4*1« Цели аттестации и оценки персонала

/ Основные

1. Определение эффективности работы персонала.

/^Изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы.

3. Развитие сотрудников.

Дополнительные

1. Проверка совместимости работника с коллективом (умение работать в команде, лояльность по отношению к организации- работодателю и руководству).

2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.

3. Определение перспектив развития карьеры работника.

Общие

1. Улучшение управления персоналом и повышение эффек­тивности кадровой работы.

2. Повышение ответственности и исполнительской дисцип­лины.

Специфические

1. Определение круга работников и перечня должностей, под­лежащих увольнению и сокращению.

2. Улучшение морального и психологического климата в орга­низации.

Следует подчеркнуть, что использование аттестации в качестве инструмента для сокращения штатов считается недопустимым.

Рассмотрим подробно основные цели аттестации и оценки персонала.

1. Определение эффективности работы персонала. Оценка пер­сонала позволяет отличить эффективных сотрудников от неэф­фективных. Менеджер должен иметь возможность определить, какие сотрудники вносят вклад в достижение стратегических це­лей организации, а какие не вносят. В организации, ориентиро­ванной на достижение высоких результатов, нет места «уравни­ловке»: плохо выполненная работа не должна оставаться незаме­ченной. Тем сотрудникам, которые не могут выполнить постав­ленные перед ними цели, должна быть оказана необходимая по­мощь и дана возможность улучшить свою работу. Если работа сотрудника и после этого не соответствует необходимым крите­риям, то к нему должны быть приняты корректирующие действия:-перемщцение, понижение в должности и в крайнем случае увольнение. Эффективные руководители компаний ни­когда не колеблются, если увольнение необходимо (в то же время такие руководители более демократичны, чем руководители-неу- дачники). Если оставлять на работе сотрудников, не справляю­щихся со своими обязанностями, то это подаст неправильный сигнал сотрудникам, хорошо справляющимся со своей работой. К примеру, американская корпорация «Майкрософт» ежегодно увольняет около 5% своих сотрудников, основываясь на резуль­татах аттестации персонала.

Снисходительное отношение к некорректной системе оценки персонала «выливается» в долгосрочную проблему. Сотрудники, которые достигают высоких результатов, хотят, чтобы их работа была замечена и вознаграждена. Для мотивации персонала к эф­фективной работе необходимо выделять наиболее перспектив­ных сотрудников, и их труд должен оплачиваться в соответствии с их вкладом. Увеличение зарплаты не должно быть одинаковым, а должно варьироваться в зависимости от тех результатов, кото­рых достиг тот или иной сотрудник. Эффективность оплаты тру­да как фактора мотивации целиком зависит от того, насколько точно может быть измерена эффективность выполняемой рабо­ты, а также от возможности проводить различие между эффек­тивными и неэффективными сотрудниками.

2. 33

   Изменение оплаты труда и стимулирование по результатам ра­боты. Для того чтобы способствовать повышению эффективнос­ти работы сотрудников, хорошо выполненная работа должна воз-

3-2166

награждаться. Сотрудники, вносящие наибольший вклад в дос­тижение стратегических целей организации, заслуживают наи­большего вознаграждения. Если это не так, то возникает вопрос: при отсутствии в компании объективной системы оценки резуль­татов труда персонала как можно его мотивировать и как тогда менеджмент компании узнает, за какие достижения следует воз­награждать? Организации часто вознаграждают критерии, имею­щие мало общего со стратегическими целями компании.

3. Развитие сотрудников. Задачей менеджера является помощь сотруднику в обеспечении его профессионального роста и разви­тия. Чтобы этого любиться, оценка и аттестация персонала долж­ны быть конструктивным и динамичным процессом, ориентиро­ванным на будущие достижения.

К сожалению, оценка и аттестация персонала являются ста­тическим процессом во многих организациях. Они связаны с прошлымиртзультатами работы, а не направлены на улучшение будущих./Ъез акцента на будущее развитие сотрудников оценка персюнЗла может привести к негативным результатам, сотрудни- югбудут рассматривать аттестацию как отчет о проделанной ра­боте. Это одна из главных причин негативного отношения к ат­тестации сотрудников и менеджеров.

А%2% Оценка персонала как управленческая технология

При проведении оценки персонала требуется системный подход, рассмотрение данного процесса как управленческой технологии. В этом контексте современная система оценки персонала компании должна включать три основных компонента: собственно технологии (методологию или инструментарий), технические приемы оценки, организацию этого процесса (формы и структуры проведения оцен­ки персонала) и информационное обеспечение (сбор и обработку 'данных в процессе и при подведении итогов аттестации).

Для определения назначения системы оценки персонала и ее роли в компании основополагающее значение имеет поста­новка целей и контрольных показателей.

Это необходимо как для последующего выбора методов и технологий оценки персонала, так и для проведения монито­ринга при реализации плана действий по развитию персонала,

Технология (инструментарий)

• Назначение оценки персонала (постановка целей и задач, определение системы целевых показателей).

• Методы и собственно технологии проведения оценки персонала различных уровней управления.

Содержание 3

Введение 5

1* Зачем нам нужна система сбалансированных показателей 7

2* Роль систем оценки и аттестации персонала 17

3* Подходы к оценке персонала 24

4# Назначение, принципы организации и цели современной оценки персонала 31

4*1« Цели аттестации и оценки персонала 33

А%2% Оценка персонала как управленческая технология 36

4#3* Особенности постановки целей при проведении оценки персонала 43

4#4# Назначение системы сбалансированных показателей 55

5* Технологии оценки персонала 71

5*1* Методы получения информации о работе сотрудника 73

Отчеты 76

5«2# Методы оценки персонала организации 76

Общие методы 76

6* Организация процесса периодической оценки персонала 111

6*1* Этапы периодической оценки персонала 114

Определение оценки 139

6*2# Система документов по аттестации, алгоритм разработки и особенности применения 156

8«2« Программа «Планирование карьеры» 173

9*2* Возможности системы «Оценка персонала» 187

Приложение 1 184

Типовые формы основных распорядительных документов 184

Приложение 2 191

Типовые методические документы по аттестации 191

Приложение 3 221

Возможности автоматизации процесса оценки персонала 221

• Объекты оценки персонала. \

• Формы организации и регламент оценки персонала.

• Структура цикла проведения оценки.

• Организационная структура управления оценкой персо­нала и распределение функций и ответственности при прове­дении оценки между структурными подразделениями различ­ных уровней управления.

• График документооборота как модель бизнес-процесса оценки персонала.

• Система организационно-распорядительных форм и до­кументов.

печивать реализацию целей более высокого уровня, достижение главных конечных результатов деятельности компании и соот­ветствовать стратегии развития бизнеса.

В соответствии с выбранными сферами применения оценки и целевыми показателями определяются методы, т. е. собственно технологии проведения оценки: методы оценки персонала при подборе на должность; оценка знаний и квалификации, соответ­ствия занимаемой должности; методы оценки результатов работы сотрудников или структурных подразделений; соответствия сио* темы мотивации и стимулирования труда целям и задачам компа­нии и структурного подразделения; оценка перспектив работни­ка, в том числе/включение в резерв на выдвижение, планирова­ние карьеры и/ротации сотрудников; оценка степени удовлетво­рения работ>шка содержанием и условиями труда, определение проблем В/ббласти развития персонала и т.п.

Кррж выбора направлений проведения оценки предстоит ещ£^акже подобрать адекватные процедуры и операционные регламенты оценки: уточнить систему рейтинговых шкал, разра­ботать формы оценочных листов, планов развития, определить порядок их составления и заполнения и т.п.

После обработки и обобщения результатов оценки, выработ­ки рекомендаций в области развития персонала, направленного повышения квалификации, совершенствования форм стимули­рования и организации труда и т.п. составляется план действий по развитию кадрового потенциала компании. Система целей и план действий позволяют организовать контроль за внедрением результатов оценки в практику компании.

Кроме технологий оценки персонала важным является и ее организация. Прежде всего предстоит определить объект оценки: отдельные категории сотрудников, эффективность или результа­тивность труда которых нуждается в последующем улучшении или когда возникает проблема проверки соответствия их занима­емым должностям; команды работников (проектные или рабочие группы, межфункциональные временные коллективы и т.п.), в том случае, если нужно отслеживать ход выполнения проекта или решения какой-то важной для компании проблемы; структурное подразделение определенного уровня управления (отделы, де­партаменты), когда нужно оценить результативность их деятель­ности или вклад в общие цели компании, персонала, бизнес-еди- ниц (центров финансовой ответственности или учета) или ком­пании (организации) в целом, если речь идет о развитии кадрово­го потенциала бизнеса.

После выбора объекта оценки предстоит отработать регла­мент процесса, т. е. последовательность и сроки проведения конкретных процедур оценки, распределение сфер полномочий и ответственности, различных функций в процессе проведения оценки. Прежде всего предстоит установить период, в течение которого необходимо проводить оценку персонала (один раз в 6 месяцев, раз в год и т.п.), включая сбор, обработку данных, под­ведение итогов. При разработке регламента предстоит опреде­лить периодизацию получения данных (ежемесячно, ежеквар­тально), сроки подведения итогов, а также основные стадии цик­ла проведения оценки (постановка целей и стандартов исполне­ния, определение инструментария оценки, применение тех или иных методов, контроль исполнения, подведение итогов и при­менение полученных результатов, определение стандартов ис­полнения на новый период оценки и т.п.). По каждой стадии цикла оценки нужно определить основной и вспомогательный документооборот, главные функции (операции по заполнению форм, их сбору и обработке) и распределить эти функции между ответственными исполнителями. Особое значение имеют роль и статус кадровой службы в проведении всех стадий оценки персо­нала и самое главное — в подведении итогов. Кроме того, необхо­димо установить характер соподчиненности различных ответ­ственных исполнителей, разработать организационную структу­ру управления процессом оценки персонала.

Для увязки различных элементов процесса оценки персонала, стадий цикла оценки и операций, выполняемых ответственными исполнителями, а также сроков их исполнения лучше всего вос­пользоваться стандартной управленческой технологией составле­ния диаграммы потока. Таким образом можно будет подготовить­ся к описанию бизнес-процесса под названием «оценка персона­ла» в компании. Итогом этой работы должна стать модель бизнес- процесса оценка персонала. Такой моделью является другой стан­дартный управленческий инструмент — график документооборо­та, но составленный именно для описания регламента проведения оценки. Если такой график составлен (желательно кадровой службой), можно с уверенностью говорить, что регламент процес­са оценки персонала действительно отработан. Если нет, то при внедрении процесса оценки персонала в практику могут возни­кать дополнительные проблемы организационного плана (конф­ликт интересов, несоблюдение сроков и периодизации в заполне­нии оценочных документов и т.п.). График документооборота дол­жен быть приложением к основным организационно-распоряди­тельным формам и документам компании (организации), посвя­щенным оценке персонала (например, к положению о проведе­нии периодической оценки персонала). Если положение об оцен­ке такого графика не содержит, то скорее всего оно будет носить слишком декларативный характер, недостаточный для обеспече­ния реализации целей^задач оценки персонала.

Для успешной постановки оценки персонала также требуется разработка адекватной информационной системы, включая под­бор соответствующего программного обеспечения, увязки ре­зультатов оценки с базой данных по личным де/тм сотрудников. Программно/обеспечение призвано, с одной стороны, повысить эффективность проведения (сократить сроки проведения) от­дельных/процедур оценки (тестирования, заполнения и обработ­ки оценочных форм), а с другой — повысить объективность ре- -зультатов оценки (по возможности исключив влияние субъектив­ных факторов). При этом применяемые программные средства должны обеспечивать гибкость и адаптивность (перестраивае- мость) процедур оценки в зависимости от изменения целей и за­дач процесса оценки персонала в компании.

При постановке оценки персонала все элементы управлен­ческой технологии (собственно технологии оценки, организация и информационное обеспечение) должны находиться в сфере пристального внимания руководства, ибо только их комплексное применение позволит реально повысить эффективность исполь­зования кадрового потенциала компании.