9. Жизненный цикл проекта. Процессы управления.

Управление проектом представляет собой определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих действий с целью:

• уменьшения или ликвидации нежелательных последствий отклонений от плана;

• реализации санкционированных изменений;

• предотвращения нежелательных отклонений.

Основными рычагами УП являются ресурсы и цели проекта. Так, сокращение сроков выполнения операций может быть достигнуто следующими способами:

• назначением новых ресурсов;

• изменением графика работы ресурса;

• использованием новой технологии;

• изменением последовательности работ (но тут увеличива­ются риски).

10. Жизненный цикл проекта. Процессы завершения.

Завершение включает как подтверждение полного и точно­го выполнения условий контрактов, так и административное за­крытие контрактов, включающее уточнение и архивирование документации по контрактам для последующего использования.

Архивы обычно содержат:

• протоколы совещаний, включая пред контрактные;

• отчеты о ходе выполнения контрактных работ;

• изменения условий контракта;

• отчеты о поставках и наличии материалов и оборудова­ния;

• приказы и распоряжения;

• запросы на изменения и решения по ним.

11. Показатели экономической эффективности. Чистый дисконтированный доход.

ЧДД вычисляется по указанной формуле — все будущие затраты и доходы приводятся к текущему моменту. Если ЧДД> 0, то вложения в проект при­влекательнее, чем просто хранение денег в банке, и проект стоит исполнять; ЧДД = 0 — нет никакой разницы, вкладывать деньги в проект или хранить их в банке; ЧДД < 0 — проект не выгоден.

12. Показатели экономической эффективности. Срок окупаемости.

Срок окупаемости определяет момент, в который ЧДД становится равным нулю.

При единовременных затратах используется такой показатель как срок окупаемости.

Срок окупаемости вложений (Т) рассчитывается как отношение суммы вложений капитала к размеру годовой прибыли (экономии). Он определяет количество лет для возмещения первоначальных издержек:

Т=К/Э,

где Т-срок окупаемости (лет);

К- единовременные затраты (вложения) на создание проекта;

Э- годовая экономия (прибыль), получаемая при реализации проекта.

13. Показатели экономической эффективности. Дисконтированный срок окупаемости.

Дисконтированный период окупаемости (Discounted payback period, DPP) является одним из наиболее распространенных и понятных показателей оценки эффективности инвестиционного проекта.

Дисконтированный период окупаемости определяется по формуле:

где,

n - число периодов;

CFt – денежный поток в период t;

х - ставка дисконтирования;

Io - величина первоначальных инвестиций (первоначальные капиталовложения).

Недостатком критерия срока окупаемости является его неприменимость к проектам, имеющим различные распределения инвестиций по годам. Кроме того, существенным недостатком является и то, что этот критерий нечувствителен к продолжительности экономической жизни проекта.

14. Показатели экономической эффективности. Индекс прибыльности.

Индекс прибыльности инвестиционного проекта (Profitability Index) (PI). Данный показатель демонстрирует относительную величину доходности проекта. Он определяет сумму прибыли на единицу инвестированных средств и рассчитывается по формуле:

При этом обязательное условие реализации проекта: индекс прибыльности должен быть больше 1.

15. Показатели экономической эффективности. Внутренняя норма рентабельности.

Внутренняя норма доходности (ВНД) показывает, какая процентная ставка в гипотетическом банке соответствует эффективности проекта или насколько эффективно используются деньги. Эта ставка вычисляется, исходя из условия ЧДД = 0. Таким образом, решается обратная задача по отношению к подсчету ЧДД. Тот же самый ЧДД можно получить и при больших, и при маленьких инвестициях.

16. Успех проекта: критерии; управление; корпоративная культура.

Проекты организации могут иметь разные цели и критерии успеха:

• бизнес-проекты ориентированы на получение максимальной прибыли;

• организационные проекты обычно ориентированы на улучшение бизнес-процессов и осуществляются за счет внутренних ресурсов организации;

• социальные или политические проекты не имеют цели получить прямую прибыль.

Проекты, исполняемые по контрактам, относятся к бизнес-проектам, хотя обычно критерием успеха таких проектов является минимизация затрат по исполнению контрактных обязательств.

Проекты конкурируют между собой за ограниченные внутренние ресурсы организации, включая:

• финансы;

• людей;

• оборудование.

Одна из задач управления портфелем проектов — оптимизация использования ограниченных ресурсов организации. Необходимо из портфеля потенциальных проектов отобрать те, что дадут максимальный эффект, учитывая имеющиеся ограничения. Возникает проблема сравнительной оценки привлекательности социальных, организационных и бизнес-проектов.

Оценка привлекательности бизнес-проекта охватывает период, значительно превосходящий жизненный цикл проекта. Как правило, рассматривается жизненный цикл продукта проекта от создания (проекта) до утилизации.

Цель сравнения – выбор проекта с минимальным сроком окупаемости проекта. Чем раньше окупятся инвестиции, тем больше шансов на повышение общей эффективности хозяйственной деятельности, дальнейшее расширение производства.

Оценка бизнес-проектов производится по перечисленным показателям, а вот которым из них отдается предпочтение, зависит от политики организации: осторожная организация прежде всего задумывается о скорейшей окупаемости инвестиций и минимизирует риски; организация, склонная к риску, прежде всего смотрит на ВНД. Ее проекты ориентированы на получение не прямой, а косвенной прибыли — от будущих заказов, укрепления репутации и других факторов. Однако учитывая, что такие проекты конкурируют с бизнес-проектами за инвестиции и ресурсы, рекомендуется для таких проектов давать оценки будущих доходов, связанных с их успешной реализацией (пусть экспертные). Эти проекты следует оценить аналогично — что мы выиграем от внедрения новых процессов, автоматизации и т. п. Но оценки часто можно дать только экспертные.

В компании должны быть разработаны стандартные процедуры и подходы к оценке эффективности всех проектов и их ранжированию. Эти инструкции либо должны войти во внутреннее руководство по управлению проектами, либо должны быть оформлены в виде отдельного документа.

Множественные критерии успеха затрудняют управление:

• если проект закончился раньше, но с перерасходом бюджета;

• если проект завершился позже намеченного срока, но сэкономил значительные средства.

По американской статистике, только один из восьми инновационных проектов приносит прибыль компании, остальные — убытки.

Компания заинтересована в том, чтобы довести до конца проект, который принесет прибыль, и как можно раньше прекратить исполнение проектов, которые принесут убытки.

Для бизнес-проектов это может быть максимизация ВНД, ЧДД или минимизация срока окупаемости. Однако получение прибыли часто оказывается за пределами проекта.

Команда УП должна отвечать за бизнес-результаты проекта, но опираться при этом на прогнозы этих результатов, даваемые соответствующими специалистами (в частности, маркетологами). Регулярные исследования и принятие решения о продолжении исполнения проекта обязательно включаются в план проекта {gates или killing points). По меньшей мере такие решения должны приниматься при переходе от одной фазы жизненного цикла проекта к другой.

Часто критерий успеха проекта приходится задавать, опираясь на прогноз прибыли (убытка) к некоторому моменту в будущем. Задается некоторый уровень прибыли (убытка) к определенному моменту. Успех проекта — превышение заданной прибыли (сокращение убытка).

Для политических и организационных проектов можно подойти аналогичным образом: определить плановый срок завершения, плановый бюджет проекта и дополнительно стоимость дня опережения и опоздания. В этом случае бизнес-решения типа стоит ли тратить дополнительные средства на ускорение исполнения становятся обоснованными. Упрощается управление портфелем проектов, потому что можно сравнить и оценить, что дает, например, переброска ресурсов с одного проекта на другой, как оптимально распределить ограниченные финансы.

Аналогично критерию успеха нужно определить и критерий неудачи — такие показатели экономической эффективности, недостижение которых означает, что проект перестает быть эко­номически привлекательным (минимальная ВНД, максимальный период окупаемости, минимальный уровень прибыли (убытка)) к определенному моменту. Но пока показатели проекта не стали хуже минимально допустимых, исполнение проекта следует продолжать, он остается экономически привлекательным. Однако, как только прогноз показывает, что и минимальные показатели не будут исполнены, команда обязана поставить вопрос о прекращении дальнейшего исполнения проекта.

Разработка системы мотивации:

• Устанавливается единый экономический критерий успеха;

• Задается критерий неудачи.

Намечаются контрольные события в графике проекта (окончания фаз и т. п.), когда будет оцениваться деятельность команды и начисляться (или не начисляться) премия за успешную работу. В этих точках оцениваются экономические показатели проекта и сравниваются с запланированными. Оценка производится с использованием прогноза будущих экономических результатов, согласно которому действовала команда. Мотивация команды определяется этой оценкой.

Таким образом, были рассмотрены детерминистские подходы к постановке целей и анализу исполнения проекта. Более надежными, хотя и трудоемкими, являются подходы, учитывающие риски и неопределенности.

17. Процессы управления рисками. Планирование управления рисками.

Планирование управления рисками определяет, как подходить и планировать действия, связанные с управлением рисками проекта. Оно может включать принятие решений по организа­ции управления рисками, выбору методологии, источников данных, срокам для анализа.

18. Процессы управления рисками. Идентификация рисков.

Идентификация рисков — итеративный процесс, в который вовлечена команда УП, технические эксперты и внешние специалисты.

Идентификация рисков означает определение рисков, способных повлиять на проект и документирование их характеристик. К идентификации рисков следует подойти структурированно, учитывая их количество. Один подход — иерархическая структура работ проекта, другой подход —разбить риски по категориям.

Методы идентификации рисков:

• мозговой штурм;

• опросы участников;

• контрольные списки;

• анализ допущений;

• SWOT-анализ;

• диаграммы.

В результате идентификации определяются:

1. риски и условия рисков (риски — это дискретные собы­тия, которые могут повлиять на проект, а условия рис­ков — действия или окружение проекта, которые могут сделать риски более вероятными);

2. триггеры или признаки рисков (указатели на то, что риск произошел или может произойти).

19. Процессы управления рисками. Классификация рисков.

Обычно категории риска включают:

• технические риски;

• управленческие риски;

• организационные риски;

• внешние риски.

Качественная оценка рисков предназначена для расстановки приоритетов рисков по степени их влияния на результаты проекта. При этом качественно оцениваются вероятность риска и важность его последствий.

Методы качественной оценки рисков:

1. оценивание рисков по качественной шкале (очень высокие, высокие, умеренные, низкие, очень низкие);

2. заполнение матрицы «вероятности/последствий»;

Оценка риска = Вероятность * Последствия;

3. оценка трендов (оценка риска может возрастать и убывать — важно учесть тенденции);

4. проверка допущений и оценка последствий, если допущение окажется неверным;

3. оценка точности используемой информации.

По результатам качественной оценки рисков предпринимаются следующие действия:

• производится ранжирование рисков;

• составляется перечень приоритетных рисков;

• определяется перечень рисков, которые требуют дополнительного анализа, оценки и управления.

Количественная оценка рисков определяет:

• вероятность недостижения целей проекта;

• страховые резервы сроков и стоимости проекта;

• риски, требующие наибольшего внимания;

• реалистические и достижимые сроки и стоимость проекта.

20. Процессы управления рисками. Планирование реагирования на риски.

Планирование реагирования — это разработка процедур для увеличения возможностей и уменьшения угроз для целей проекта. Оно включает распределение ответственности за различные риски.

Реагирование на риски попадает в одну из следующих категорий:

• избегание;

• передача;

• предупреждение;

• принятие.

21. Процессы управления рисками. Мониторинг, предотвращение и реагирования на риски.

Мониторинг и управление рисками включают контроль идентифицированных рисков, идентификацию оставшихся и возникающих рисков, применение и оценку эффективности запланированных мероприятий. Этот процесс идет непрерывно на протяжении жизненного цикла проекта.

Для моделирования рисков применяются следующие методы:

• метод Монте-Карло (требует чересчур большого числа операций);

• метод трех сценариев.

Три оценки (оптимистическая, наиболее вероятная и пессимистическая) делаются:

• для состава и объемов работ проекта;

• использования ресурсов и их производительности;

• длительности операций (когда длительность является исходной информацией);

• оценок стоимости;

• календарей (в частности, погодных условий);

• идентифицированных событий риска и их последствий, включая планы реагирования на риски в оптимистическом, вероятном и пессимистическом сценариях.

Рассчитываются все три сценария исполнения проекта. По результатам восстанавливаются кривые распределения вероятности достижения основных результатов (сроков, стоимости, потребности в материалах). Желаемые вероятности достижения результатов определяют конкретные сроки завершения, стоимости, потребности в ресурсах и других результатов (например, прибыли) отдельных фаз и проекта в целом. Эти данные служат основой для переговоров и принятия решения об исполнении (продолжении исполнения) проекта.