4#3* Особенности постановки целей при проведении оценки персонала

- 4

В современной организации аттестация и оценка персонала должны в обязательном порядке представлять собой комплекс взаимоувязанных целей. Проблема лишь в том, как увязать цели аттестации и оценки персонала с общими конечными результата­ми деятельности, с главными финансовыми и нефинансовыми целями ее бизнеса, стратегией развития, а также в том, как осу - шествлять текущий контроль за результатами работы и различ­ными аспектами эффективности труда персонала с точки зрения обеспечения их вклада в общие конечные результаты компании в целом или его структурного подразделения.

В компаниях первого уровня конкурентоспособности поста­новка целей в развитии персонала и компании в целом, а также при оценке персонала в лучшем случае применяются отдельные частичные показатели, а не система взаимосвязанных целевых показателей. Руководству компаний второго уровня предстоит уже применять более сложные методы и процедуры целеполагания (построение дерева целей или каких-то агрегированных индек­сов). На третьем уровне наряду с деревом целей может использо­ваться «бенчмаркинг»¹. И только для компаний, стремящихся достичь четвертого уровня конкурентоспособности, возникает не­обходимость более совершенных процедур целеполагания. Одним из подходов здесь и стала так называемая система сбалансирован­ных показателей (ССП). Ее появление было обусловлено также особенностями конкурентной борьбы на современном этапе.

Конечно же, было бы чрезмерным упрощением утверждать, что распределение основных управленческих технологий опреде­ления целей осуществляется строго в соответствии с описанными выше уровнями конкурентоспособности компаний. Руководите­ли предприятий и фирм, естественно, вправе самостоятельно ре­шать, какие методы здесь использовать, невзирая на реальную конкурентоспособность возглавляемых ими бизнесов. Но, во- первых, подобно тому, как применение панели управления от Су-27 вряд ли повысит эффективность управления гужевой по­возкой, так и ССП мало поспособствует повышению конкуренто­способности компании с допотопными системами управления. Во-вторых, само развитие управленческих технологий в сфере постановки целей (от отдельных, так сказать, частных показате­лей через построение агрегированных и многоуровневых индек­сов до ССП) в значительной мере было обусловлено усложнени­ем внешних и внутренних условий развития производства, необ­ходимостью его ускоренного обновления под воздействием НТП и, как следствие, усложнением самих форм и условий ведения конкурентной борьбы. Добиваться превосходства над конкурен­тами только за счет более высокого качества продукции и услуг - или наивысшего уровня эффективности производства сегодня становится все более трудным делом. Необходимо лидировать и по уровню инвестиционной привлекательности, и в области мар­кетинга (включая и рекламу, и сбытовую сеть, и массу других не менее важных параметров, характеризующих способность ком­пании грамотно исследовать рынок и применять результаты ис­следования на практике), и по части нововведений (в технике и технологии производства, в маркетинге продукта, в сфере собственно управления и т.п.), и по обеспечению нужного уров-

Шменяемых ^{систем и} структур управления (их спо- реагировать на любые, подчас самые неожидан- ^нутренних и внешних условий хозяйствования), [мо компаниям, стремящимся стать производи- > класса (в современном понимании этого терми- кно тем, кто занимается извлечением сырьевых ресурсов (нефти, газа, угля) или выпуском полуфабриката низко­го уровня технологической переработки (продукции черной и цветной металлургии, целлюлозно-бумажной промышленности). У них разные формы и условия конкуренции, а значит, и средства достижения успеха в конкурентной борьбе. Первым нужны слож­ные и продвинутые управленческие технологии, вторым — спосо­бы снижения издержек производства и повышения производи­тельности труда и капитала. Применять ССП в компаниях сырь­евых отраслях, конечно же, можно (на радость многочисленным консультантам по этой части), но на должную отдачу от затрат на применение данной управленческой технологии здесь рассчиты­вать сложно.

Для компаний, находящихся на первом уровне конкуренто­способности, где роль фактора управления в развитии бизнеса минимальна, достаточно определить так называемое «слабое зве­но» в системе управления, подобрать показатель, адекватно отра­жающий улучшение состояния дел, и организовать стимулирова­ние персонала в соответствии с этим показателем. Так, если в компании недостаточный уровень объема продаж или невысоки темпы роста оборотов, то скорее всего (напомним, на первом уровне конкурентоспособности) нужно уделить должное внима­ние системе материального стимулирования сбытового персона­ла. Для этого нужно поставить цели в области увеличения объе­мов продаж продукции и установить размеры комиссионных сбытовому персоналу, отвечающему заданный показатель.

На втором уровне конкурентоспособности, когда масштабы операций и сложность управления ими возрастают, определить узкое место или слабое звено может быть не так просто. Кроме того, надлежит контролировать вклад каждого структурного под­разделения или наиболее важных работников (категорий персо­нала) в достижение общего результата. Здесь одним показателем обойтись трудно. Нужна уже система. Так, если в компании нес­колько структурных подразделений так или иначе отвечают за сбыт, система оценочных показателей может быть выстроена в виде дерева целей, где существует главная цель — цель первого уровня (например, прирост общего объема продаж в стоимост­ном выражении в компании в целом на предстоящий год), цели отдельных структурных подразделений — цели второго уровня (например, прирост объема продаж в стоимостном выражении в отдельности по каждому структурному подразделению). При этом сумма количественных значений показателей второго уров­ня дает показатель первого уровня. Этим обеспечивается надле­жащая системность, позволяющая проконтролировать и оценить вклад каждого подразделения (а при необходимости и работника внутри каждого подразделения путем установления соответству­ющих нормативов — целей третьего уровня) в общую главную цель компании в целом. На рис. 4.1 показан условный пример та­кого дерева целей.

Нарастающее усложнение внутренних и внешних условий и факторов развития различных бизнесов, достижения успеха в конкурентной борьбе неизбежно проявилось и в кадровом менедж­менте. Прежде всего в области обеспечения взаимосвязи между усилиями работника (напомним, в целом все более квалифици­рованного и образованного) на своем рабочем месте, или дея­тельностью отдельного структурного подразделения, с одной сто­роны, и конечными результатами работы предприятия или ком­пании в целом. Например, если сбытовой персонал увеличит объемы продаж (количество отгруженной продукции или соб­ранных заказов), то конкурентоспособность компании может не только не возрасти, а, наоборот, снизиться, если одновременно вырастет дебиторская задолженность, авансовые платежи пос-

Цель первого уровня