4. Swot-анализ инновационной среды организации.

Диагностический анализ инновационной среды организации по методу SWOT-анализа

Инновационная среда организации складывается из инновационного потенциала, дающего оценку состояния ее внутренней среды (одного из факторов конкурентоспособности и конкурентных пре­имуществ), и инновационного климата, дающего оценку состояния ее внешней среды (одного из факторов привлекательности инновационного рынка).

Анализ инновационной среды организации сложен и трудоемок, поэтому большое внимание уделяется технологии его про­ведения. В дополнение к таким фундаментальным методам, как системный анализ, целевой и ситуационный, применяется метод •SWOT-анализа — оперативный диагностический анализ организа­ции и ее среды. Анализ среды организации осуществляется с целью:

• выявления в ее потенциале силы (S);

• выявления в ее потенциале слабости (W);

• установления возможностей (О), предоставляемых организации ее внешней средой;

• выявления угроз (Т) для организации со стороны внешней среды.

После составления списка сильных и слабых сторон потенциа­ла организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливают связи.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа (рис. 4.18 и 4.19). Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и уг­розы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала предприятия. На пересечении 2x2 получаем четыре поля (квадранта). Складываются следующие группы ситуаций:

I. Поле SO — «сила — возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей ис­пользование предоставившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны,

то это поможет принять соответствующую стратегию их использо­вания.

П. Поле ST— «сила — угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

III. Поле WT— «слабость — угрозы». Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить на него внимание. Сниже­ние угроз возможно лишь в результате разработки стратегий раз­вития своего потенциала.

IV. Поле WO — «слабость — возможности». Руководству орга­низации следует определить целесообразность использования воз­можностей при наличии таких слабых сторон состояния органи­зации или целесообразность поиска стратегии развития потенци­ала.

5. Инновационный процесс как объект функционального и проектного управления.

Масштаб инноваций и соответственно инновационных процессов имеет широкие границы. Укрупненно можно выделить два уровня инновационной деятельности (инноватики): операционный и стратегический.

Операционная инноватика обслуживает текущие краткосрочные цели организаций — получение текущих прибылей за счет стабильно действующего производства и снижения издержек в реальном режиме времени. В основном это проведение локальных инноваций — отдельных улучшений в продуктах, технологиях, услугах. Речь идет об изменениях в рамках конструкторского и технологического сопровождения производства, в рамках его технической подготовки. Такие изменения встречаются в жизни предприятия довольно часто, и они нуждаются в управлении. Как правило, это объекты функционального управления.

Назначение функционального управления — консервативное. Оно призвано поддерживать, сохранять стабильные условия для производства и проведения локальных инноваций, нейтрализующих отдельные возмущения среды, а также способствовать снижению издержек. Специалисты, занятые организацией функционального управления, справедливо считают операционную инноватику одной из функций предприятия, подобно производству и маркетингу.

Стратегическая инноватика призвана решать глобальные цели организаций по их выживанию в долгосрочной перспективе, способствовать достижению целей, направленных не на получение текущих прибылей, а на удовлетворение потребителей.

Инновационная деятельность такого масштаба не может ограничиваться одной функцией (пусть даже называемой проектированием), так как она органически представляет собой дело в целом (бизнес в целостном восприятии: от идеи продукта до его коммерческой реализации), интегрирующем исполнителей всех стадий цикла создания и реализации нового продукта, т. е. исполнителей всех функций организации. Здесь мы имеем дело уже не с функцией, а с проектом. Поскольку стратегическая инноватика требует значительных ресурсов организации, исполнители проекта конкурируют в потреблении ресурсов с исполнителями текущих стабильных процессов. Для одновременного осуществления обоих видов деятельности требуется их организационно разделить.

При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу по переходу от функционального мышления руководителей и исполнителей, ведущему к ограниченности восприятия задач и уходу от ответственности за конечные результаты всего дела, к проектному мышлению и проектному управлению, при которых все функции, включая и само проектирование, и производство, и маркетинг, — всего лишь звенья одной цепи, которые должны служить одной цели, заключающейся в выпуске нового продукта, решающего проблемы потребителей.