2.5. Основные модели организаций (предприятий) как объектов управления

В соответствии с основными школами управления в истории науки менеджмента различают четыре типа моделей организаций. Основные их различия заключаются в функциях менеджмента в каждой модели и выработке критерия для оценки эффективности деятельности организаций.

Первая модель – модель "механической конструкции" организаций (модель рациональной бюрократии). Предприятие рассматривается как механизм взаимодействия основных производственных факторов: орудия труда, рабочая сила, сырьё и материалы. Менеджмент в первую очередь ориентируется на оперативное управление. Основной критерий эффективности – экономические показатели эффективности, например, отношение выпущенной продукции к затраченным ресурсам и др.

Вторая модель построена на определении организации как коллектива, сформированного по принципу разделения труда. Менеджмент главным образом заключается в организации и управлении персоналом (трудом). Критерий эффективности работы – повышение эффективности работы за счёт совершенствования человеческих ресурсов в организации.

Первые две модели – "закрытые", т. е. не учитывают воздействие на эффективность деятельности факторов внешней среды.

Третья модель – предприятие рассматривается в виде сложной иерархической системы, тесно взаимодействующей с окружающим (внешней средой).

В третьей модели главным направлением менеджмента становится стратегическое управление. Критерий эффективности организации оценивается как системная целесообразность, т. е. способность к саморегулированию и самоорганизации, к достижению целей при изменении внешних условий и факторов.

Четвертая модель – предприятие рассматривается как общественная организация, в деятельности которого заинтересованы различные группы как внутри, так и вне его границ. Различные заинтересованные группы – это в первую очередь партнеры по бизнесу.

Главная функция менеджмента в этой модели: достижение высокой производительности и эффективности путём укрепления духа сотрудничества и вовлеченности работников в дела организации, а также постоянного балансирования интересов основных групп вовлеченных в дела организации, для укрепления позиции предприятия в общества. Т.е. обеспечение сотрудничества и переговорного процесса с партнёрами.

Критерий эффективности модели – социально-экономическая и политическая ориентация (баланс интересов). При достижении определённых задач производства предприятия должно обеспечивать баланс таких целей как, например, объём продаж, прибыль, доходы и интересы персонала, местных органов власти, защита окружающей среды и т. д.

На практике в менеджменте используются элементы всех четырёх базисных моделей с учётом ситуационных условий, учитывающих воздействие внешних и внутренних факторов.

2.6. Перспективы развития организаций на примере становления малых предприятий

Примером развития организаций могу быть ступени возможного становления малых предприятий по цепочке: малые – средние – крупные предприятия. По мере развития организации ставится и решается система целей, претерпевают изменения их организационные формы существования и др.

Представляют интерес исследования швейцарского эксперта в области маркетинга Х. Фризевинкеля, который для наглядности определил пять основных типов фирм по мере их развития в "нишевой области":

1. Серые мыши.

2. Хитрые лисы.

3. Гордые львы.

4. Могучие слоны.

5. Неповоротливые бегемоты.

Серые мыши – начало становления специализации. Условия кризиса (трудные времена) для них губительны. Недостаток "коронных" продуктов и порой "нехватка" денег лишает их шансов разрабатывать этот продукт в последствии. Это – бабочка-однодневка, дрожит, не знает выживет ли она завтра.

Переход из "серых мышей" в "хитрые лисы" для выживания фирмы наиболее опасен. В условиях конкурентной борьбы "серая мышь", достигшая средних размеров и имеющая достижения в определённой области, является идеальным объектом поглощения.

По исследованиям отдельных ученых и институтов отсутствует определённый критический размер специализированных предприятий, при котором они в большей степени, чем мелкие, или, напротив, крупные фирмы, уязвимы по отношению к захватам. Институт экономических исследований в Мюнхене определяет эту величину в размере 200–500 работающих.

Специализированная (патентная) компания имеет встроенный недостаток: ограниченность размера "ниши", т. е. рынка на котором работает специализированная компания.

При определённых объемах производства (пределах) компания становится перед выбором: выпуск новых товаров или выход с товарами на зарубежные рынки.

Решение этих вопросов требует больших капиталовложений и значительного риска. Решая указанные проблемы, компания выходит за пределы своей "ниши" и не имеет привычных преимуществ. Удовлетворив редкие и нетипичные преимущества в определённой области, фирма теряет одновременно и способность менять род деятельности.

Исследователи отмечают, что у средних предприятий часто преобладает не "страх" перед поглощением, а интерес к международной кооперации в рамках транснациональной корпорации. Следует иметь в виду тот факт, что независимость не является, как правило, самоцелью для капиталистического предприятия. Возникает вопрос такой: или сохранение независимости, т.е. своеобразный застой; или на выгодных условиях влиться в мощную корпорацию.

Следующая ступенька роста – крупнейшие монополии ("гордые львы").

При известных и часто критикуемых недостатках монополий, они, являясь одним из важнейших элементов экономики, имеют несомненный плюс – за счет автоматизации производства наполняют рынки массовым, стандартным, качественным товаром по доступным ценам.

В целом, при ранжировании по вертикали фирм по их величине получается своеобразная пирамида: в верхней части (на вершине) – небольшое количество крупных фирм, а в нижней – значительное число мелких фирм.

Значительное передвижение фирм возникает лишь в нижней части пирамиды. На вершине список ведущих по обороту и прибыли фирм мало изменяется. Это связано с тем, что ведущие корпорации по объему выпуска продукции и потенциальным возможностям значительно опережают своих конкурентов, что создает им значительный "запас прочности".

Среди крупных компаний "гордые львы", обладая техническими или организационными преимуществами в конкретной области, не очень заинтересованы в сговоре с другими гигантами и являются возмутителями спокойствия.

Активная эволюция "гордых львов" завершается позицией "могучего слона", который, утрачивая былой динамизм, обретает взамен повешенную стабильность. Эта стабильность обеспечивается в основном тремя факторами: большими размерами, диверсификацией и наличием широкой сети международных филиалов.

"Могучие слоны" нередко не стремятся быть первыми в создании новинок, так как риск первопроходца всегда велик. Они пускают в ход свои гигантские возможности только тогда, когда успех уже наметился, и нередко при этом оттесняют конкурента.

Закат монополии связан с состоянием "неповоротливого бегемота", который, сохраняя гигантский оборот, утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли и начинает приносить убытки.

Причины этого:

• распыление активности по слишком широкому кругу направлений;

• усложнение организационной структуры"

• омертвление значительной части капитала в утративших перспективу производства.

Ликвидируя эти недостатки, фирма может себя оздоровить.