4.2 Разработка модели компетенции

Таким образом, несмотря на существование действующего ВФПС, на предприятии отсутствует слаженная система отбора кандидатов, было предложено создать новый формат подбора соискателей.

Вначале необходимо было разработать специальные анкеты, включающие в себя вопросы о том, что должен делать сотрудник, занимающий позицию, на которую осуществляется подбор и какими способностями, навыками и знаниями он должен обладать.

Так же отдельный блок вопросов должен быть связан с результатами деятельности работника. А именно:

• Что является результатом деятельности сотрудника?

• Как влияет этот результат на результат работы отдела, участка, цеха и предприятия?

Описание результата должно выражаться в конкретных показателях: цифрах либо фактах. Необходимые сведения были получены от специалистов ЦРП и непосредственных руководителей.

Для большей наглядности решено было разработать ВФПС для мастера производства. Объединив полученные данные, был получен перечень умений, навыков и знаний (компетенций), которые необходимы специалисту для работы. Поскольку поставленной задачей было разработать стандарт для подбора, из него были исключены те навыки и знания, которые специалист получает уже в процессе работы на предприятии. В результате получился следующий список:

1. коммуникабельность;

2. настойчивость;

3. грамотная речь;

4. аналитические способности;

5. ответственность;

6. целеустремленность;

7. стрессоустойчивость.

Далее необходимо было расшифровать значение каждой компетенции, т.е. уяснить смысл, который вкладывал в это понятие каждый непосредственный руководитель и специалист ЦРП. Мнения были самыми разными. Например, исходя из таблицы 7, компетенцию «Коммуникабельность» все участники понимали по своему.

После проведения всех вышеописанных этапов работы, стало ясно, почему старый ВФПС не выполнялся в полной мере:

• начальники цехов и участков обращали внимание на компетенции, в т.ч. личные качества кандидатов, которые вообще не входили в старый ВФПС, причем считали эти качества ключевыми. Естественно, специалисты отдела подбора и адаптации персонала не выявляли эти качества, и не обращали на них внимания, потому что их не было заявлено в ВФПС. Соответственно при выяснении причин отказа обе стороны находились в недоумении. Одни потому, что забракован кандидат, полностью соответствующий стандарту, а другие – потому, что их мнение абсолютно не учитывается при подборе;

• выяснилось, что одни и те же критерии обе стороны (и отдел подбора, и непосредственные руководители) понимали по-разному.

Таблица – 7 Содержание компетенции «Коммуникабельность» по мнению разных специалистов

Мнение следующих специалистов	Содержание компетенции
Начальник отдела подбора и адаптации персонала	Способность к эффективному и бесконфликтному взаимодействию с группами людей различного уровня
Специалист высшей категории	Умение завязывать и поддерживать беседу, умение слушать
Специалист первой категории	Способность легко взаимодействовать с людьми
Специалист второй категории	Умение поддержать беседу на интересную собеседнику тему около 10 минут
Специалист отдела организации труда	Способность располагать к себе людей, вызывать у них доверие
Начальник участка	Умение быстро найти нужный тон в зависимости от настроения и характера собеседника

Так как качества, необходимые успешному кандидату, уже были определены, оставалось совместно задать содержание каждой компетенции. Безусловно, здесь необходимо идти от того, что понимает под ней непосредственный руководитель. Для решения этой задачи неслучайно был выбран метод групповой дискуссии. При назначении времени проведения данной дискуссии, учитывались мнения всех людей, участвующих в процессе. Каждый специалист понимал ответственность данного мероприятия и согласен был потратить немного своего времени, потому что именно такое взаимодействие является фундаментом дальнейшего сотрудничества различных подразделений в процессе подбора персонала. От начальника цеха специалисты по подбору могут получить понимание бизнес-процессов цехов, участков, а также понять личную мотивацию начальников при подборе сотрудников. На этом этапе очень важно, чтобы групповую дискуссию проводил опытный тренер, поскольку от этого зависит способность группы к конструктивному диалогу, но в этом не возникло проблемы, т.к. на предприятии есть специалисты такого профиля. Тренер, выслушав мнение каждого участника, проанализировал все сказанное группой и в результате вывел единое понимание каждой компетенции.

Таким образом, после проведения групповой дискуссии список был дополнен следующим образом: значение компетенций было расшифровано; также было подробно описано, как проявляется в поведении каждая из компетенций. В результате была получена модель компетенций. В таблице 8 даны примеры расшифровки поведенческих индикаторов двух компетенций.

Таблица – 8 Фрагмент новой модели компетенции, которая будет использоваться в работе

Компетенция	Содержание компетенции	Поведенческие индикаторы, позволяющие судить о наличии или отсутствии компетенции
Аналитические способности	Наличие логического мышления, которое позволяет логично выстраивать речь	Анализирует проблемы и выделяет составляющие их элементы
		Употребляет слова и выражения «итак», «таким образом», «вследствие того»
		Делает систематизированные логические выводы, основанные на правильно отобранной информации
Грамотная речь	Способность ясно и понятно выражать свои мысли	Ясно и понятно выражает свои мысли
		Имеет богатый словарный запас
		Приятный тембр голоса
		Не «проглатывает» слова
		Тембр речи ровный, спокойный
		Голос твердый, достаточно громкий