10.2. Модель процесса конфликта
Существование одного или больше источников конфликта увеличивают возможность возникновения конфликтной ситуации. Напротив, даже при большой возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше нагнетать ситуацию. В большинстве ситуаций человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели.
Одной из стадий конфликта (рис. 10.1) является управление. В зависимости его эффективности последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными, что повлияет на возможность возникновения будущих конфликтов и уничтожит ил создаст причины новых конфликтов.
Функциональные последствия конфликта. Например, когда проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут оглушать свою принадлежность к решению этой проблемы. Другое функциональное последствие заключается в том, что стороны будут склоняться к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, чреватых конфликтом.
Рис. 10.1. Модель конфликта как процесса
Дисфункциональные последствия конфликтов. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, то могут создаться условия, которые будут мешать достижению целей:
неудовлетворение, плохое состояние духа, увеличение текучести кадров и снижение производительности;
меньшая степень сотрудничества в будущем;
большая отдача своей группе, непродуктивная конкуренция с другими группами организации;
представление о другой стороне как о "враге", представление о своих целях как положительных, а о целях другой стороны как отрицательных;
снижение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
рост враждебности между конфликтующими сторонами;
смещение акцента: придавание большего значения "победе" в конфликте, нежели решению реальной проблемы.
Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простую разницу в характерах. Эта разница может быть причиной конфликтов в каком-то конкретном случае, но это лишь один из факторов, который может вызвать конфликт.
Идеальной была бы культура управления, которая обеспечивала бы климат доверия между руководителем и его подчинёнными. Тогда бы сотрудники по собственной инициативе обращались бы за советом к своему руководителю, также и по вопросам личного порядка. На таких предприятиях уделялось бы внимание и тому, чтобы в рамках повышения квалификации изучались психологические аспекты воспитания и общения, также и в конфликтных ситуациях.
10.3. Пути преодоления конфликтов
Преодоление конфликта ведёт к оздоровлению коллектива, к его дальнейшему развитию. При разрешении конфликта, прежде всего, следует выявить его причину. В случае если причиной возникновения конфликта послужили объективные факторы внешней или внутренней среды организации, то следует применить один из структурных методов решения конфликтов или их комбинацию. Если же причиной конфликта стали субъективные факторы, то следует применять межличностные стили разрешения конфликтов.
Структурные методы разрешения конфликтов:
разъяснение требований к работе заключается в том, что всем сторонам конфликта подробно объясняется конечная цель и пути ее достижения, задача каждого на пути достижения общей цели;
создание координационных механизмов заключается в привлечении со стороны или из организации уважаемого всеми сторонами конфликта сотрудника, который создает и руководит рабочей группой по решению конфликта;
установление общей цели, которую будут сообща преследовать все стороны конфликта, и которая доходчиво объяснена всем сторонам;
система вознаграждений за эффективный труд и помощь в решении конфликтов должна соответствовать достижениям мотивационной теории и практики.
Межличностные стили разрешения конфликтов:
уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта;
сглаживание – характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит допускать проявления признаков конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, причина, лежащая в основе конфликта, упускается из внимания, в результате конфликт лишь загоняется вглубь;
принуждение – преобладают попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой; тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением другого. Стиль принуждения может быть активным в ситуациях, где менеджер имеет значительную власть над подчиненными;
компромисс – характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени; он сводит к минимуму все противоречия, дает возможность быстро разрешать конфликт к удовлетворению обеих сторон;
решение проблемы – признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант выхода из конфликтной ситуации.
Предупреждение конфликтов возможно путем проведения регулярной воспитательной работы, правильной расстановки кадров, направления деятельности коллектива на выполнение поставленной цели.
При разрешении конфликтов необходимо также учитывать умственный кругозор сотрудников, их заинтересованность и способности, уровень эмоционального состояния и отношение к общим целям, творческую направленность, перспективы роста, повышение квалификации. Важным также является умение определить и использовать черты характера подчиненных, изучить и составить мнение о них, чтобы использовать их достоинства для повышения эффективности труда и целесообразной деятельности.