) технологии одной фазы (военные, политические и управленческие соответственно) не дают желаемого результата не в своей фазе;

б) и собственно фазовые технологии не обеспечат оптимального хода конфликта, если стратегически не будут выстроены с учетом следующих стадий (которые в долговременной перспективе неизбежны!) и дополнены технологиями из последующих фаз.

Кризис (псевдофаза, возникающая внутри одной из фаз конфликта) ― такое взаимодействие субъектов, при котором не происходит поступательного перехода от фазы к фазе (например, длительная задержка на одной фазе, разрушительная зацикленность, фазовая стагнация или даже возврат к предыдущей фазе). Кризис ― период задержки процесса конфликтного взаимодействия субъектов. Что, следует заметить, и приводит к возникновению напряженности. Снять ее помогает преодоление кризиса, то есть продолжение развития конфликта.

Таким образом, управление конфликтом ― это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Другими словами, управлять конфликтом ― значит обеспечивать ему максимальную возможность для саморегулирования и содействие выходу из кризиса в следующую фазу.

Успех работы с конфликтом (в конфликте) во многом зависит от точности описания структуры конфликта: субъектов, предмета, инцидента, отношений, ситуаций.

• Инцидент (информационный) ― событие, которое помогло осознать (прямо или косвенно) хотя бы одному из взаимодействующих субъектов отличие (полное или частичное) его интересов и ценностей от интересов и ценностей других участников взаимодействия.

• Инцидент (деятельностный) ― повод для объявления (афиширования) конфронтационных действий по поводу различия интересов, ценностных ориентаций.

• Конфликтная ситуация ― развитие конфликта в конкретный временной период.

• Субъекты конфликта ― участники конфликтных взаимодействий, которые могут быть представлены индивидами, группой индивидов, социальной организацией, производственным коллективом.

• Предмет конфликта ― конкретные интересы и ценностные ориентации, по поводу которых происходит конфликтное взаимодействие (то, из-за чего возник конфликт).

• Конфликтные отношения ― форма и содержание взаимодействия между субъектами, их действия для завершения конфликта.

Чтобы точно описать конфликт, надо:

• установить его действительных участников, в том числе неформальных лидеров, которые в социальной психологии принято называть «провокаторами» конфликтной ситуации;

• изучить их мотивы, цели, особенности характера, профессиональную компетентность;

• выявить их отношения в предконфликтной фазе, то есть в фазе, которая проявляется при наличии потенциального конфликта ― ситуации, когда различия (интересов и ценностей) существуют, но субъекты их не осознают;

• выявить главные различия интересов и ценностей, которые привели к этому конфликту;

• узнать намерения участников о приемлемых, на их взгляд, способах преодоления конфликта;

• выявить других заинтересованных субъектов, не участвующих пока в конфликтном взаимодействии;

• определить все возможные в данном конфликте пути его преодоления.

Нужно помнить, что каждый конфликт имеет пространственные и временные характеристики.

Пространственными характеристиками конфликта являются:

а) сферы возникновения и проявления конфликта (например, либо на уровне педагогической ситуации (межличностных отношений субъектов образования), либо на уровне учебного занятия, либо на уровне процесса обучения, либо на уровне образовательного процесса в целом);

б) условия и повод возникновения сопротивления нововведениям:

• отсутствие убежденности в необходимости изменений. Если люди недостаточно информированы, а цель перестройки не объяснена, они чаще всего рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее ― как бесполезные и досадные;

• недовольство переменами, насаждаемыми сверху. Обычно людям не нравится, когда с ними обращаются как с пассивными субъектами. Они возмущаются изменениями, насаждаемыми сверху, относительно которых не могут высказать своего мнения;

• недовольство неожиданностями. Люди не хотят, чтобы их держали в неведении относительно подготавливаемых действий, возмущаются решениями руководства относительно важных перемен, если они принимаются неожиданно;

• страх перед неизвестностью. Обычно люди не любят жить в неопределенности и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему;

• нежелание иметь дело с непопулярными проблемами. Руководители и другие лица часто стараются избежать неприятности реальности и непопулярных действий, даже если понимают, что не смогут делать этого всегда;

• страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей. Многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям, сохранить и повысить эффективность своей работы в новой ситуации. Некоторые чувствуют себя неуверенно и сомневаются, могут ли они сделать особые усилия и освоить новые навыки и умения;

• нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений. После организационных изменений могут стать ненужными установленный и хорошо отработанный порядок и навыки труда, а знакомые взаимоотношения трансформироваться или полностью разрушиться. Это может привести к значительным фрустрациям, то есть состоянию подавленности, наступающего вследствие сильного разочарования или крушения надежд; проявляется в гнетущем напряжении, тревожности, чувстве безысходности.

• отсутствие уважения и доверия к лицу, содействующему осуществлению изменений. Люди относятся с подозрением к переменам, предлагаемым руководителем, которому не доверяют и которого они не уважают, или внешним лицом, компетенция и мотивы которого неизвестны или непонятны.

Если классифицировать приведенные наиболее распространенные причины сопротивления нововведениям в деятельности организации, то можно прийти к выводу, что они могут представлять: либо организационные изменения ― принятие организацией новых идей или новых методов; либо структурные изменения ― любые изменения в организационной структуре управления (ОСУ) организации или в управлении организацией; либо коррекционные изменения ― изменения в организации в качестве реакции на внешние обстоятельства (условия внешней среды); либо профилактические изменения ― изменения, которые производятся, потому что принимается решение изменить технологические или организационно-структурирующие процессы деятельности;

в) конкретные формы проявления;

г) результат конфликта;

д) средства и действия, которые используют субъекты конфликта.

Временные характеристики представлены такими параметрами, как длительность, частота, повторяемость конфликта, продолжительность участия в конфликте каждого из субъектов, а также временные параметры отдельных этапов.

Решающее значение на выбор поведения в конфликте оказывает сама личность ― ее потребности, интересы, ценности, ее прошлый опыт работы с проблемами и поведением в конфликте.

При этом на уровне руководителя речь идет о такой психолого-управленческой характеристике как стиль управления ― совокупности наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным.

Основополагающим фактором при выборе тем или иным руководителем методов решения задач, манеры поведения по отношению к подчиненным является культура власти первого лица.

Согласно теории менеджмента можно выделить следующие формы власти:

• автократию ― систему управления, в которой всей полнотой власти обладает индивидуум или небольшая группа руководителей, контролирующих важнейшие ресурсы на основе традиций, харизмы и других личных привилегий;

• технократии ― управление с превалированием в основе власти знаний и опыта, используемых для решения соответствующих проблем;

• бюрократию ― систему, в которой руководство осуществляется на основе «бумажного права», обеспечивающего основу для рационально-легитимных полномочий, или «правила закона»;

• прямую демократию, основным режимом которой является самоуправление.

В целом, согласно Дж. Френчу и Б. Рэйвену, власть одного человека над другим имеет пять источников:

а) законная власть предоставляется индивидууму в рамках его официальной должности в организации;

б) основанная на вознаграждении власть проявляется в тех случаях, когда работник выполняет просьбу или инструкции другого индивида в надежде на определенное вознаграждение, которое может принимать различные формы ― увеличение заработной платы, дополнительный отпуск и др.;

в) основанная на принуждении власть заключается в способности получить желаемое согласие под страхом наказания и принимает (в основном) формы административных взысканий ― выговоров, понижения в должности, увольнения. Другими формами принудительной власти являются словесные нападки или присутствие руководителя во время выполнения работ его подчиненными;

г) реферативная (или харизматическая) власть основывается на личных качествах руководителя, воспринимаемых его подчиненными как привлекательные. Желание сотрудников быть похожими на руководителя наделяет последнего определенной дополнительной властью;

д) основанная на опыте власть проявляется в тех случаях, когда окружающие признают, что работник обладает недоступными им специальными знаниями и, следовательно, с готовностью принимают предложения профессионала.

Конкретный стиль управления определяют факторы объективного и субъективного характера: задачи, функции, размеры и структура коллектива, индивидуальные качества и опыт руководителя и др. В основе сказанного необходимо видеть проблему диалектики руководства и лидерства.

Понятия «руководитель» и «лидер», хотя и имеют терминологическое сходство («руководитель» ― «ведущий за руку», «лидер» ― от англ. leader ― «ведущий»), далеко не синонимы. Эти понятия существенно различаются, так как руководитель в большей мере выражает свои официальные полномочия в управлении, а лидер выражает неофициальные тенденции межличностных отношений в группе.

Различие этих понятий наблюдается и в связи с правовыми полномочиями. Руководство представляет собой «процесс правовой организации и управления совместной деятельности членов коллектива, который осуществляется руководителем как представителем социального контроля и власти». Руководитель имеет официальные полномочия, назначается и освобождается с должности вышестоящими социальными институтами. Он всегда включен в иерархическую цепочку официальных отношений. Лидерство ― это «процесс внутренней социально-психологической организации и управления общением и деятельностью членов малой группы коллектива, который осуществляется лидером как субъектом спонтанно формирующихся в межличностных отношениях групповых норм и ожиданий». Члены группы сами делегируют лидера на его неофициальный пост, оценивая его знания, опыт и личностные качества, но могут и лишить его этих полномочий без официального решения, если он не оправдал их ожиданий.

Антикризисному менеджеру важно помнить, что:

1) «чистых» стилей руководства (так же как и типов темперамента!) не бывает, поэтому при характеристике данного элемента системы управления следует говорить либо: «как правило, данный руководитель придерживается… стиля руководства», либо: «данный руководитель в большинстве случаев отвечает качествам… стиля руководства»;

2) как правило, оценка поведения субъектов стратегической политики организации со стороны исполнителей связана, прежде всего, с двумя организационными процессами:

2.1) с принципами, на которых базируются межличностные отношения между руководителем и подчиненными. По данной проблеме теория антикризисного менеджмента предлагает ориентироваться на «внимательный стиль управления», который призван отражать заботу о статусе подчиненных, их благополучии и комфортных условиях труда;

2.2) уровнем централизации структурирования выполнения заданий. По данной проблеме теория антикризисного менеджмента предлагает ориентироваться на «стиль инициирования структуры», которым подчеркивается умение руководителей поставить цель и разработать механизм (план) по ее достижению, включая действия подчиненных. Эффективным при этом следует считать тех руководителей, которые стремятся найти баланс потребностей подчиненных и задач, вытекающих из стратегии организации в целом.

С конца 80-х годов XX века в фокусе внимания современной теории лидерства оказалась идея трансформационного руководства, идеи которой, как нам представляется, помогают более глубоко осветить интерпретируемые в данной лекции проблемы власти, влияния и стиля руководства в контексте антикризисного управления.

Согласно Дж. Бернсу, руководители с трансформационным стилем руководства, обращаясь к высоким идеалам и моральным ценностям сотрудников, побуждают последних изменять прежние цели, потребности и стремления. Соответствующим образом строится и поведение, и методы руководства: «Они демонстрируют уверенность в себе и в других, являются примером для подчиненных, вселяют в них веру в достижение целей, отличаются высокой эффективностью». Эмоциональная реакция сотрудников, положительно воспринимающих действия трансформационных руководителей, проявляется, к примеру, в желании принять на себя дополнительные обязанности, высокой степени доверия, восхищении, преданности и уверенности в руководителе, мотивирующих их к превышению внешних ожиданий.

Вывод: к традиционным стилям руководства ― авторитарному, или автократическому, демократическому и либеральному ― сегодня в рекомендациях антикризисного менеджмента содержится более адекватный набору ситуативных факторов «веер» стилей руководства, следование которым позволяет угрозы превратить в возможности компромиссного решения проблем.

Основные понятия

Антикризисное управление	Руководство
Ассиметрия информации	Стиль руководства
Коммуникация	Структура конфликта
Конфликт	Типы конфликтов
Кризис	Трансформационное руководство
Лидерство	Управление конфликтом
Пространственные характеристики конфликта	Фазы развития конфликта
Пять источников власти одного человека над другим по Дж. Френчу и Б. Рэйвену	Формы власти