4. Операционные стратегии.

Операционные стратегии относятся к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве оперативными ключевыми единицами (цехами, отделами продаж, центрами распределения и т.д.) при решении ежедневных стратегических задач.

К операционным стратегиям, в частности, относится ежедневное осуществление рекламной кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт и т.д.

Главную ответственность за разработку операционной стратегии несут руководители среднего звена подразделений, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты или отвергнуты вышестоящим руководством.

Стратегический план организации есть совокупность стратегий, вырабатываемых разными менеджерами и руководителями на разных уровнях организационной иерархии. Чем крупнее организация, тем больше источников формирования стратегии.

Только в том случае, если менеджеры и руководители всех уровней организации могут эффективно объединить все уровни стратегии в одну единую – корпоративную, можно говорить о создании эффективной стратегической пирамиды.

Оценка и контроль реализации стратегии

Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

информация должна поступать своевременно, чтобы можно |было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля.

Тема 9. Организационные структуры управления Основные элементы организационной структуры управления: звенья, ступени и связи. Требования, предъявляемые к организационной структуре управления.. Сущность делегирования полномочий и ответственности. Генезис структур управления. Основные виды организационных структур управления, их характеристика и условия применения. Жесткие и гибкие организационные структуры управления, иерархические и органические организационные структуры управления. Формальные и неформальные организационные структуры управления. Факторы, влияющие на формирование и развитие организационных структур управления. Анализ организационной структуры управления: цели, задачи и направления анализа.. Направления совершенствования организационных структур управления хозяйственных организаций.

Организационная структура предприятия – это совокупность взаимосвязанных единиц организации, взаимодействующих между собой на основе единой цели

Организационная структура управления – это состав и взаимосвязи управленческих подразделений предприятия.

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие подразделения аппарата управления Структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение конечных целей менеджмента.

Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента — целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов струк­тур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Горизонтальные связи – связи кооперации и координации равноправных звеньев

Вертикальные связи – связи руководства и подчинения, связи для передачи распорядительной и отчетной информации

Линейные связи – связи подчинения по всем вопросам одному руководителю более высокого уровня управления, который самостоятельно выполняет все управленческие функции

Функциональные связи – связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления

Требования к организационной структуре организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое значение в процессе управления. Формальные требования, предъявляемые к организационной структуре: ясность, экономичность, рациональность, адаптивность, надежность, управляемость, устойчивость. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных и зарубежных ученых. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления прежде всего должна отражать цели и задачи организации.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой - необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей. Это означает, что копирование структуры управления, успешно функционирующей в других социально-культурных условиях, не гарантирует желаемого результата.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий происходит в три этапа:

I этап – поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

II этап – предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

III этап – формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;

Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;

Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Генезис структур управления

Переменные	годы
	1900 -е	1920-е	1940 - 50-е	1960-70-е
Тип системы	Закрытая техническая	Закрытая социальная	Открытая техническая	Открытая социальная
Теоретическая база	Научное управление Ф.Тейлора, Административное управление А. Файоля, Бюрократическое управление М. Вебера	Теория социальных отношений Э.Мэйо Теории мотиваций	Тектология А.Богданова; Теория систем Луи фон Берталанфи, П. Дракера; Кибернетика Н. Винера.	Теория вероятностей Бернса и Сталкера и Дж.Вудворд.
Ключевые понятия	Формализация, полномочия, ответственность, работа	Патернализм, сети, роль	Процесс принятия решений, информация, цели управления	Изменения, управление проектами, дифференциация и интеграция, бизнес и общество.
Концепт	Работа	Роль	Решение	Проект
Домен теории мотивации	Экономическое управление. Материальное стимулирование.	Социальное управление. Удовлетворенность работой (гармония материального и морального стимулирования).	Управление кибернетическими системами. Гармония социальных потребностей и динамики развития организации (идентификация личности с целями управления и информационными системами для содействия принятию решения)	Комплексное управление. Максимальное вознаграждение и удовлетворенность работой для тех, кто умеет уравновешивать факторы противоположного направления.
Эффективность	Соотношение затрат и результатов в стоимостном выражении. Например, производительность труда или рентабельность производства.	Качество трудовой жизни	Степень приближения к целевой функции	Гармония бизнеса и общества

Основные виды организационных структур управления, их характеристика и условия применения.

Виды организационных структур управления и особенности их применения

Организационная структура - логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей. Организационная структура показывает область ответственности каждого работника и его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделений.

Различают следующие виды организационных структур: бюрократическая, функциональная, дивизиональная, продуктовая, региональная, адаптивная, органическая, проектная, матричная, конгломератная, централизованная, децентрализованная, интеграционная и др. Рассмотрим некоторые из них.

Бюрократическая

Это одна из идеальных структур управления, представляющих собой нормативную модель, к достижению которой предприятие должно стремиться. Данном модель предполагает: 1 .Четкое разделение труда; 2.Контроль управления сверху донизу; 3.Налнчие системы обобщенных правил и стандартов; 4.Формализацня должностных обязанностей; 5.Наем работников в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Недостатки:

1.Преувеличение значимости стандартизованных правил, процедур и норм приводит к тому, что организация утрачивает свою гибкость,

2.Отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации.

Функциональная оргструктура

Это деление организация на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.

Функциональная структура управления имеет как положительные, так и отрицательные моменты.

Преимущества:

1.Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2.Уменьпшет дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

3.Улучпиет координацию действий

Недостатки:

1.Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

2.В большой организации цель команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Дивизиональная структура.

Предусматривает решение проблем управления путем деления организации на элементы и блоки по видам производимых товаров и услуг, группам покупателей и географическим регионам.

Преимущества:

1.Разгрузка высшего руководства, структур связи между подразделениями; 2.Малая зависимость подсистем; ясно разграниченные сферы ответственности; прозрачность структур; легкая приспосабливаемость.

3.Знание специфических окружающих условий; более быстрое приспособление к изменениям на рынке; более интегрированные решения, ориентированные на проблемы.

4.Лучшие возможности совершенствования для молодых сотрудников, т.к. менее выражена функциональная специализация, целостные задачи управления, более непосредственная связь с собственным вкладом; автономия сотрудников, подсистем.

Недостатки:

1.Большая потребность в квалифицированных руководителях.

2.Потребность в сложных механизмах координации. Необходимость дополнительных центральных координирующих инстанций; необходимость раздельного контроля результатов.

3.Многократные затраты в отношении функциональных сфер; опасность утраты единой политики всей системы; опасность стремления подсистем к улучшению лишь собственных результатов.

4.Меньшая интеграция всего персонала; меньшая связь со всей системой и ее целями.

Продуктовая структура управления

При этой структуре управления полномочия по руководству производством и сбытом какого, либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Такой подход позволяет крупной организации проявлять к конкретному продукту такое же внимание, как это уделяется в малой организации, выпускающей лишь один или два продукта, быстрее реагировать на спрос покупателей и конкуренцию.

Вместе с тем на практике эта нередко приводит к повышению затрат вследствие дублирований одних и тех же видов paбот для различных видов продукции.

Преимущества:

1.Полномочия руководителя исследований могут быть делегированы в большей степени, чем в большинстве других организационных структур, в частности в ситуации, когда он не располагает непосредственно властью над лабораторными подразделениями.

2.Концентрация высококвалифицированных специалистов на определенной тематике способствует повышению качества исследований и ускорению выполнения работ.

3.Сравнительно простая организация работ и четкий контроль за их ходом упрощают взаимосвязи между отдельными подразделениями.

Недостатки:

1.Ориентация на дисциплины смазывает акцент, который необходимо делать организации по продукту, хотя отдельные лаборатории могут также быть организованы по дисциплинам, в этом случае может иметь место некоторое дублирование усилий.

2.Возможность неравномерной загрузки работой отдельных сотрудников подразделений.

3.Неполное использование имеющихся в подразделениях приборов и оборудования, а также необходимость иметь собственные специализированные мастерские.

Оргструктура, ориентированная на потребителя

При такой структуре управления все подразделения организации группируются вокруг обслуживания определенных групп потребителей. Главная цель такой структуры заключается в удовлетворении желаний данных групп потребителей так же успешно, как если бы предприятие и его структуры обслуживали одну группу потребителей.

Преимущества и недостатки данной структуры адекватны преимуществам и недостаткам продуктовой структуры управления.

Региональная организационная структура

Применяется преимущественно в тех случаях, когда предприятие распространяет свою деятельность на большие географические зоны как в масштабе одной страны, так и в международном масштабе, что в большей степени затрагивает сбытовые организации.

Проектная организационная структура

Данная структура применяется эпизодически и создаётся для решения какой-либо конкретной задачи. Для ее разработки привлекаются самые высококвалифицированные специалисты, которые формируются в одну группу и на определенное время. После решения поставленной задачи группа распускается. Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной единственной задачи.

Матричная оргструктура

Эта структура сильно отличается от всех ранее рассмотренных оргструктур и имеет сходство с проектной структурой. Здесь весь коллектив проектной группы и отдельные ее члены подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям функциональных отделов.

Преимущества:

1.руководители дисциплин освобождаются от многих руководящих обязанностей и получают возможность уделять большую часть своего времени разработкам, сориентированным на будущий вклад в развитие в той области компании, в которой они работают.

2.Матричная организация хорошо воспринимается персоналом НИОКР, т.к. большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными программами.

3.Матричная организация допускает постепенный переход проекта из сферы НИОКР в производство без длительного разрыва.

4.Отдельные научно-технические специалисты в рамках тесно связанной команды работают, преследуя конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистом в своей дисциплине, такой работник приобретает более высокий статус в междисциплинарной команде, чем работая среди других специалистов в собственной области.

Организация конгломеративного типа

Применяется к тем предприятиям и организациям, которые решают свои конкретные задачи, исходя из возникающих ситуационных проблем. Так, например, на одном предприятии могут одновременно функционировать несколько структур управления.

Централизованная структура упр-я

Предприятия, в которых высшее руководство оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия управленческих решений, называются централизованными.

Децентрализованная структура управления

Это такая организация, в которой полномочия распределяются по нижестоящим уровням управления. В децентрализованной структуре большинство решений принимается на низшем уровне управления.

Факторы, влияющие на формирование и развитие организационных структур управления

Важной функцией управления является подфункция организации, которая реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает: 1) определение структуры предприятия, т. е. выделение её подразделений; 2) установление взаимосвязей между подразделениями; 3) определение функций каждого подразделения; 4) предоставление прав и установление ответственности работников аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом, в ходе которого непрерывно сравниваются фактически полученные результаты с запланированными результатами и производится последующая корректировка первых. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Разнообразие организационных структур управления предприятиями определяется многими объективными условиями, названными в 4-м вопросе этой темы.

Далее проанализируем общие и частные направления совершенствования организационных структур управления предприятиями.

1. Общее совершенствование организационной структуры управления предприятием предполагает: 1) уточнение набора подразделений; 2) уточнение функций каждого подразделения; 3) улучшение взаимосвязей подразделений; 4) определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника; 5) устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей совершенствования является повышение эффективности управления.

После общих, анализируются частныенаправления совершенствования организационных структур управления предприятиями.

2.В принципах управления:1)периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; 2) усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов организации на разработке и выполнении проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

3. В аппарате управления:1)перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; 2) реорганизация внутренних структур в результате поглощения и, вследствие этого, прибавки новых организаций или продажи производственных предприятий, не вписывающихся в организационную структуру; 3) выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп; 4) изменение характера межфирменных связей путем частичного их взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; 5) усиление интеграции формально независимых небольших предприятий в научно-производственные комплексы крупных корпораций; 6) создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев - специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

4. В функциях управления:1)улучшение стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и техническойполитики; 2) усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его выпуска; 3) придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности предприятия на основе совершенствования учета и отчетности с применением электронно-вычислительной техники; 4) улучшение решения вопросов производства и управления персоналом; 5) привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путем приобретения акций и к участию в решении вопросов на заседаниях совета директоров и правления; 6) поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; 7) усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению,8) улучшение хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями предприятия и с функциональными службами; 9) повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

5. В хозяйственной деятельности:1)совершенствование технологических процессов; 2) применение механизированных и автоматизированных технологий; 3) углубление межфирменного сотрудничества в области специализации и кооперирования производства; 4) создание совместных производственных предприятий.

Тема 10. Менеджмент как процесс Понятие «процесс менеджмента». Операции процесса менеджмента. Свойства и характеристики процесса менеджмента. Содержание процесса менеджмента. Основные этапы процесса менеджмента. Взаимосвязь и взаимодействие этапов менеджмента: цель, ситуация, проблема, решение. Типы процесса менеджмента, условия их использования и влияние на организацию менеджмента. Взаимосвязь структуры и процесса менеджмента. Принципы организации и осуществления процесса менеджмента. Пути совершенствования процесса менеджмента.

Менеджмент как процесс управления

Менеджмент как процесс управления рассматривается

1) по стадиям управления

2) по основным сферам деятельности фирмы

3) по выполняемым функциям управления

1. По видам и последовательности деятельности менеджмент подразделяют на три стадии: стратегическое управление, оперативное управление и контроль.

Стратегическое управление включает в себя выработку основных общефирменных целей; прогнозирование результатов развития отрасли или рынка, на которых действует фирма; анализ сильных и слабых сторон фирмы; оценку и выбор стратегии деятельности; создание системы управления реализацией стратегии (в которую входят высшее руководство и отдел стратегического планирования).

Оперативное управление — деятельность по реализации определенных указанных целей, включающая в себя:

• организацию в виде создания необходимой структуры и привлечения необходимых ресурсов;

• выполнение управленческих функций в условиях созданной структуры.

Контроль — это анализ достигнутых результатов (обратная связь); является исходным пунктом нового цикла управления.

2. Менеджмент охватывает несколько основных сфер деятельности фирмы — управление:

• стратегией (стратегический менеджмент);

• маркетингом (маркетинговый менеджмент);

• финансами (финансовый менеджмент);

• персоналом (кадровый менеджмент);

• исследованиями и разработкам и (инновационный менеджмент).

3.Менеджмент предполагает выполнение таких управленческих функций: планирование, организация, координация, мотивация, принятие решений, руководство, учет и анализ, контроль, регулирование и т.д.

Традиционно управленческий процесс представлен в виде последовательно сменяющих друг друга этапов, таких как целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы, выработка управленческого решения. Сх

Рис. 2 Содержание этапов в процессе управления

По мнению ряда ученых, логическая схема процесса управления имеет следующий вид.

1. Первый шаг началом развития процесса управления здесь происходит появление новых целей и структурирование новых задач. Поэтому целеполагание можно рассматривать в качестве первого шага к логической схеме развития управления как процесса.

2. Вторым шагом в этой схеме является выработка в системе управления реакции на новые задачи –которые должны привести к развитию процесса управления. Возможно появление трех типов реакции.

Первый тип – попытка ничего не менять в управлении либо провести небольшие, частичные изменения, основное внимание сконцентрировать на выявлении причин, требующих изменения..

Второй тип – стереотипный подход к решению возникающих задач. Это попытка решать управленческие задачи практически независимо от их содержания, природы и динамики с помощью ранее оправдавших себя подходов к преобразованию системы управления. Наиболее широко распространенным подходом к решению любых новых задач является проведение организационных перестроек в управлении, создание новых управленческих органов.

Третий тип – комплексная перестройка системы управления в соответствии с содержанием и сущностью новых задач, возникающих перед управлением, и возможностью преобразования управления.

3. Третьим шагом логической схемы развития управления является перестройка основополагающих начал, на которых строится система управления. Это предполагает проведение принципов, положенных в основу системы управления, в соответствие с сущностью и содержанием задач, которые стоят перед управлением.

После того, как в системе управления происходит формирование новой подсистемы принципов, наступает следующий шаг

4 Четвертый шаг перестройки структуры и элементов системы управления. Часто данный шаг рассматривается в качестве эквивалента собственно процесса управления, потому, что именно перестройка структуры, методов управления, кадров управления и рассматривается как процесс управления.

Перестройкой структуры и элементов в системе управления логическая схема развития управления не завершается. Остается завершающий шаг – закрепление в процессе управления новых качеств и свойств, привитых ему в процессе изменения. Это предполагает, во – первых, соответствующее развитие информационно – поведенческой подсистемы. Во- вторых, на данном шаге проводится регулярное изучение хода развития и анализ результатов мероприятий, проводимых в рамках перестройки.

В – третьих, на данном шаге осуществляется целенаправленная корректировка как всего процесса управления, так и его отдельных составляющих. Корректировка осуществляется с целью отказа от неоправдавших или невозможных для полноценной реализации направлений развития управления, а также проведения новых, ранее не предусмотренных преобразований управления, целесообразность и необходимость которых возникла в процессе его развития.

Выделение тех или иных этапов процесса управления связано с учетом определенных аспектов процесса.

Сущность и принципы организации процесса управления

Организация процесса управления предполагает распределение и закрепление работ по этапам, регламентирование и нормирование их последовательности и сроков, установление меры дисциплинарных взысканий, введение обязательных требований осуществления процесса управления.

Организация процесса управления – это всестороннее его упорядочение, определяющее четкость, последовательность и допустимые границы его осуществления. Иначе говоря, это целесообразное построение процесса управления во времени и в пространстве в соответствии с потребностями согласования совместного труда в социально-экономической системе с задачами повышения эффективности управления организацией.

Организация процесса управления предполагает установление:

необходимой последовательности выполнения различных его циклов, этапов, стадий и операций, а также возможной и необходимой в определенных условиях параллельности выполнения различных работ;

временных границ выполнения работ определенного вида и их группирование по факторам интенсификации управления;

четкого порядка поступления необходимой и достаточной информации для нормального и своевременного осуществления каждого из этапов процесса управления и всех его операций;

порядка участия различных звеньев управления в этапах процесса управления;

процедур процесса управления как обязательных операций для определенного вида работ (операций согласования, обсуждения, визирования, утверждения, информирования и пр.).

Тема 11. Решения в процессе менеджмента Понятие «управленческое решение». Сущность и особенности управленческих решений. Их роль и место в процессе менеджмента. Классификация управленческих решений. Требования к управленческому решению. Методология разработки, принятия и реализации управленческих решений. Схема разработки, принятия и реализации управленческих решений. Факторы, определяющие эффективность и качество управленческих решений. Групповые формы разработки и принятия управленческих решений. Организация разработки, принятия и реализации управленческих решений

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Одно из множества определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.

Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке современных технологий принятия решений. Решения определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений.

Мировой и отечественной наукой в XX в. разработана новая область знаний - теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач, она распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.

Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

В специальной литературе авторы выделяют самые разные признаки решений. В частности, многообразие управленческих решений и особенности их разработки раскрывает классификация, приведенная на рис. 5.

По источнику возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, по предложению "снизу". В психологическом аспекте наибольшую трудность представляет ситуация разработки решения по предписанию, так как систематическое "навязывание" решений может нанести ущерб проявлению инициативы людей.

По юридическому оформлению решения могут быть в вид плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные. Классифицируя управленческие решения по признаку юридического оформления, стоит помнить о разнице между приказом и распоряжением.

Приказ - наиболее категоричная форма решения, обязывающая подчиненных точно выполнить решение в установленные сроки. Основанием для приказа являются постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих органов управления, руководителей.

Распоряжение - это разновидность приказа, направленная на решение частных вопросов, исходящая не только от руководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.

По субъекту, принимающему решения, выделяются решения индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Первые принимаются лично руководителями, вторые - коллективами предприятий и организаций, третьи - коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).

По степени уникальности решения делятся на рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спецификой построения процесса принятия решений и в содержании отдельных его этапов.

По методам разработки различают количественные решения, включающие методы математического программирована статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний ЛПР Использование методов математического программирована позволяет по заранее заданным параметрам находить оптимальное решение.

По степени неопределенности, зависящей от количеств информации, имеющейся в распоряжении ЛПР, решения подразделяют на детерминированные - принимаемые в условия определенности, при наличии полной информации; вероятностные - принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска); неопределенные - решения, принимаемые в условия неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.

Управленческие решения можно классифицировать и с позиции количества рассматриваемых целей - как одноцелевые многоцелевые.

По степени регламентации, то есть насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

Регламентирующие решения полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. С подчиненных в этом случае требуется лишь безусловная исполнительность.

Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных.

Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

По функциональному признаку (содержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, политически организационные.

Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия.

Социальные решения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и д

Технические решения принимаются для совершенствования технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т.д.

Организационные решения направлены на улучшение организации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.

Учитывая, что любое управленческое решение строится на предварительном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные.

Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели. В торговле, например, достижение показателя повышения производительности труда, качества обслуживания и др.

Оперативные решения предусматривают меры по реализа­ции прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).

Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому решению, являются следующие:

1. Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.

2. Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или активно отторгаться, что требует дополнительного расхода ресурсов и, соответственно, замедлит развитие организации.

3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения практические всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. И с этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения. Например, принимая решение о пожизненном найме работников руководство предприятия понимает, что неизбежны дополнительные затраты на заработную плату, особенно в условиях экономических кризисов, но считает, что сохранение лояльности работников и поддержание корпоративного духа будет, в долгосрочной перспективе, выгоднее для предприятия.

Именно умение принимать решения, видя их недостатки, но не позволяя им парализовать собственную волю, отличают эффективного руководителя. Эти люди понимают, что принятие пусть неэффективного решения, лучше, чем непринятие решения вообще. Вместе с тем бывают ситуации, когда из-за недостатка информации именно непринятие решения становится единственно верным способом поведения. В этом случае руководитель возлагает больше надежды на саморегуляцию организации, чем на собственную инициативу.

4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.

5. Соответствие полномочиям лица. принимающего решения (ЛПР), что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. Превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. С другой стороны, руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных.

6. Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолировано, а дополняет другие решения.

7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что делает решение экономичным.

Основные методы принятия групповых решении

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод был разработан в 1953 году Гордоном и Хелмером вRAND Corp. Метод Дельфи – метод групповой экспертной оценки, при котором в несколько этапов обрабатываются мнения экспертов, не вступающих между собой в открытую дискуссию. Несколько экспертов индивидуально отвечают на определенные вопросы, впоследствии результаты опроса обрабатываются и распространяются между участниками, после чего вновь проводится индивидуальный опрос, на котором экспертам предлагается выразить свое согласие/несогласие с мнениями других экспертов, скорректировать свою точку зрения и т. д. до тех пор, пока не будет достигнут консенсус.

Использование метода Дельфи достаточно сложно. Оно требует особой тщательности еще на стадии отбора экспертов, скрупулезной подготовки опросных листов и их предварительного тестирования. Главное преимущество метода состоит в возможности получить развернутые, прозрачные и объективные результаты. В отличие от традиционных панельных заседаний, метод Дельфи не дает эффекта влияния авторитетных и активных участников на остальных, а также снимает проблему собрать всех экспертов в одно время в одном месте. Морфологический метод и метод анализа круга проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект. Морфологический метод был предложен в 1966 г. швейцарским астрофизиком Цвики. Основная идея метода состоит в уменьшении сложности проблемы через ее разделение на компоненты, причем эти компоненты должны быть относительно независимыми от общей проблемы. Морфология – учение об упорядоченном мышлении представляет принципы и правила, следование которым повышает целенаправленность и рациональность процесса выработки решения. Морфология вскрывает многообразие возможных решений, которые могут возникнуть в ходе комбинации всех возможных альтернатив решения подпроблем.

Основная область применения метода – поиск инновационных решений, причем здесь идет сознательное обращение к уже существующим частичным решениям. Морфология применяется прежде всего для развития материальных объектов (например, разработки новых продуктов). Метод включает шесть этапов:

общая постановка задачи;

проблема разделяется на компоненты (параметры), от которых зависит ее решение;

для каждого параметра формируется перечень известных и потенциальных решений;

параметры и их решения сводятся в «морфологический ящик» (специальную матрицу);

содержащиеся в матрице решения комбинируются в общие решения;

новые решения проверяются на реализуемость. Морфология превосходно подходит для комбинации уже существующих частичных решений в общее решение. Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Для использования метода аналогий необходимо:

вычленить причину затруднений;

предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей;

описать цели будущего решения и объективные ограничения;

выделить область жизни или науки, в которой могут быть близкие по

своему смыслу решения;

подобрать команду специалистов из выбранной области;

организовать и провести мозговой штурм;

интерпретировать для исходной области полученные варианты решений;

выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные.

Случайный импульс. «Метод случайных данных включает в себя сознательное введение чего-то, не связанного с ситуацией» (Эдвард де Боно). Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т.е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов. Случайный импульс может быть оригинальной идеей, уже готовой к применению. Но гораздо чаще он приводит к расширению нашего представления о проблеме, дает возможность взглянуть на проблему по-новому. Расшатывает мыслительные стереотипы и привносит оригинальности. Вы можете и не заметить сиюминутной пользы. А в последующем, при повторном обдумывании проблемы – прийти к нестандартному решению. Поэтому нет плохого или хорошего случайного импульса. Все они предназначены, в первую очередь, чтобы выбить нас из границ шаблонного мышления, помочь взглянуть на проблему по-новому. Сконцентрировавшись на одной проблеме, мы невольно исключаем случайность из своего окружения. Поэтому пользуется популярностью переключение с одной проблемы на другую и обратно. Идеи и факты одной ситуации выступают в роли случайности для другой проблемной ситуации. Основные приемы для ускорения этого процесса:

объединение множества людей;

посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека и т.д.);

сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок.

Случайность выступает в роли толчка для нашего мышления. И благодаря особенностям мышления, мы можем использовать в роли случайного стимула что угодно.

Тема 12. Управленческий труд и его специфика. Разделение и кооперация управленческого труда Предпосылки возникновения и обособления управленческого труда. Природа, характер, содержание и особенности управленческого труда. Затраты на обеспечение эффективного управленческого труда. Сущность и роль разделения и кооперации управленческого труда в процессе менеджмента. Виды разделения и кооперации управленческого труда, их характеристика. Взаимосвязь и зависимость различных видов разделения и кооперации управленческого труда. Тенденции развития разделения и кооперации управленческого труда.

Управленческий труд - это вид трудовой деятельности, операции и работы по выполнению административно-управленческими работниками функций управления в организации.

Основная цель управленческого труда – создание необходимых условий (организационных, технических, социальных, психологических и т.д.) для реализации задач организации (предприятия), установление гармонии между индивидуальными трудовыми процессами, координация и согласование совместной деятельности работников ради достижения конкретных запланированных результатов. Следовательно, управление – это, прежде всего, работа с людьми, а их трудовая деятельность служит объектом управляющего воздействия.

Специфика управленческого труда

Таким образом, управленческий труд имеет свои специфические особенности:

1) носит информационный характер непосредственного предмета и продукта его труда, обусловленный принципиальным различием трудового процесса по его содержанию и результатам от других видов труда, необходимых для производства продукции и услуг. Результаты труда персонала управления оцениваются не по количеству изданных распоряжений и выпущенных документов, а по их влиянию на деятельность коллектива предприятия;

2) участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц;

3) в качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем;

4) его результатом являются управленческие решения;

5) средствами труда служит организационная и вычислительная техника;

6) это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов.

Разделение и кооперация управленческого труда.

Управленческий труд имеет свои особенности, заключающиеся в том, что работники этой категории участвуют в получении конечных результатов своей деятельности не прямо, а через организацию труда других – через подчиненных линейных и функциональных руководителей и специалистов или непосредственно через рабочих.

Его предметом служит информация, требующая значительных затрат времени и средств на ее получение.

Средствами труда является организационная техника и продуктом – управленческие решения.

Разделение и кооперация управленческого труда призваны обеспечивать специализацию работников аппарата управления, соответствие выполняемых ими работ уровню их знаний и опыта, ответственность за полученное дело, четкое взаимодействие и взаимную кооперацию процессе выполнения управленческих функций. Менеджер – тип личности, определяемый специальной подготовкой, условиями деятельности, особенностями системы управления, индивидуальными качествами и другими качествами.

Разделение и кооперация туда по управлению предприятием осуществляется по трем признакам – функциональному (определяется содержанием процесса управления, специализацией работников по функциям), технологическому (характеризуется распределением управленческих функций между подразделениями) и квалификационному (отражает распределение труда в зависимости от требуемых профессиональных знаний каждого работника). В зависимости от характера и содержания труда, всех работников управления подразделяют на руководителей (воздействуют но объект управления, отвечают за его деятельность перед законом. По объекту управления различают линейных (мастера, ст. мастера, начальники участков, производств, цехов, и функциональные руководители (ПЭО, отдел труда и заработной платы и др).

Линейные руководители прямо воздействуют на управляемый объект, распоряжаются совокупностью ресурсов, их деятельность непосредственно влияет на ход выполнения работ; функциональные несут ответственность за своевременное и качественное обслуживание производственных подразделений по определенным функциям. Специалисты – категория управленческих работников предприятия, имеющих законченное высшее или среднее образование (инженеры, экономисты, бухгалтеры). Технические исполнители – работники, обслуживающие деятельность специалистов и руководителей (секретари, лаборанты).

Виды разделения управленческого труда

Функциональный	Сущность
	Распределение комплекса работ для выполнения отдельных функций и реализации функциональных направлений
Иерархический	Распределение работ за функциями, по уровням иерархии управления; закрепление их за определенными управленческими работниками и подразделами и формирование на этой основе их полномочий
Технологический	Распределение технологического процесса за технологическими видами работ и операций
Профессиональный	Дифференциация управленческих работников в соответствии с их профессиональной подготовкой
Квалификационный	Распределение работ в соответствии с квалификацией, стажу работы и личных способностей управленческих работников
Должностной	Распределение управленческих работников в соответствии с их компетенцией

Взаимосвязь и зависимость отдельных видов разделения и кооперации управленческого труда

Функциональное разделение труда предусматривает обособление на Предприятиях отдельных работ и категорий персонала в зависимости от его содержания и функций. На всех промышленных предприятиях принято выделять по содержанию выполняемых функций и должностных обязан­ностей несколько видов работ и категорий работников. Наиболее много­численную функциональную группу персонала представляют рабочие, вЬ1полняюшие на предприятии главную производственную функцию: изготовление продукции, оказание услуг и исполнение работ. Следует также выделять группу основных и вспомогательных рабочих. Первые за­няты непосредственно осуществлением основных функций в процессе Производства товаров, вторые обеспечивают выполнение таких вспомогательных функций, как наладка и ремонт оборудования, контроль про­дукции и материалов, транспортировка заготовок и деталей и т.д. По вы­полняемым функциям выделяют и другие известные на предприятии ка­тегории персонала: руководители, специалисты, служащие, технические специалисты, младший обслуживающий персонал, ученики и др.

Профессиональное разделение труда предполагает обособление внут­ри каждой функциональной группы работников в зависимости от техно­логического содержания и вида выполняемых работ различных профес­сий и специальностей. Профессия в широком понимании характеризует вид трудовой деятельности человека, например, мастер, экономист, менеджер, бухгалтер, станочник, кузнец и т.п. Состав профессий на том или ином предприятии определяется конструктивно-технологической однородностью выпускаемой продукции, применяемыми методами обра­ботки изделий, существующими формами организации труда и производ­ства и другими признаками. На машиностроительных предприятиях, на­пример, существуют около сорока профессий по механической обработке металлов: токарь, фрезеровщик, шлифовщик, наладчик, оператор и т.п. Перечень профессий периодически пересматривается, под воздействием рынка труда появляются новые специальности, исчезают или изменяются существующие профессии.

Технологическое разделение труда означает расчленение действующих на предприятии производственных процессов на отдельные стадии, пе­ределы, фазы и операции, закрепляемые за соответствующими исполни­телями. В соответствии с особенностями технологии производства разли­чают предметное и операционное разделение труда. Предметное предпо­лагает закрепление за рабочим комплекса работ или операций, необхо­димых для получения готового продукта, предмета или изделия. Операционное основано на выделении отдельных операций и закреплении их за отдельными исполнителями.

Квалификационное разделение труда определяется существующими различиями в сложности и точности выполняемых технологических про­цессов, а также в уровне профессионального мастерства, про­изводственного опыта и личных способностей работников.

Тенденции развития разделения и кооперации управленческого труда

Тенденции в изменении содержания и форм разделения и кооперации труда, связанные с техническим прогрессом и развитием на его основе организации производства и труда на предприятиях, различны и нередко противоречивы.

Научно-технический прогресс приводит к развитию и совершенствованию орудий труда - машин, механизмов, инструментов, к прогрессивным изменениям в технологии производства. Чем больше механизируется, и автоматизируется производство, тем дальше отстоит рабочий-исполнитель от предмета труда и от непосредственного его преобразования. Функции рабочего выполняют машина, автомат или соответствующая аппаратура. При этом» проявляются две несколько противоречивые тенденции: с одной стороны, процесс труда облегчается, но в то же время требует для своего осуществления более высокой квалификации работника (знание машины, навыки управления, изучение технологии и т.п.).

С другой стороны, механизация трудовых процессов сопровождается глубоким расчленением трудовых процессов на мелкие и малосодержательные трудовые операции, что приводит к монотонности труда. В результате повышается утомляемость работника, утрачивается интерес к работе, возникает стремление оставить данное место работы и переменить область применения своего труда.

В рамках функционального разделения труда происходит изменение функциональных групп работников: в целом уменьшается число рабочих при увеличении численности служащих, а в числе рабочих происходит опережающий рост доли вспомогательных и обслуживающих по сравнению с основными.

Изменения в профессиональном разделении труда также связаны с научно-техническим и информационным прогрессом, в ходе которого стираются различия между отдельными видами труда и тем самым расширяется общность научно-технических основ многих профессий, появляются так называемые сквозные профессии. Изучение этих основ позволяет частично или полностью овладеть другими операциями. Это создает условия для разносторонней творческой деятельности, для расширения сферы деятельности и формирования рабочих широкого профиля. В ходе научно-технических изменений, экономического и социального прогресса некоторые профессии вообще исчезают, возникают новые профессии, многие старые профессии существенно меняют свое содержание и название.

Тема 14. Коммуникации в менеджменте Теоретические основы коммуникации. Процесс коммуникации и основные его элементы. Виды коммуникаций в организации. Межличностные коммуникации. Роль и значение обратной связи в коммуникационном процессе. Барьеры эффективных коммуникаций. Деловые беседы с подчиненными. Методика управления коммуникацией на совещании. Коммерческие переговоры. Современные тенденции деловой коммуникации.

коммуникация (лат. communicatio), буквально означающее «общее» или «разделяемое всеми». В практическом плане - это процесс обмена идеями и информацией между двумя и более людьми, ведущий к взаимному пониманию.

Цели коммуникаций:

Обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления;

Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией;

Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий;

Регулирование и рационализация информационных потоков.

Основные функции коммуникации:

информативная - передача истинных или ложных сведений;

интерактивная (побудительная) - организация взаимодействия между людьми, например, согласование действий, распределение функций, влияние на настроения, убеждения, поведение собеседника путем использования различных форм воздействия: внушение, приказ, просьба, убеждение;

перцептивная функция - восприятие друг друга партнерами по общению и установление на этой основе взаимопонимания;

экспрессивная - возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний.

Выделяют следующие виды коммуникаций:

организационные: а) внешние; б) внутренние; в) формальные; г) вертикальные (по восходящей, по нисходящей); д) горизонтальные коммуникации; е) неформальные;

межличностные.

Организационные коммуникации - это совокупность коммуникаций, строящихся на основе общения, опосредованного информацией о самой организации, ее целях и задачах.

Межличностные коммуникации - устное общение людей в одном из перечисленных видов. Природа межличностных отношений существенно отличается от природы общественных отношений, так как их важнейшая специфическая черта - эмоциональная основа. По этому межличностные отношения можно рассматривать как фактор психологического климата группы. Эмоциональная основа межличностных отношений означает, что они возникают и складываются на основе определенных чувств, рождающихся у людей по отношению друг к другу.

Эффективная межличностная коммуникация очень важна для успеха в управлении, так как, с одной стороны, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей - начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом - в рамках различных событий, а с другой, межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Внешние коммуникации. Внешние коммуникации - это коммуникации между организацией и средой. Факторы внешней среды очень сильно влияют на деятельность организации. От этих факторов зависят коммуникационные потребности организации. Если бы нужно было проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т. п. Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Еще раз подчеркнем, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т. п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Внутренние коммуникации. Внутренние коммуникации - это коммуникации внутри организации между различными уровнями и подразделениями.

Формальные коммуникации - это коммуникации, которые определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов. Чем больше уровней управления, тем выше вероятность искажения информации, так как каждый уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа "только между нами".

Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т. е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию 80—99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Кроме того, независимо от точности все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным.

Вертикальные коммуникации. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководителю среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменивши.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей — это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на один раз неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы, получившие название кружков качества. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Наиболее очевидным компонентом вертикальных коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Они составляют основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; обсуждением проблем эффективности работы; достижением признания и вознаграждением с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы.

Иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

Горизонтальные коммуникации. Горизонтальные коммуникации - это коммуникации между различными отделами организации. В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

К примеру, представители разных отделов в нашем институте периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населения.

В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы, в которых формируются равноправные отношения, являющиеся важной составляющей удовлетворенности работников организации

Коммуникативные помехи, препятствия, любые вмешательства в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающие смысл сообщения, называются барьерами.

Источники помех могут быть самыми различными

Личностные барьеры – коммуникативные помехи, обусловленные личностными характеристиками отправителя или получателя.

Физические барьеры – коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций.

Семантические барьеры – коммуникативные помехи, возникающие вследствие неправильного понимания значения символов, используемых в коммуникациях. К символам общения относят, в частности, слова, действия.

Языковые барьеры – коммуникативные помехи, возникающие вследствие, языковых различий отправителя и получателя. Обе стороны не только должны знать буквальные значения слов используемого языка, но и интерпретировать их в контексте использования. Так, в большом словаре английского языка приводится более 100 значений слова «round», многие из них существенно различаются.

Одним из проявлений этого барьера выступает внутригрупповой язык. Трудовые, профессиональные и социальные группы часто создают жаргон, понятный только членам этих групп. Он облегчает внутри-групповое общение. Однако при взаимодействии с другими людьми, не входящими в данную группу, и с другими группами его использование может привести к серьезным помехам в общении.

Организационные барьеры – коммуникационные помехи, обусловленные характеристиками любой организации: числом звеньев и ступеней управления, типом взаимосвязей между ними, распределением прав, обязанностей и ответственности в системе управления.

Различие в статусе также может стать барьером на пути коммуникации. Лицо более низкого уровня иерархии может воспринимать различия в статусе как угрозы, что мешает общению и даже прерывает его.

Культурные барьеры – коммуникативные помехи, возникающие вследствие культурных различий отправителя и получателя, незнания национальных обычаев, традиций, норм общения, системы жизненных ценностей. Культурные различия проявляются как при вербальном, так и при невербальном общении.

Деловая беседа является «генератором», движущей силой бизнеса. Почти все дела начинаются, осуществляются и завершаются при помощи различны деловых бесед. Их значение для деятельности человека можно сравнить со значением речи для всего человечества и его развития.

Деловая беседа – система целесообразно подобранных мыслей и слов, посредством которых один или несколько собеседников хотят оказать определенное влияние на другого собеседника или на группу собеседников в целях изменения существующей деловой ситуации, то есть с целью создания новой деловой ситуации или нового делового отношения.

Беседа является благоприятной и часто единственной возможностью убедить собеседника в обоснованности вашей позиции с тем , чтобы он согласился ней.

Ведение коммерческих переговоров

Коммерческие переговоры (как, кстати, и всякие другие) имеют двоя­кую цель — разрешить спор и в дальнейшем обеспечить сотрудниче­ство. Таким образом, переговоры проводятся для того, чтобы догово­риться. Однако это утверждение справедливо только в целом. Перего­воры нужны, прежде всего, для того, чтобы совместно с партнером об­судить проблему, которая представляет взаимный интерес, и принять совместное решение.

Искусству ведения переговоров специально обучаются во всем мире. Большинство же наших предпринимателей не только никогда не обучались процессу ведения переговоров, но и не имеют опыта участия в них. Между тем переход к рынку немыслим без переговоров. Если раньше готовую продукцию надо было сдавать государству и больше о ней не заботиться, то в условиях рынка предприятиям приходится са­мим искать поставщиков, договариваться о сбыте товаров. И все это тре­бует постоянных переговоров с поставщиками и сбытчиками. Таким образом, в сферу коммерческого переговорного процесса втягивается все больше и больше деловых людей. А что касается модной ныне у нас профессии менеджера, то умение вести коммерческие переговоры — одно из основных слагаемых его профессиональной деятельности.

Любые переговоры — это каждый раз новый предмет для обсуж­дения, новые условия, новые участники. Но все же есть нечто общее:

подготовка к ним, порядок ведения самого переговорного процесса и общепринятые техника и тактика переговоров.

Для удобства начнем с описания начального этапа переговоров — с их подготовки.

Тема 15. Менеджер – профессиональный управляющий и центральная фигура в системе менеджмента организации Менеджер как профессиональный управляющий. Менеджер как должность. Менеджмент и руководство: соотношение понятий. Руководитель, менеджер, предприниматель, бизнесмен: общее и особенное в их действии. Требования, предъявляемые к менеджерам. Характер и содержание труда менеджера. Цели и задачи менеджера. Функции и роли менеджера в процессе менеджмента. Полномочия менеджеров различных уровней управления. Функциональное содержание полномочий. Делегирование полномочий и ответственности. Факторы распределения полномочий. Менеджер и его команда. Проблемы формирования и функционирования управленческой команды.

Менеджеры работают на всех «эшелонах» управления и, по американским понятиям, в задачу менеджера входит организация конкретной работы в рамках определенного числа сотрудников, которые подчиняются ему.

На западных предприятиях различают:

•Top management, т.е. высшее звено управления (генеральный директор и другие члены правления);

•Middle management — среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов);

•Lover management — низшие звенья управления (руководители подотделов и других аналогичных им подразделений).

Сущность труда менеджера заключается в обеспечении общего руководства процессом функционирования и развития системы управления. Условно можно выделить три составляющих труда менеджера:

•производственную;

•социально-экономическую;

•организационно-управленческую.

Специфика труда менеджера состоит в том, что производственные, экономические, технологические и социальные задачи он решает преимущественно; в организационном аспекте, воздействуя на работников, которые должны непосредственно решать эти задачи.

Характер труда менеджера определен тем, что он: реализует важнейшую функцию управления - функцию руководства, решая при этом задачу интегрирования системы управления в единое целое путем координации ее отдельных звеньев.

В основе научной организации труда менеджера лежат следующие принципы:

•комплексность- предполагает, что научная организация управленческого труда менеджера развивается не по одному направлению, а по их совокупности, касается не, только его одного, а всего управленческого коллектива;

•системность- предполагает взаимное согласование всех направлений управленческой деятельности менеджера, увязку, устранение противоречий;

•регламентация- предполагает установление и строгое соблюдение менеджером определенных правил, положений, указаний, инструкций, нормативов и других регламентирующих документов, основанных на объективных закономерностях развития системы управления;

•специализация- предполагает закрепление за менеджером определенных функций с возложением на него полной ответственности за конечные результаты деятельности в процессе управления;

•стабильность- предполагает относительно неизменные условия его работы, включая число функций, которые он выполняет, Это не исключает динамики в его работе,

•Важно только, чтобы изменение содержания и состава задач было обусловлено объективно необходимыми потребностями и происходило на строго научной основе;

•целенаправленноетворчество - заключается в максимальном использовании творческого потенциала менеджера для достижения целей организации и его личных целей.

Каждый из рассмотренных принципов имеет самостоятельное значение, вместе с тем они дополняют друг друга, раскрывая различные способы общего подхода к научной организации труда менеджера.

Приведенные выше принципы научной организации труда менеджера реализуются с помощью следующих основных направлений.

•уровень оплаты и стимулирования труда;

•разделение и кооперация труда;

•техническое обеспечение и механизация труда;

•нормирование труда;

В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых выделяют следующие.

Стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании. В обычных условиях она считается главной.

Инновационную, тесно связанную с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель создает условия для организационных преобразований, направляет процесс разработки и внедрения новых видов продукции и услуг, консультирует подчиненных.

Административную, объединяющую целый ряд подфункций:

• контрольную (оценка результатов деятельности, проведение ее необходимой корректировки);

• организационную (распределение полномочий, задач, ресурсов и проч.);

• направляющую (постановка задач, координация работы исполнителей);

• кадровую (подбор, расстановка, развитие персонала);

• стимулирующую (убеждение и вдохновение работников, их поощрение и наказание).

Коммуникационную, сводящуюся к налаживанию внутренних и внешних связей, проведению совещаний, переговоров, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, разрешению конфликтов, представительству.

Социальную, выполняя которую руководитель поддерживает в организации благоприятный морально-психологический климат, формирует нормы поведения, помогает подчиненным в трудную минуту. Появление этой функции обусловлено растущей ролью человеческого фактора в жизни организации.

Требования к руководителям в отношении этих качеств на различных уровнях управления неодинаковы. На низовых уровнях, например, ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на средних - в большей степени умение общаться, отчасти концептуальные навыки; на высших уровнях на первое место выдвигаются способность стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.

•благоприятный режим и условия труда

Руководитель, менеджер, предприниматель, бизнесмен: общее и особенное в их действии.

Современные условия предъявляют новые требования к менеджерам и бизнесменам, вызывая более высокую напряженность их труда, умение ценить время, необходимость владеть комплексом организационных и психологических качеств, привносить элемент творчества в работу. В этой связи особую актуальность приобретают качественные параметры деятельности менеджеров и бизнесменов.

Внедрение рыночной экономики, дезинтеграция СССР, новые экономические взаимоотношения в СНГ, дальнейшее расширение сферы влияния, разделение и кооперация, дифференциация и интеграция труда указывают, что деятельность менеджеров и бизнесменов становится все более интенсивной, а это обусловливает необходимость неустанного совершенствования применяемых методов и приемов, своевременного использования всех возможностей для упорядочения работы на основе последних достижений науки и практики,

С этой целью разработана логическая система повышения уровня работы менеджеров и бизнесменов на базе развития поисково-инверсионного стиля умственной деятельности как высшего творческого акта; доходчиво и вместе с тем на должном научном уровне представлена значительная часть приемов трудовой деятельности менеджеров и бизнесменов в соответствии с логической последовательностью выполняемых ими работ; даны конкретные рекомендации и практические указания по одной, из самых сложных сфер человеческой деятельности. В основу системы положена имитационная модель поведения и деятельности менеджеров и бизнесменов. Это дает им возможность внимательнее посмотреть на сферу своей деятельности, предварительно оценить ее качество и полноту, организовать и спланировать дальнейшее ее совершенствование. Задача состоит в том, чтобы познать ее суть, т. е. социально-трудовые и экономические отношения людей, получить возможность предвидеть ход их развития и целесообразно воздействовать на него при помощи предлагаемых методов и приемов.

Предпринимательской деятельности надо учиться постоянно, независимо от возраста, опыта и занимаемого положения. При этом следует учитывать, что успех может быть достигнут лишь усердной и постоянной работой, добросовестным отношением к делу. Даже самому опытному предпринимателю необходимо постоянно совершенствовать применяемые им методы и стиль, систематически анализируя и объективно оценивая свои недостатки, уделять внимание поиску новых, более рациональных форм деятельности. Это особенно важно в современных условиях развития экономики, когда задача ставится таким образом, чтобы достигнуть нового качественного состояния общества.

Общие критерии и методы достижения успешной деятельности обусловлены также необходимым организационно-коллективным мышлением. При этом надо учитывать, что положительный результат от совместной деятельности людей автоматически не наступает. Нужно правильно согласовывать их деятельность, осуществлять рациональную их расстановку, контролировать объемы выполненных работ, качество труда, условия эксплуатации оборудования, правила охраны труда и техники безопасности и т. п. Одним из главных методов осуществления эффективной деятельности первичного трудового коллектива является координация различных действий, то есть такое их распределение, чтобы они не мешали друг другу, а следовала подготовка одних действий при помощи других, что в общем гарантировало бы практическую последовательность в данном комплексе действий. То есть одним из критериев эффективной деятельности трудового коллектива является правильное определение наиболее последовательного способа распределения действии в группе совместно работающих и действующих лиц. Весьма важно правильно установить общее взаимопонимание в вопросе выполнения работы членами одного коллектива. При этом целесообразно исходить из состава работников, установленного для выполнения объема работ; рабочей зоны, охватывающей технологический процесс или его обособленную часть; закрепленной за ней производственной площади; оборудования, средств труда, предоставляемых ресурсов и т. п.

Требования, предъявляемые к менеджерам

В соответствии с этими уровнями к менеджерам предъявляются различные требования. Требования эти высоки для любого уровня менеджеров. В общем, линейные руководители среднего звена занимаются решением поставленных задач, низшего звена — устранением проблем, связанных с достижением целей, а высшего звена — постановкой общих целей. Таким образом, хотя и кажется, что ответственность распределена равномерно, больше всего ее лежит на руководителях высшего порядка. Так уж заведено, что если какое-то предприятие не удается, то винят во всем руководителя, а если фирма достигает успеха, то этот успех принадлежит исключительно сотрудникам данной организации.

Однако, можно перечислить общие требования, предъявляющиеся к менеджерам любого уровня. Итак, требования можно разделить на 6 основных блоков:

1. Знание специальности:

- знание технологии производственного процесса и его функционирования;

- знание теории менеджмента, основных законов и приемов;

- знание общей экономической теории;

- знание теории маркетинга;

- а также общая эрудиция по специальности;

- знание науки психологии (очень важно при работе с людьми);

2. Личные качества:

- умение быть в форме;

- выносливость в состоянии неопределенности и стресса;

- выдержка в любой конфликтной ситуации;

- коммуникативность;

- умение слушать;

- интуиция;

- приспособляемость к ситуации;

- восприимчивость критики, самокритичность;

- уверенность в себе;

- авторитетность;

- стремление к успеху и готовность работать для этого;

- возраст и внешние данные;

- сила воли;

3. Личные способности:

- умение убеждать, пробивать свои идеи (харизма);

- умение распределять обязанности и давать четкие указания;

- умение стимулировать и мотивировать работников;

- легкость в общении, тактичность и дипломатичность;

4. Интеллектуальные способности:

- ум и рассудительность;

- творческий потенциал;

- умение принять нужное решение;

- логическое, структурное, системное мышление;

- интуиция;

5. Рабочие приемы:

- рациональность и системность в работе;

- умение максимально концентрироваться;

- умение принятия решений и снятия проблем;

- самоменеджмент;

- умение выражать свои мысли, вести переговоры;

6. Физические возможности:

- активность и подвижность;

- энергичность;

- сила и здоровье.

Менеджер проекта - главная фигура в процессе реализации проекта. Он должен представлять интересы заказчика и, будучи наделен соответствующими полномочиями, несет ответственность за эффективное использование выделенных ресурсов и конечные результаты. Он должен иметь хорошую специальную (по профилю проекта) подготовку, современное экономическое мышление, высокие деловые качества, уметь взаимодействовать с людьми.

Основные функции менеджера проекта:

1) участие в оценке жизнеспособности проекта;

2) выбор проектировщиков и подрядчиков;

3) организация проектных работ;

4) контроль за разработкой проектно-сметной документации;

5) подготовка контрактов;

6) участие в составлении всех планов;

7) контроль за ходом, качеством и выполнением всех работ по реализации проекта;

8) участие в сдаче проекта;

9) анализ функционирования готового объекта.

Тема 16. Лидерство и стиль в менеджменте Понятие «лидерство». Природа лидерства. Лидер: его качества и функции. Лидерство и менеджмент. Менеджер и лидер. Формальное и неформальное лидерство. Эволюция теории лидерства. Современные теории лидерства и их характеристика. Роль лидерства в повышении эффективности менеджмента. Проявление лидерства в стиле менеджмента. Стиль менеджмента: понятие и сущность. Типология стилей менеджмента. Континиум стилей руководства. Факторы, влияющие на стиль менеджмента. Стиль работы и стиль руководства менеджера. Параметры оценки стиля менеджмента. Основные типы стилей менеджмента и их характеристика. Тенденции развития стиля менеджмента

Понятие лидерства и стили руководства

Существует различие между формальным лидерством — когда влияние исходит из официального положения в организации и естественным лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

Лидерство — это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство — это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.

Лидерство и руководство — это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Таблица 1. Матрица базовых стратегий

Руководство	Лидерство
1. Осуществляется регуляция официальных отношений группы как некоторой социальной организации	1. Осуществляется регуляция межличностных отношений в группе
2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды	2. Является элементом макросреды (так же, как сама малая группа)
3. Целенаправленный процесс, осуществляемый под контролем различных элементов социальной структуры	3. Возникает стихийно
4. Явление более стабильное	4. Явление менее стабильное и зависит в большей степени от настроения группы
5. Более определенная система различных санкций	5. Менее определенная система различных санкций
6. Процесс принятия решений значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно связанных с данной группой	6. Решения принимают непосредственно по групповой деятельности
7. Сфера действий руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе	7. Сфера деятельности лидера — в основном малая группа

Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе.

Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Принято различать понятия лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидера. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера.Формальное лидерство — это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации.

Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.