5.2. Организация деятельности по разработке стратегии

Стратегическим управлением занимается высшее руководство при непосредственном участии отдела стратегического планирования, ПЭО и др.

Принятие стратегических решений в оргструктуре управления может осуществляться по схеме:

• "сверху вниз" (централизованная).

• "снизу вверх" (децентрализованная).

• смешанной.

Обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на верхнем уровне предприятия, среднесрочные и текущие – производственными подразделениями и службами предприятия.

Особенности стратегического управления на современном этапе:

• система управления больше направляется на разработку стратегии и технической политики, ориентированной на конечный потребительский спрос, а не на достижение финансовых показателей;

• открытая формулировка стратегии –стратегия должна быть известна не узкому кругу руководителей, а большинству управляющих, непосредственным исполнителям, занятых в области НИОКР, производства и сбыта и др.

Система управления реализацией стратегий в конечном итоге должна предусматривать:

• выделений ресурсов корпорации под конкретные программы реализации стратегических задач;

• создание центров руководства каждой стратегической целью;

• оценку и стимулирование производственных подразделений по степени достижения стратегических целей.

Организационно вопросами стратегического управления занимаются отдел стратегического развития и стратегические центры хозяйствования (СЦХ).

СЦХ занимаются конкурентными сегментами рынка в определенной отрасли или подотрасли. Каждый ЦХ характеризуется определенным видом спроса (потребностей) и соответствующей технологией изготовления. СЦХ отвечает за работу по двум основным направлениям:

1. Изучение перспектив развития данного сегмента рынка с позиций роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. В условиях ускорения НТП важным вопросом является перспектива соотношения старой (традиционной) и новой технологии, соотношения выпуска продукции соответственно при старой и новой технологии. Это в современных условиях играет важную роль в снижении производственных издержек, в повышении качества продукции и, соответственно, выигрыш в конкурентной борьбе.

2. Выработка конкретных рекомендаций о том, каким образом данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в данной области.

Для СЦХ устанавливается система показателей оценки их деятельности и система стимулирования, которые включают обязательные показатели (прибыль, объем реализации, фондоотдачу) и дополнительные показатели, характеризующие динамику достижения поставленных целей (этапы разработки и освоения новой продукции, наращивание производственных мощностей, увеличение объема продаж).

В организационной структуре фирм СЦХ определенным образом вписываются в действующие структуры фирм. Например, все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы были распределены между СЦХ, чтобы последние отвечали не только за планирование, но и за реализацию стратегии, т.е. за конечный результат – получение прибыли. Следует отметить, что число СЦХ в компаниях значительно меньше числа производственных отделений, в основном их количество от 30 до 50.

Многие зарубежные фирмы в разработке стратегии перешли от методов экстраполяции к моделированию (в том числе к использованию методов математического программирования).

Модели стратегического развития разрабатываются как для определенных функций управления (финансы; сбыт; производство; капиталовложения), так и для отдельных производственных структур (цеха; участки), в т.ч. и для СЦХ. Образуется структура моделей в соответствии с иерархией управления. При этом модели более низкого уровня органически входят в модели более высокой иерархии. Насчитывается более 330 моделей разного уровня.