1.1 Требования к модели компании

Компания взаимодействует с различными категориями людей, и каждая категория может иметь собственную модель компании. Рас­смотрим только наиболее важные категории и кратко опишем их тре­бования к модели компании. Отметим, что люди, относящиеся к од­ной категории, имеют единую точку зрения на модель, полностью определяемую информационными запросами этой категории.

1.1.1 Клиенты и партнеры

Фундаментальные изменения в компании не могут начаться до тех пор, пока каждое лицо из внешнего окружения компании не включит­ся в процесс реинжиниринга. Заказчики и партнеры ожидают от ком­пании определенных действий, а компания, в свою очередь, ожидает нечто подобное от них. Довольно часто наиболее радикальные идеи по реинжинирингу приходят от клиентов или партнеров. Модель, включающая описание внешнего окружения, должна фокусировать внимание на том, как компания выглядит со стороны: что она может предложить своему окружению к наоборот. В этом контексте, несо­мненно, внутренняя организация работы компании не представляет какого-либо интереса для людей извне. С другой стороны, они жиз­ненно заинтересованы в бизнес-процессах компании и их взаимодей­ствиях с клиентами и партнерами. Интерес может вызвать и географи­ческий аспект: где расположена компания и какие процессы имеют место в том или ином регионе.

л л 2 Исполнительный

управленческий аппарат

Исполнительный управленческий аппарат формулирует перспек­тивы и цели компании. Для этого он должен иметь ясную картину то­го, как они реализуются на практике, поэтому модели, которые ис­пользует управленческий аппарат, должны учитывать архитектуру компании. Эти модели дают менеджерам не только общую картину бизнес-процессов компании и их взаимодействия, но и подробно представляют каждый отдельный процесс. Для каждого бизнес-про­цесса менеджеры определяют цели, затраты, сроки, желаемый резуль-

тат и т.д. Более того, они должны распределять ресурсы (владельцев процессов, лидеров процессов, владельцев ресурсов), а также пла­нировать бюджет и оценивать возможные последствия принимаемых решений.

1.1.3 Команда по реинжинирингу

Коллектив, проводящий реинжиниринг компании, должен иметь доступ к наиболее детализированным моделям. Членам команды по реинжинирингу необходимы те же обобщенные модели, что и менед­жерам, поскольку они должны при помощи этих моделей общаться с менеджерами. Однако им нужны и подробнейшие описания каждой стадии любого процесса. Ведь именно эти люди должны решать, ка­кие виды ресурсов и в каких количествах потребуются, идентифици­ровать потенциально узкие места и находить способы их устранения. Здесь нужны не только полные описания, но и средства разработки соответствующих моделей. Команда должна быть в состоянии визу­ально представить образ будущей компании, понять и заново спроек­тировать ее на различных уровнях абстракции, построить прототип, определить все ресурсы, необходимые для успешной реализации проектов, и описать структуру преобразованной компании. Методы и средства, используемые командой, должны обеспечивать:

1. Визуализацию образа будущей компании и окружающего ее мира.

Члены команды должны предусматривать различные сценарии преобразования существующих бизнес-процессов как в случае, когда компания берет на себя некоторые из задач, ранее решавшихся клиен­тами, так и в случае, когда клиенты привлекаются для решения задач, выполнявшихся до этого компанией. Команда должна работать с аль­тернативными архитектурами процессов и моделировать их воздейст­вие на деятельность компании.

2. Описание альтернативных вариантов проекта выбора архитек­ туры основного процесса компании.

В этом случае проектирование означает разработку бизнес-про­цессов так, чтобы они использовали человеческие ресурсы наиболее эффективным способом. Команда по реинжинирингу должна прини­мать решения относительно проектирования на различных уровнях, от общего архитектурного уровня (например, функциональная струк­тура и типы ресурсов, которые должны быть в наличии) вплоть до де-

тального динамического уровня событий. Применение бизнес-про­цессов должно выявлять возможные конфликты, узкие места, тупики и несогласованности.

3. Описание продукции компании в контексте того, как, когда и в ходе какого процесса она вырабатывается.

Каждый продукт имеет жизненный цикл, который должен быть учтен в процессе моделирования.

4. Адаптацию выбранного архитектурного решения к существую­ щей структуре компании.

Например, компании, имеющей филиалы и отделения во многих странах, должна быть предоставлена возможность проводить реинжи­ниринг по филиалам поэтапно, не затрагивая, насколько это возмож­но, остальные части компании.

5. Описание реализации конечного проекта с учетом как человече­ ских, так и технических ресурсов.

6. Представление реконструированной компании таким образом, чтобы каждый участник понял новую организацию работ, свои новые задачи и способы их выполнения, т.е. модель должна быть понятна персоналу без длительного обучения и серьезного вмешательства в его работу.