6*1* Этапы периодической оценки персонала

Процесс периодической оценки персонала призван способство­вать следующим задачам, таким, как:

• определение индивидуальных планов работы для сотрудни­ков организации (основываясь на бизнес-плане компании) на предстоящий период. Продолжительность этого периода может варьироваться, но, как правило, составляет от 6 до 18 месяцев;

• установление в рамках плана работы, по взаимному согла­сию с сотрудником, индивидуальных ключевых целей и задач. Та­ким образом определяется, что каждый сотрудник должен сде­лать и чего достигнуть для того, чтобы внести свой вклад в выпол­нение бизнес-плана компании;

• мониторинг прогресса в выполнении поставленных задач при помощи мини-собеседований (проходящих ежеквартально или ежемесячно) и более формального промежуточного оценоч­ного собеседования, проходящего через 6—8 месяцев после согла­сования индивидуальных целей и задач;

• оценка работы сотрудников и определение индивидуальных потребностей в обучении, необходимые для повышения эффек­тивности деятельности сотрудников, а также определение того, что сотрудник должен начать (прекратить) делать для успешного выполнения индивидуальных целей и задач к концу цикла оцен­ки персонала;

• улучшение рабочих отношений между оцениваемыми (сот­рудниками компании) и оценивающими (их непосредственными руководителями). Обе стороны в результате серии оценочных со­беседований должны получить большее представление о сильных сторонах оцениваемого сотрудника, рабочих интересах и прио­ритетах развития сотрудника;

• определение размеров вознаграждения и изменение оплаты труда в зависимости от эффективности работы сотрудника и вклада в достижение целей компании.

Основные этапы периодической оценки персонала приведе­ны на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Этапы периодической оценки персонала

Планирование работы

Цикл периодической оценки персонала начинается с определе­ния и обсуждения плана работы каждого сотрудника и менедже­ра на предстоящий период. Главной целью такого обсуждения яв­ляется составление плана работ (в письменном виде), в котором определяются ключевые индивидуальные цели и задачи на предстоящий год, а также небольшое количество менее значимых целей. В ходе обсуждения плана работы каждого сотрудника оп­ределяются размер вознаграждения и степень зависимости опла­ты труда от успешности достижения поставленных индивидуаль­ных целей и задач в конце цикла оценки. План работы может быть записан в произвольной форме, не более ^{/₂ страницы, где, как правило, перечисляются цели и задачи, которые нужно дос­тичь и выполнить за год. Копии плана работ должны храниться у обеих сторон: у оцениваемого сотрудника (менеджера) и у оцени­вающего непосредственного руководителя.

План работы может включать следующие аспекты работы сотрудника (менеджера), подлежащие оценке:

• индивидуальные количественные цели, определяемые исхо­дя из целей организации, отдела, проекта или команды;

• подходы к выполнению работы и профессиональные навыки, которые должен продемонстрировать оцениваемый сотрудник (менеджер) для успешного достижения целей организации, отде­ла, проекта или команды;

• в отдельных случаях уровень профессиональных знаний в оп­ределенных областях, имеющий важное значение в достижении целей организации, отдела, проекта или команды.

На этапе обсуждения плана работы разрабатываются планы деятельности подразделения и система индивидуальных целевых показателей деятельности соответствующего руководителя и спе­циалистов. Как минимум эти целевые показатели должны быть сразу же (до начала нового планового периода) доведены до пер­сонала компании.

Однако более предпочтительной и реалистичной является схема составления этого раздела на основе обсуждения руководи­теля с подчиненным (или подчиненными) возможных вариантов с различной степенью участия подчиненного (подчиненных) в инициировании предложений и обсуждении вариантов. После утверждения плана работы процедура повторяется сверху вниз до уровня непосредственных исполнителей.

Если процесс планирования децентрализован, допускается, чтобы процедура была изменена таким образом, что планы-пред­ложения инициируются снизу, а затем обговариваются с руково­дителем вышестоящего уровня с определенными поправками и изменениями исходя из целей более высокого порядка (либо сос­тавляются на основе сведения воедино двух вариантов предложе­ний - руководителя и подчиненного).

Индивидуальные цели определяются на основе бизнес-плана и должны отвечать ряду обязательных требований.

• Цели должны быть конкретными и ориентированными на один ключевой результат. Если должно быть достигнуто несколь­ко результатов, то должно быть определено несколько целей.

• Цели должны быть измеримыми и представляться в количест­венном выражении. Одни из них представить в количественном выражении сложнее, чем другие. Тем не менее сложность в изме­рении не означает, что цели не могут быть измерены вообще. На­пример, управление сотрудниками компании может быть количе­ственно оценено по таким показателям, как количество опозда­ний, текучесть кадров в каждом из отделов (количество уволив­шихся человек). Эффективность работы с клиентами может быть количественно измерена по количеству жалоб, «потерянных» клиентов и отказов. Развитие сотрудника может быть оценено по количеству областей, в которых он усовершенствовал свои зна­ния. Сотрудничество с другими отделами может быть оценено по количеству задержек по представлении ответов на запросы других отделов (или по продолжительности времени таких задержек).

• Цели должны быть достижимыми, причем это связано не только со способностями и знаниями сотрудника. У сотрудника или менеджера должно быть достаточно ресурсов и времени для достижения поставленных целей. Необходимо определить, какие барьеры стоят между сотрудником и поставленными целями и каким образом эти барьеры могут быть преодолены в условиях ограниченного времени.

• Цели должны быть ориентированы на результат. Цели, пос­тавленные перед сотрудниками и менеджерами, должны быть связаны с целями организации. Успешное выполнение постав­ленных целей должно быть значимо для компании и двигать ее вперед.

• Цели должны быть ограничены по времени. Для целей, пос­тавленных по времени (так же, как и для целей компании), долж­ны быть определены точные сроки выполнения. С одной сторо­ны, эти сроки должны бы^ь реалистичны, а с другой — достаточ­но сжаты для того, чтобы оптимально использовать человеческие ресурсы компании. Как правило, цели ставят на один год. А затем выделяют подцели, которые должны быть достигнуты в течение полугода, ежеквартально или ежемесячно.

В большинстве случаев предусматривается выделение только небольшого числа ключевых целей. Последние фиксируются в «Списке целей» и обосновываются в «Плане действий» работни­ка. Одновременно в «Плане действий» желательно указать пере­чень конкретных шагов или мероприятий (с датами их заверше­ния), которые необходимо осуществить сотруднику и админист­рации для реализации заданных целей. Реальность мероприятий подтверждается анализом необходимых для этого ресурсов (людских, финансовых, технических), которые фиксируются здесь же в «Плане действий» с указанием, кто и когда должен их предоставить. Перечисленные вопросы должны быть четко ого­ворены в процессе переговоров руководителя с подчиненным, с тем чтобы обеспечить реализацию целей и облегчить последую­щую оценку.

Постановка целей, выработка критериев оценки и рейтингов

Это может быть представлено в следующей форме.

Должность руководителя / специалиста

Количественные цели:

Снизить /увеличить с до за

с до за

Качественные цели:

Разработать

Внедрить

Усовершенствовать

Оценка деятельности персонала в компании осуществляется с использованием прямых оценок (или оценок результатов труда) и косвенных (или оценок деятельности работника по качествам (фак­торам)), влияющих на достижение этих результатов. Оценки до­полняют друг друга и имеют разное непосредственное назначение.

К группе прямых оценок относятся оценки по достижении це­лей и оценки уровня вклада, вносимого работником в деятель­ность организации и подразделения. Если цели задаются строго индивидуально, то описания оценки уровня вклада разрабатыва­ют не по каждому исполнителю в отдельности, а по должностным группам работников. Описания содержат более общие формаль­ные требования, чем индивидуальные планы в системе МВО. В компании используются преимущественно оценки по достиже­нии целей. »

Косвенные оценки касаются факторов, характеризующих самого работника, его профессиональные навыки, умения и знания. Эти характеристики связаны с результатами деятельности работника функциональной зависимостью. Косвенные оценки дают очень важный аналитический инструментарий в распоряжение как кад­ровых служб, так и самих руководителей, проводящих и утвержда­ющих оценки. В роли факторов, влияющих на результаты труда, фигурируют детально установленные параметры квалификации, деловых навыков и качеств, стиля работы сотрудника в сопостав­лении с предписанными ему должностными обязанностями.

Прямые и косвенные оценки применяют вместе как элемен­ты общей системы оценки (соответственно они составляют два раздела оценочной формы), которые отвечают различному наз­начению в работе с кадрами.

Наибольшая сложность в реализации управления по целям заключена именно в определении системы индивидуальных це­левых показателей. После этого процесс оценки сводится к дос­таточно простой операции сопоставления фактических результа­тов с теми, которые были установлены до начала периода оценки.

Сложность эта двоякого рода. Во-первых, она состоит в том, чтобы цели того или иного подразделения структуры компании (как они определяются общим видением компании администра­цией и представлением о развитии внешних условий деятельнос­ти компании на планируемый период) перевести в категорию ин­дивидуальной ответственности руководителей соответствующих подразделений.

Задача не является тривиальной, при этом в реальной жизни оказывается, что на одну и ту же цель одновременно могут «рабо­тать» несколько руководителей (это может быть закреплено соот­ветствующими показателями), что какие-то цели не передаются на более низкий уровень, а должны остаться лишь ответствен­ностью данного руководителя, что цели, запланированные свер­ху и признаваемые в качестве реальных «наверху», по мнению подчиненных, ответственных за их реализацию, являются труд­нодостижимыми. Последнее противоречие является вполне ре­альным. Система оценки персонала должна по возможности до­биться универсального понимания всей управленческой коман­дой компании его целей, задач и возможностей. При этом в цент­рализованной компании цели более высокого порядка определя­ются изначально и последовательно дезагрегируются, поэтому возможности для их изменения и корректировки минимальны. Однако руководитель, формулируя систему целей и показателей своим подчиненным, должен уметь убедить подчиненного в обоснованности этих целей, указать пути их достижения и, ко­нечно, предоставить необходимые для достижения целей ресур­сы. В рамках децентрализованной организации процесс плани­рования может начинаться и снизу, при этом имеется больше ре­альных возможностей для уточнения и корректировки системы индивидуальных показателей на стадии планирования.

Во-вторых, среди руководителей распространено упрощен­ное представление о том, что их работа и ее результаты не подда­ются никакой формализации и количественным оценкам. Но это не так. Такая процедура требует лишь серьезного подхода и опре­деленных навыков. Конечно, при жестком задании параметров происходит определенное «огрубление» реальности (что-то оста­ется вне поля зрения системы показателей), но полностью раз­мытая ответственность за результаты вряд ли является лучшей альтернативой.

Особое внимание при определении целей должно быть обра­щено на следующие обстоятельства:

1. Цели должны обязательно включать индивидуальные действия и результаты, наиболее важные для достижения обще­отделенческих и общефирменных целей.

2. Цели должны быть оптимистическими (т. е. достижение та­ковых должно серьезно продвинуть вперед достижение обще­фирменных целей), но в то же время реально достижимыми.

3. Цели должны формулироваться таким образом, чтобы их выполнение могло быть четко измерено и зафиксировано. Это предполагает использование точных и понятных терминов, та­ких, как «Увеличить объем продаж услуги X на 20% по сравне­нию с текущим годом» или «Подготовить на мое мерто замену, удовлетворяющую всем квалификационным и прочиЦ требова­ниям». \

4. Список должен включать как количественные (сколько?), так и качественные (насколько хорошо?) цели. По крайней мере несколько целей по каждой должности должны иметь количест­венное выражение. \

5. Хотя большая часть целей дается в расчете на год, важно не просмотреть цели долгосрочного характера. В этом случае долж­ны быть выделены также подцели на каждый г,од. )

6. Следует установить и зафиксировать по каждой цели (или по ведущим к ней шагам) конкретные даты достижения.

Пример формулировки целей для руководителей (приведен без ука­зания установленных сроков их достижения).

Директору по персоналу:

Снизить затраты на набор специалистов с кандидатской степенью со 100 до 75 долл., но не в ущерб качеству.

Сохранить на прежнем уровне затраты на организацию питания в столовой, не снижая его качество.

Директору по перспективным исследованиям:

Завершить разработку продукта ABC и подготовить его к внедрению на рынок.

Главному юрисконсульту:

Дать рекомендацию, как «вписаться» в требования новых антимоно­польных законов без снижения объема продаж.

Нанять и обучить юристов, затратив на это не свыше 5 тыс. долл.

Сократить на 10% затраты на услуги внешних юридических органи­заций. *

Директору по отношениям с общественностью:

Провести обследование состояния и потребностей развития систе­мы отношений с общественностью, затратив не свыше 20 тыс. долл.

Секретарю-юрисконсульту.

Проверить правильность регистрации.

Сохранить затраты на издание годового отчета в объеме 10 тыс. долл.

Система индивидуальных целевых показателей

СПИСОК ЦЕЛЕЙ ДОЛЖНОСТИ

за период с по

/

/

№ п/п	Формулировка целей должности	Дата достижения /	Оценка исполнения (н, с, в) дата
1		-
2
3
4
5
6
7
Обозначения: н — ниже требований; с — соответствует требованиям; в — выше требований.

В основе определения обязанностей менеджеров в компании лежи*г система должностных инструкций. Однако конкретные ус­ловия деятельности и задачи, решаемые подразделениями ком­пании и компании в целом, изменяются достаточно быстро. Сис­тема оценки персонала дает возможность оперативно реагировать на изменение условий деятельности компании. Система индиви­дуальных целевых показателей является подвижной — ее можно из­менять при необходимости каждый год, иногда в пределах года, и гибкой — перечень и значения показателей могут быть обоснова­ны и уточнены со стороны должностных обязанностей и потен­циала каждого отдельного работника. Если обстоятельства требу­ют пересмотра индивидуальных целей в течение года, то после пересмотра об этом обязательно ставится в известность директор кадровой службы. Изменений должно быть немного, хотя допус­кается добавление целей или отказ от тех, необходимость в кото­рых отпала. \

Также оценка персонала подкрепляет традиционный меха­низм управления персоналом по жесткой системе индивидуаль­ной ответственности и стимулирования управляющих. Она поз­воляет в максимальной степени задействовать потенциал каждо­го работника в организации.

Планирование идет сверху вниз. Компания устанавливает ко­нечную дату разработки и обсуждения индивидуальных планов в организации и их представления руководителям основных струк­турных подразделений компании. В случае несоответствия тре­бованиям более высокого уровня эти планы возвращаются недо­работку. Политика компании не требует обязательного совмеще­ния во времени процедур оценки деятельности с процессом пла­нирования.

Документальное оформление осуществляется через разработ­ку «Списка целей должности» и «Плана действий». В качестве це­лей для индивидуального руководителя отбираются немногие ключевые показатели:

а) связанные с показателями планирования;

б) специфические показатели (вне системы банковских пла­нов).

Последние могут отражать долгосрочные цели компании, не нашедшие отражение в жесткой системе «плановых» финансовых показателей (например, завоевание определенных позиций на рынке), и такие, которые редко можно свести напрямую к теку­щим финансовым результатам, но которые, несмотря на это, име­ют приоритетное значение с точки зрения интересов компании (подразделения) в реальной управленческой ситуации. Цели ра­ботника могут быть сформулированы и в терминах завершения к определенному сроку мероприятий, необходимых для достиже­ния общих целей компании (подразделения), например проведе­ние технического перевооружения, внедрение современной уп­равленческой информационной системы (как условие повыше­ния качества управления), проведение рекламной кампании и др.

Основой для установления индивидуальных целей деятель­ности работника на следующий период служит дезагрегирование общих целей фирмы (подразделения) до целей отдельных управ­

ляющих и исполнителей. Этот процесс идет сверху вниз, начиная с ее главных руководителей. Но одновременно, если это отвечает общей управленческой политике компании, последний должен предусмотреть процесс «встречного» планирования, т. е. инициа­тивного планирования снизу вверх, а для этого должен заинтере­совать сотрудников в составлении проектов своих индивидуаль­ных планов действий и (или) планов развития на следующий год, оказать им в этом необходимую помощь.

Стадия планирования реализуется через последовательность двусторонних обсуждений плановых заданий, критериев оценки и индивидуальных «стандартов исполнения» между руководите­лем и подчиненным, начиная с руководителей верхнего уровня управления. В ходе обсуждения между ними должно быть достиг­нуто соглашение в отношении приоритета целей, а также относи­тельно показателей, по которым будет оцениваться деятельность подчиненного.

Решающее слово остается за проводящим оценку руководите­лем, что обусловлено его ответственностью за достижение конеч­ных целей. Однако необходимо стремиться к достижению дого­воренностей на основе согласия. Руководитель должен действо­вать методами убеждения, основываясь на анализе требований организации и реальных возможностей подразделения и своего сотрудника, стремясь к добровольному принятию сотрудником соответствующих обязательств.

Уточненные требования к каждому сотруднику, помимо уста­новленных должностными инструкциями, формулируются в на­чале периода, за который будет проводиться оценка.

Система индивидуальных целевых показателей позволяет от­разить в основном те цели, реализация которых прямо не сказы­вается на текущих финансовых показателях, но имеет очень важ­ное значение для фирмы в настоящем, и особенно если она будет иметь значение для финансовых показателей или выживаемости компании в долгосрочной перспективе.

Процедура разработки индивидуальных целевых показателей включает следующие этапы.

Первый этап. Устанавливается перечень главных обязаннос­тей работника, включающий:

1. регулярно осуществляемые им функции;

2. 97

   целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).

у—2166

Второй этап. Устанавливается сфера ответственности управ­ляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые по­казатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки^объем_тхроки_г качество), на которые она влияет.

Третий этап. Устанавливаются система показателей, отражаю­щих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в % по отношению к прошлому году, допустимый максимум неэф­фективных сделок и т.п.), и единицы измерения по каждому из показателей (%, дни, доллары).

Четвертый этап. По завершении разработки системы (наиме­нований) критериев на этапах 1—3 устанавливаются количествен­ные значения по каждому из них. На четвертом этапе происходит совмещение требований со стороны вышестоящего уровня с воз­можностями, определяемыми содержанием должностных обя­занностей и квалификацией каждого отдельного руководителя. По каждому показателю устанавливаются индивидуальные «стандарты исполнения». Они должны учитывать все «резервы» работника, но исходить из реальных предпосылок (внешних ус­ловий, выделенных ресурсов, квалификации работника). «Стан­дарт» может быть задан одним или несколькими значениями («вилкой»). Например, первое значение «стандарта» исполнения определяет, что именно следует считать «хорошим» исполнени­ем, второе — что «выдающимся».

Оценка уровня владения профессиональными навыками и оценка эффективности подходов к выполнению работы доста­точно субъективна. Это может привести к тому, что оценивае­мый сотрудник будет считать какой-либо подход к выполнению работы эффективным, в то же время оценивающий менеджер будет считать тот же самый подход недостаточно эффективным или даже неприемлемым. Причем причина возникающей проб­лемы может заключаться вовсе не в плохом понимании сотруд­ником (или оценивающим менеджером) своей работы, а в том, что сотрудник и линейный руководитель смотрят на этот вопрос с разных сторон. Во избежание данной проблемы необходимо, чтобы:

• были заранее определены образцы эффективного и неэф­фективного рабочего поведения. Это можно сделать, например, при использовании метода BARS (метод рейтинговых шкал пове­денческих установок);

• все оценки основывались на реальных фактах, образцах ра­бочего поведения, которые были продемонстрированы сотруд­ником (желательно, чтобы они были зафиксированы менедже­ром, проводящим оценку). Это можно достичь, например, при использовании метода критических случаев.

План действий

«План действий» содержит перечень мероприятий под каждую выделенную в процессе планирования цель, определяет сроки, промежуточные результаты и требуемые ресурсы.

Перечень мероприятий разрабатывается с указанием даты (месяц и число) завершения обеспечивающих ресурсов (вид, время предоставления в распоряжение управляющего и кто пре­доставляет). Хорошо известно, что если роль работника не сво­дится к пассивной, то следует ожидать лучшего понимания проблемы, большей готовности принять обоснованные выводы и рекомендации руководителя, вложить больше усердия в дости­жение целей, намеченных планов. При этом может быть реко­мендовано, чтобы руководители поручили составление проектов планов самим работникам. Но независимо от процедуры разра­ботки плана требуется обеспечить жесткое проведение линии компании и систематичецкий контроль в течение года. Поэтому первоначально на этапе внедрения периодической оценки пер­сонала возможно применить порядок, по которому «План действий» будет разрабатывать руководитель и затем в деталях обсуждать его с работником, корректируя в случае необходимос­ти. В дальнейшем по мере накопления опыта работы в рамках МВО при уверенности в достаточно высоком уровне трудовой морали менеджеров компании следует переходить к основной модели разработки планов.

В процессе обсуждения индивидуальных целей, критериев оценки и рейтингов важно то, что с использованием процедур оценки персонала достигается эффект участия самого работника. С его точки зрения процедура включает решение нижеперечис­ленных вопросов в такой последовательности:

1*

1. В чем заключается моя работа? Какова сфера ответствен­ности?

99

2. Как можно измерить результаты работы в сфере моей/ответ­ственности (критерии)?

3. В рамках данной системы измерения каковы должны быть мои результаты (стандарты исполнения)?

4. Как мне выполнять работы? Каковы должны быть планы действия, чтобы добиться искомых результатов?

5. (В заключение). Насколько хорошо я сработал (оценка)?

После этого цикл повторяется. В том же порядке, ставя перед

собой те же вопросы и пытаясь дать на них ответ, менеджер при­ходит к лучшему пониманию своих обязанностей и находит воз­можность для улучшения своей деятельности и для достижения конечных целей, непосредственно связанных с общими целями компании. Эти вопросы «звучат» так:

1. В чем заключается моя работа? *

2. Насколько хорошо я работал?

3. Как измерить результаты?

4. Каким образом мне выполнять работу?

5. Каковы должны быть результаты?

Конечным результатом такого анализа и обсуждений с точки зрения практических действий является разработка формы «План действий» (табл. 6.1).

Таблица 6.1

План действий

(пример)

Цель № 1
Дата, шаги (мероприятия), кто осуществляет?
Ресурсы У
Цель N9 2
Дата, шаги (мероприятия), кто осуществляет?
Ресурсы

Определение ключевых целей и навыков

Индивидуальные цели и задачи определяются для каждого сот­рудник и менеджера в отдельности и могут меняться из года в год./Тем не менее основные целевые ориентиры, подходы к вы­полнению работы и навыки могут быть определены заранее, и маловероятно, что они будут меняться очень часто. Речь идет именно об основных задачах, а не о конкретных цифрах или об­разцах рабочего поведения.

Рассмотрим механизм определения ключевых задач на при­мере менеджера отдела продаж. Для этого необходимо выделить основные направления работы. Вероятнее всего, это будет:

• увеличение объема продаж (или по крайней мере обеспече­ние объема продаж не ниже определенного уровня);

• эффективное управление сотрудниками отдела продаж;

• проведение собеседования и отбор новых сотрудников;

• обучение и развитие профессиональных навыков.

Конкретное значение показателя объема продаж, которое

должен достичь менеджер, будет меняться из года в год и опреде­ляться исходя из бизнес-плана компании. То же самое касается всех целей, ориентированных на конечный результат, и навыков (образцы эффективного и неэффективного рабочего поведения определяются непосредственно исходя из конкретной ситуации). В тр же время маловероятно, что изменятся основные направле­ния работы. Это может произойти только в случае крупной пере­стройки управления компанией. Например, если функции по найму Персонала для отдела продаж перейдут в отдел по найму персонала, то перед менеджером по продажам больше не будут стоять целц по проведению собеседования и отбору новых сот­рудников.

Пример таких целей приведен в табл. 6.2.

Промежуточное собеседование и мини-собеседование

Схема процесса периодической оценки персонала предусматри­вает ряд встреч оцениваемого сотрудника и его непосредственно­го руководителя в течение года для обзора и определения прог­ресса сотрудника в достижении индивидуальных целей и задач, определенных в плане работ. В течение цикла оценки могут про­водиться одно главное оценочное собеседование и несколько менее формальных промежуточных и мини-собеседований. Такие встре­чи необходимы как для мониторинга, так и для обеспечения под­держки персонала организации в достижении поставленных це­лей и помогут определить, насколько план работ и определенные в нем цели были реалистичны.

Таблица 6.2

Определение ключевых целей и навыков для менеджера по продажам

(пример)

Основные направления работы	Как измерять
Продажа продукции	Полученная выручка » \
Наем сотрудников отдела продаж	Количество нанятых сотрудников\ Способности к найму сотрудников (навык) ^
Обучение	Количество пройденных курсов за год Результаты экзаменов и тестов (например, средняя оценка) Способность к обучению (навык)
Общие способности, влияющие на эффективность работы	Способность к командной работе (навык) Способность к планированию (на­вык) Способность к рациональному ис­пользованию времени (навык)

Непосредственный начальник сохраняет в своем досье копии результатов собеседований и в течение года обсуждает их с под­чиненным в конфиденциальных беседах. В течение всего време­ни менеджеру рекомендовано вести дневниковые записи (по инструкции) для фиксации наиболее типичных, а также сильных и слабых сторон деятельности работника, конкретных случаев неправильных решений или действий в тех или иных ситуациях. Собеседования должны иметь не дисциплинарный характер, а быть направлены на совместное определение руководителем и подчиненным слабых мест в работе сотрудника и на выработку плана по их устранению и развитию сотрудника.

Собеседование должно включать обсуждение шагов, которые следует предпринять, чтобы достичь целей, по которым намети­лось отставание. / _ф

ние целевых

Цикл планирования деятельности подразделений (через зада-

руководителям) и исполнителей

включает опре иев и целевых показателей, на ко­

торые должна быть направлена в первую очередь (и по достиже­нии которых будет пре^сде всего оцениваться) деятельность ра­ботника в планируемый период, а также разработку мероприя­тий, обеспечивающих их достижение.

Оценочное собеседование

Годовой цикл оценки персонала должен включать как минимум два формальных обзора деятельности сотрудников (собеседо­вания). Одно из них — главное оценочное собеседование (или оценочное собеседование), а другое, менее формальное, — про­межуточное оценочное собеседование. При годовом цикле оцен­ки персонала промежуточное собеседование проходит через полгода после начала цикла оценки, а еще через полгода, по за­вершении цикла оценки, проходит главное оценочное собесе­дование.

Оценивающим должен быть человек, который может рас­сматриваться как линейный (непосредственный) руководитель оцениваемого сотрудника (менеджера) компании. Если необхо­димо, то оценивающий менеджер может консультироваться у других менеджеров и сотрудников компании, которые располага­ют информацией о работе сотрудника. В определенных случаях для получения информации об оцениваемом сотруднике могут привлекаться клиенты или поставщики компании.

Главное оценочное собеседование должно быть обеспечено документами, которые помогут:

• оцениваемому и оценивающему провести предварительную подготовку к оценочному собеседованию;

• зафиксировать выводы, полученные в результате оценочно­го собеседования, т.е. зафиксировать аттестационный лист.

Подготовительная форма для оцениваемого может выглядеть следующим образом.

КОМПАНИЯ X

ГЛАВНОЕ ОЦЕНОЧНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ* Подготовительная форма для оцениваемого сотрудника (менеджера)

Оцениваемый . Оценивающий .

ф. и. о. ф. и. о.

Дата составления

Главные индивидуальные цели и задачи оцениваемого за последние 12 месяцев:

Главные лица, с которыми необходимо проконсультироваться о ра­боте оцениваемого сотрудника (менеджера): \

Главные темы/вопросы для рассмотрения:

Препятствия, возникшие при выполнении целей и задач:

* К обсуждению с оценивающим для выработки и согласования вопросов о проведении главного оценочного собеседования.

Новые знания и навыки, которые необходимо приобрести для повы­шения эффективности работы:

Подготовительная форма для оценивающего /менеджера может выглядеть следующим образом.

КОМПАНИЯ X

ГЛАВНОЕ ОЦЕНОЧНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ* Подготовительная форма для оценивающего менеджера Оцениваемый . Оценивающий

ф. и. о. ф. и. о. Дата составления

Главные индивидуальные цели и задачи оцениваемого за последние 12 месяцев:

Главные лица, с которыми необходимо проконсультироваться о ра­боте оцениваемого сотрудника (менеджера):

* К обсуждению с оцениваемым для выработки и согласования вопросов о проведении главного оценочного собеседования.

Главные темы/вопросы для рассмотрения:

Препятствия, возникшие при выполнении целей и задач:

Новые знания и навыки, которые необходимо приобрести для повы­шения эффективности работы:

Форма, фиксирующая выводы и результаты главного оценоч­ного собеседования, может выглядеть следующим образом.

КОМПАНИЯ X

ГЛАВНОЕ ОЦЕНОЧНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ Результаты оценочного собеседования

- 4

Оцениваемый . Оценивающий

ф. и. о. ф. и. о.

Дата проведения собеседования

Оцениваемый период с по

Комментарии о работе сотрудника (в первую очередь о выполнении целей и задач):

Комментарии о препятствиях, возникших при выполнении целей и за­дач (в первую очередь о том, что могло бы быть сделано для их устра­нения и что оцениваемый сотрудник и его непосредственный руко­водитель намерены делать в будущем для устранения этих препят­ствий):

Цели и задачи на предстоящие 12 месяцев (если согласовано с оцени­ваемым, то заполняется сразу, если не согласовано, то в начале ново­го цикла оценки): /

Цели развития оцениваемого сотрудника (менеджера) (определяются на следующие 12—18 месяцев; могут включать внутрифирменное обучение, обучение с отрывом от работы и др.):

План карьеры оцениваемого сотрудника (менеджера) (необязательный раздел, в котором могут быть описаны долгосрочные и краткосроч­ные ожидания оцениваемого сотрудника о продвижении в ком­пании):

Другие комментарии:

Оцениваемый . Оценивающий .

(подпись) (подпись)

Дата

Дата промежуточного собеседования нового цикла оценки

Дата первого мини-собеседования нового цикла оценки

Подготовительные документы должны быть составлены оцениваемым и оценивающим независимо друг от друга. После подготовки документов оцениваемый и оценивающий должны ими обменяться и обсудить их, а также определить круг вопро­сов, который будет рассмотрен на оценочном собеседовании. Такое определение придаст форму оценочному собеседованию и будет являться отправной точкой для его проведения. Тем не менее оценочное собеседование должно быть гибким, а не жест­ким. Гибкое оценочное собеседование предусматривает возмож­ность рассмотрения дополнительных вопросов и тех, которые могут возникнуть в ходе его проведения. Это будет способство­вать повышению эффективности работы оцениваемого сотруд­ника.

Оценочное собеседование должно быть использовано для:

• отражения индивидуальной работы за прошедший период (как правило, за 12 месяцев);

• определения препятствий, возникших при выполнении ин­дивидуальных целей и задач, и по возможности планирования способов их преодоления для успешной работы в будущем. Такие препятствия могут быть различны. Например, неэффективная командная работа, проблемы в индивидуальном подходе сотруд­ника к выполнению работы, неадекватная информация, нечеткое понимание оцениваемым сотрудником стандартов работы, проб­лемы в отношениях с другими отделами;

• согласования индивидуальных целей по обучению и разви­тию;

• обсуждения сотрудником плана карьеры;

• установления индивидуальных целей и задач на следующий период.

Результаты оценочного собеседования фиксируются в соот­ветствующих документах. Записи об этих результатах должны быть доступны только для руководства компании и в целом долж­ны оставаться конфиденциальными. Копии записей о результа­тах оценочного собеседования должны быть как у оцениваемого сотрудника, так и у линейного руководителя и использоваться в качестве рабочих документов для наблюдения за прогрессом оце­ниваемого сотрудника.

Определение оценки

При определении оценки сотрудника в системе периодической оценки персонала рассматриваются результаты работы сотрудни­ка и факторы, оказавшие влияние на результаты оценки.

Выбор форм оценки результатов. Оценка результатов труда, т.е. собственно оценка сотрудника по достижении целей, состоит в сопоставлении фактических результатов с заданным уровнем (стандартом, нормативом).

После такого сопоставления руководителю несложно опреде­лить общую оценку результатов труда оцениваемого сотрудника за рассматриваемый период времени. При этом оценка может несколько отклониться от среднеарифметической за счет того, что та или иная цель/критерий несколько отличается по важнос­ти (это обстоятельство можно отразить при задании целей, пере­числяя их также в порядке убывания важности). Помимо этого руководитель может учесть особые внешние обстоятельства, пов­лиявшие на результаты и находившиеся за пределами контроля оцениваемого работника/ В таком случае эти обстоятельства должны быть подробно разъяснены в графе комментариев (одна­ко такие случаи не должны быть частыми, поскольку внешние ус­ловия должны реалистично оцениваться при постановке целей и определении показателей в период до проведения оценки).

В ходе оценки осуществляющий ее руководитель относит де­ятельность работника к одной из фиксированных оценочных ка­тегорий, а именно таких, как: «результаты неприемлемы», «пре­вышены ожидания», «достигнуты ожидания (удовлетворяют тре­бованиям)», «ниже ожиданий (частично удовлетворяют требова­ниям)».

Оценочные категории, кроме первой, целесообразно «раз^ бить» дополнительно на несколько промежуточных уровней. Так, если выделяются три промежуточных уровня, то в компа­нии применяется всего десять градаций оценок деятельности ра­ботников от 0 до 9 баллов, как на схеме «Оценочная шкала». Од­нако первоначально, на первом этапе внедрения системы оце­нок, можно предложить более простую схему с выделением двух промежуточных уровней по каждой категории — всего 7 града­ций. Вряд ли целесообразно применять самую простую — из 4 градаций из опасения, что наибольшая часть работников полу­чит одинаковые оценки, соответствующие категории «достигну­ты ожидания». Необходимо, чтобы со временем руководители овладели практикой дифференциации сотрудников при оценке их деятельности и в индивидуальной работе с каждым из своих подчиненных.

Руководитель, заполняя оценочные формы, должен обозна­чить (отметить галочкой или обвести кружком) клетку, наилуч­шим образом подводящую итог результатов труда работника в сравнении с тем, что от него требовалось. Рейтинг должен учесть: в какой степени были достигнуты индивидуальные цели (и цели подразделения, если оценивается руководитель) и выполнены производственные задания; усилия работника по достижении этих целей и степень их напряженности, а также другие результа­ты труда помимо запланированных целей и поручений.

Руководитель с большим опытом работы может сопоставить оцениваемые результаты и усилия с достигнутыми результатами других сотрудников на тех же должностях при сходных условиях. Рейтинговая шкала в случае выбора максимально дифференци­рованного варианта оценочной формы включает три градации каждого из трех приемлемых уровней деятельности (НО, ДО, ПО)¹ и одну градацию «неприемлемого» уровня деятельности.

Примеры оценочной формы и оценочной шкалы приведены в табл. 6.3 и 6.4.

¹ НО — ниже ожиданий; ДО — достигнуты ожидания; ПО — превышены ожидания.

Оценочная форма

(пример)

Показатели	Стандарты исполнения		Фактические результаты
	«хорошие»	«выдающиеся»
Рост объема продаж, %	10	15	12
Доход, % к издержкам	107	110	112
Сделки с задержкой платежей, %	3	2	5
Новая клиентура, чис­ло клиентов	15	20	15

Таблица 6.4

Оценочная шкала

8

(пример)

О

Неприемлемы

Ниже ожиданий (требований)

Достигнуты ожидания (требования)

Превышены ожидания (требования)

ПРИМЕЧАНИЕ.

Превышены ожидания. Результаты систематически превышают нор­мативы (цели), установленные для данной должности.

Достигнуты ожидания. Результаты систематически достигают боль­шинства нормативов (целей), установленных для данной должности. В одних случаях результаты превышают требования, в других — находятся ниже этих требований; общий уровень достаточен для достижения требо­ваний (целей), установленных для должности.

Ниже ожиданий. Результаты деятельности часто не соответствуют одному или нескольким требованиям (целям), установленным для долж­ности. При условии выполнения соответствующих требований «Плана /развития» результаты труда работника должны стать более успешными, иначе деятельность будет рассматриваться как неприемлемая.

Неприемлемы. Результаты не соответствуют требованиям (целям), ус­тановленным для должности. Если деятельность работника не будет в ближайшее время улучшена, ему будет предложено увольнение или про­ведена переаттестация на должность более низкого уровня.

Критерии при выборе оценочной формы. Выработка критериев оценки представляет собой процесс выбора системы факторов, повлиявших на достижение целей (т. е. важнейших для той или иной должности умений, навыков, знаний, других профессио­нальных характеристик самого работника) с точки зрения того, как они повлияли на деятельность работника и отразились на ее результатах в данный период времени. Причем оцениваются не возможности (потенциал) работника, а реальные проявления этих профессиональных качеств на отрезке времени, рассматри­ваемом в ходе оценки.

От специалистов кадровой службы совместно с руководите­лями компании при запуске системы МВО требуется первона­чально тщательно проработать систему критериев оценки (фак­торов) и в последующем по мере необходимости проводить реви­зию и корректировки.

Должны быть отобраны критерии, наиболее важные и макси­мально применимые к конкретной должности или одноименной группе должностей.

Критерии разрабатываются применительно к каждой из нес­кольких десятков категорий персонала компании, проходящих ежегодную оценку. При этом, например, система критериев для руководителей низового звена (непосредственных распорядите­лей работ, начальников отделов в отделениях и т. д.) будет отли­чаться от критериев, по которым оценивается деятельность ру­ководителей среднего звена (руководителей отделов в централь­ном офисе, других руководителей), а эта система, в свою оче­редь, — от системы факторов, предложенной для высших руко­водителей.

Система факторов состоит из трех основных групп:

• технические знания и навыки;

• навыки решения проблем;

• управленческие навыки (или навыки межличностного об­щения, если должность не предполагает управленческой ответ­ственности).

Под техническими знаниями и навыками подразумевается об­ладание работником определенным уровнем «ноу-хау» в сфере непосредственной ответственности.

Навыки решения проблем означают способность выявить, ка­кие данные необходимы работнику для решения проблем, опре­делить их источник и на основе этого прийти к логическим выво­

дам. Каждая из основных групп может быть оценена в простей­шем варианте единой оценкой, однако в большинстве случаев предполагается более содержательный анализ в рамках каждой из основных групп.

Разработку системы факторов специалисты кадровой службы должны вести непосредственно во взаимодействии с руководите­лями, в чьем подчинении находятся должности данной профес­сиональной группы.

Перечень факторов и их расшифровка-интерпретация привя­заны к содержанию должностных обязанностей. Разработчики форм должны приложить усилия к тому, чтобы характер инфор­мации, требуемой оценочной формой, имел в максимальной сте­пени объективный характер и аналитическую ценность.

В оценочной форме против каждого фактора имеется графа «Комментарий», в которой заполняющий форму руководитель должен указать на конкретные примеры действий подчиненного в той или иной ситуации, на личные наблюдения профессио­нального поведения оцениваемого сотрудника, на полученные им результаты, подкрепляющие его оценку. Эта графа использу­ется как элемент объективизации оценки.

Навыки решения проблем могут быть охарактеризованы че­рез фактор «Склонность к инновации», который раскрывается как принятие новаторского подхода к проблемам. Например, фактор «Управление в кризисных ситуациях» также характеризу­ет навыки решения проблем (помимо характеристики «чисто» управленческих навыков).

113

Управленческие навыки (или навыки межличностного обще­ния) могут быть раскрыты как «навыки коммуникации» (эф­фективное, точное и всестороннее общение), «координация усилий» (ведение переговоров и кооперация с другими руково­дителями и специалистами в интересах оптимального использо­вания организационных ресурсов), «представительство» (пред­ставительство организации перед клиентами и обществен­ностью). Так же как «внимательное отношение к подчиненным» для характеристики руководителей (проявление уважения по отношению к другим и поддержание хороших отношений в тру­довом коллективе, содействие безопасности сотрудников), они являются составной частью знаний и навыков эффективного менеджера.

g-2166

Следует обратить внимание на то, каким образом задаются критерии и показатели оценки. Каждый фактор должен быть оп­ределен подробно, с тем чтобы свести к минимуму неправильное толкование.

Путем четкого описания элементарных навыков или указа­ния на элементы профессионального знания, необходимых для исполнения должности и составляющих суть квалификации ра­ботника, задаются все критерии оценки.

Предусмотрено, что для каждой группы должностей форму­лируется, как правило, общая система критериев («факторов»). Однако в силу многообразия конкретного набора должностных обязанностей, специфики подразделений и других обстоя­тельств соотношение реальных умений, навыков и иных харак­теристик, важных для исполнения той или инсш должности, проходящей под общей «шапкой», различно. Поэтому формы оценки предусматривают: а) возможность введения руководите­лем, проводящим оценку (на свое усмотрение), еще одного до­полнительного фактора, не учтенного стандартным перечнем и важного для должности; б) возможность отразить относитель­ную важность рассматриваемых факторов. Это можно сделать непосредственно в таблице «Оценка значений результативности по факторам» (табл. 6.5), в этом случае таблица принимает такую форму: «Таблица оценки значений важности факторов и резуль-

Таблица 6.5

Оценка значений результативности по факторам (сопоставление уровня компетенции с требованиями к должности)

Факторы с результатами труда	Оценки
	НП		НТ			УТ			ПТ
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1 - 4
2								Ч \
...
Обозначения: НП — неприемлемы; НТ — ниже требований; УТ — удов­летворяют требованиям; ПТ — превышают требования.

тативности работника по этим факторам»). Возможен вариант отмены особой важности какого-либо фактора в комментариях.

Оценка по факторам осуществляется соответственно тем же выделенным рейтингам. Проводящий оценку руководитель сос­тавляет достаточно подробный комментарий по каждому фак­тору: он должен привести примеры, подтверждающие выстав ­ленную оценку, дать описание действия работника в конкрет­ных ситуациях, свидетельствующих об определенном уровне владения навыками. Только после такого анализа руководитель заполняет таблицу «Оценка значений результативности по фак­торам».

Поскольку оценки деятельности работников по качествам (факторам результативности), влияющим на достижение целей, при недостаточно профессиональной разработке показателей и процедур подвержены субъективизму, следует проявлять особую тщательность при их разработке.

Пример набора факторов влияния (критериев оценки) для руково­дителей среднего звена.

Группа навыков организации работы и администрирования:

1. Планирование деятельности и распределение ресурсов, которые можно свести к постановке целей, планированию и распределению ре­сурсов для их достижения.

2. Управление в кризисных ситуациях (раскрытие и удачные действия в кризисных ситуациях).

3. Администрирование (точное ведение деловых бумаг и докумен­тальное оформление действий).

4. Кураторство (развитие подчиненных через «обратную связь» об их деятельности и через наставничество в выполнении работы).

5. Делегирование (мониторинг работы подчиненных).

6. Мотивация (мотивация подчиненных силой примера и вызова).

7. Обучение (подбор и обучение работников и обеспечение их ин­формацией).

Группа личностных характеристик:

1. Настойчивость и последовательность (специальные усилия по достижению целей, преодоление препятствий на пути их реализации).

2. Преданность организации (принятие и конструктивная критика целей организации и ее политики).

Пример детализации фактора «эффективная коммуникация» для ру­ководителей среднего звена.

8*

Фактор может быть представлен в виде совокупности следующих качеств, умений и навыков:

115

• способность ясно и убедительно излагать свои предложения и точ­ку зрения;

• регулярное профессиональное общение с другими работниками компании, облегчающее решение профессиональных задач, для дости­жения общих целей фирмы;

• снабжение руководителей полной, надежной и своевременной ин­формацией, необходимой для принятия решений.

Смыслом введения системы оценки персонала и назначения оценок является не выявление сотрудников с низкой эффектив­ностью, а создание наилучших условий для работы по повыше­нию эффективности деятельности «человеческих ресурсов» ком­пании в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Результаты оценки по факторам дают основу для анализа причин плохой работы (так же, как и возможности ее улучше­ния и достижения оцениваемым работником лучших результа­тов). Еще важнее то, что полученные сведения могут быть обра­щены в конкретные программы действий и рекомендации: как преодолеть недостатки в работе, развить наиболее полезные для фирмы личностные и деловые качества, какие меры поощрения или санкции окажутся более эффективными применительно к конкретному работнику. В ходе обсуждения «Плана развития» должны быть спланированы мероприятия по преодолению выя­вившихся недостатков и слабостей в работе подчиненного, ме­шающих достижению более высоких результатов. При этом од­ной из главных предпосылок успеха является осознание самим работником своих недостатков и возможности улучшить свои карьерные позиции, повысить профессиональный уровень и развить личностные навыки. Отбирается небольшое число на­выков (умений, знаний), требующих серьезного внимания оце­ниваемого работника и постоянного тренинга (пополнения.) Таких позиций должно быть выделено не более трех. (Развитие в равной мере всех управленческих навыков, профессиональ­ных и личностных качеств — дело нереальное. Сосредоточиться можно только на исправлений^дного или небольшого числа недостатков). При отборе навыков^умений, знаний) подчинен­ного, которые должны войти в «План развития», руководителю следует обратить внимание подчиненного и своеТШимание на тренинг тех слаборазвитых у работника навыков (или пополне­ние недостающих знаний), которые представляют, с точки зре­ния опыта руководителя, наибольшее значение для успешного исполнения должности.

Сотрудник компании должен быть ознакомлен с оценками за несколько дней до проведения собеседования.

Выбор оценочной категории представляет лишь частный и формальный этап оценки работника. Выставлением балльных оценок завершается скрупулезный анализ деятельности сотруд­ников и одновременно решается вопрос об изменении уровня оплаты цли о премировании работника (повышении по службе), а также специальное обсуждение-собеседование между руково­дителем и подчиненным.

Основной Ъмысл оценок по факторам состоит в том, чтобы отыскать рычаги, с помощью которых можно добиться более вы­сокого уровня трудовой отдачи и использования потенциала ра­ботника, помочь сотрудникам компании развить свой професси­ональный и личностный потенциал. Оценки по факторам позво­ляют повысить уровень руководства работником в системе управ­ления, поставить под контроль непосредственного руководителя и фирмы в целом не только результативность каждого работника, но и тщательно контролировать и управлять процессом развития его способности к труду, добиваться повышения отдачи «челове­ческих ресурсов».

На этом этапе оценивающий менеджер должен составить ат­тестационный лист, в котором будут зафиксированы все оценки менеджера и определена итоговая оценка деятельности оценива­емого сотрудника. Ниже приведены система документов по ат­тестации и форма аттестационного листа с описанием входящих в него разделов.