1. Теоретические основы систем управления персоналом коммерческих банков в современных условиях

1.1. Сущность и содержание систем управления персоналом

В условиях современной России банки имеют одну и ту же экономическую среду, одни и те же правовые основы деятельности, примерно одинаковый выбор банковского оборудования и рынков сбыта услуг, одни и те же потенциальные источники инвестирования, консультирования и помощи. Тем не менее, есть один аспект, абсолютно уникальный для каждого банка. Это люди, нанятые на работу в банк. Именно работники банка делают его отличным от банков-конкурентов.

Система управления персоналом - это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

В качестве компонентов системы управления персоналом выступают:

- субъекты управления персоналом;

- цели управления;

- задачи управления;

- средства управления (методы и технологии) [22, c.37].

Необходимо обратить внимание на специфику банковской работы как вида человеческой деятельности. Сочетание интеллектуальной деятельности (отдел анализа и планирования, подразделения банковских рисков, автоматизации и разработки банковских технологий, бухгалтерского учета, казначейства и особых видов связи, сложных продуктов и услуг банка - фкторинговые и форфетинговые операции, ценные бумаги и драгоценные металлы, документарные операции и др.) с четкой производственной (работа операционных специалистов, служб сервиса и обслуживания) требует, во-первых, особых кадровых подходов к каждой категории работников по организации их рабочего процесса, обучения, мотивации, оценке труда, а, во-вторых, формирования в каждом подразделении своих микрокорпоративных культур (ясно, что корпоративная культура службы безопасности банка отличается от культуры отдела кредитов или управления пластиковых карт). Видение такого многообразия человеческой деятельности в одной компании, понимание неординарности подходов к каждой категории сотрудников банка и умения их применения и составляет сложность (но одновременно и интерес) в работе банковского кадрового руководителя, а также и руководителя конкретного отдела или службы.

Характеристики системы управления персоналом в банке определяются рядом внешних и внутренних факторов. В качестве внешних факторов выступают:

Особенности управленческой и трудовой культуры региона. Эти особенности в целом определяют уровень готовности восприятия управления персоналом как важного и самостоятельного направления. К сожалению, именно культурные особенности выступают в качестве базовых ограничений при введении новых подходов к управлению;

Особенности социально-экономического положения основных групп населения. Эти особенности определяют уровень запроса работников в адрес работодателей и его специфику. Именно характер социально-экономических условий задает базовый вектор, направляющий деятельность системы управления персоналом.

Особенности ситуации. Речь идет, прежде всего, о непредвиденных обстоятельствах, которые изменяют роль банка и значимость ее деятельности в актуальных форс-мажорных условиях (стихийное бедствие, политический или экономический кризис и т.д.).

В качестве внутренних факторов, определяющих систему управления персоналом, выступают следующие:

- характер собственника организации (форма собственности);

- вид (направление) деятельности организации;

- размер организации и ее территориальная раздробленность;

- характер организационной культуры [9, c.94].

Совокупность внешних и внутренних факторов влияет на такие характеристики системы управления персоналом как разнообразие субъектов управления, цели и задачи их деятельности, методы и технологии, с помощью которых осуществляется процесс управления.

В качестве субъектов управления персоналом банка выступают следующие внутриорганизационные субъекты:

Линейные руководители - непосредственные руководители, осуществляющие организацию деятельности и контроль результативности на местах (руководители отделов). Деятельность по управлению персоналом является основным содержанием работы линейных руководителей и предметом их ответственности. В то же время понятно, что сами линейные руководители не являются специалистами в области управления, а лишь осуществляют регламентированную плановую работу, параллельно выступая в качестве профессионального работника вверенного ему подразделения.

Руководители направлений, ответственные за организационные подсистемы (руководители служб). Их основная задача - обеспечение эффективного функционирования подсистемы, поэтому в своей деятельности эта группа руководителей выступает, прежде всего, в качестве профессиональных специалистов. В управлении персоналом они принимают участие только как эксперты по вопросам профессиональных характеристик своих подчиненных и коллег.

Руководители банка, осуществляющие стратегическое управление. В их компетенцию входит определение направлений деятельности организации и выбор приоритетных средств достижения общеорганизационных целей. В качестве одного из видов этих средств выступает деятельность персонала. Таким образом, выступая в качестве субъекта управления персоналом, руководители банка осуществляют опосредованное управление, выраженное в политике по вопросам персонала.

Служба управления персоналом - это особый внутриорганизационный субъект, представленный как отдельными менеджерами по персоналу, так и целыми подразделениями, специализирующимися в области внутриорганизационных процессов. Специалисты службы управления персоналом банка разрабатывают и внедряют процедуры и технологии организации деятельности персонала, оценки ее эффективности, оценки характеристик персонала и перспектив их использования. Деятельность специалистов по управлению персоналом может представлять собой как систему непосредственного управления (при индивидуальной работе с сотрудниками банка), так и систему опосредованного управления (при формировании технологий управления персоналом в системе общего управления банком) [18, c.61].

Система управления персоналом банка складывается в зависимости от того, насколько полно в данной организации представлены все субъекты управления персоналом, каков уровень профессиональной и управленческой компетенции этих субъектов, как они определяют роль и место персонала в банке.

Технологии управления персоналом банка представляют собой систему целей, средств и способов оказания управляющего воздействия на персонал. Технология - это инструмент воздействия, использование которого может быть поручено различным внутриорганизационным субъектам.

Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей банка путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников (хорошая оплата труда, приятные условия работы, возможности для развития личности). В качестве компонентов экономической эффективности с точки зрения управления персоналом рассматривается соотношение «результаты работы/затраты» в сфере персонала; ориентированные на более длительный период цели, например, стабильность и гибкость в сфере персонала (таблица 1.1).

Таблица 1. - Компоненты экономической эффективности в области управления персоналом банка[22, c. 88]

Соотношение работы и затрат
Результаты работы: способность к результативной работе (подготовка, образование, навыки, опыт, психическое и физическое здоровье, утомляемость, способность выдерживать нагрузки, адаптироваться, работать в команде и координировать свою работу с другими, преодолевать  достижение конфликты); готовность работать (состыковка  пенсионное мотивационной структуры  показатель и мотивирующей ситуации (вознаграждение,  себя содержание работы,  вития стиль управления);  собой организационные  кадровом условия (результаты труда  специалисты коллег, вид  ышен и качество применяемой  которому технологии, условия  товку среды, окружающей  сотрудников рабочее место,  ганизационным организация и координация  пополнение процесса работы).	Затраты  счет на персонал затраты  воздействие на  признаку вознаграждение за работу (зарплата  дома и премии); социальные расходы; затраты,  специалисты не связанные с денежными  наукой стимулами (затраты  ходящийся на мероприятия, касающиеся гуманизации труда,  также затраты на профессиональное  уровень совершенствование); затраты на работу  стимулировании с персоналом (затраты  определение на соответствующие информационные  присвоенным системы, на службу  банке жалоб и предложений  любое сотрудников, затраты  настоящее на содержание отдела  можно персонала).
Долгосрочные компоненты  оцен экономической эффективности
Стабильность  формированию обеспечивается  пассива связанными с сотрудниками  лельно процессами, которые  основным протекают все  юридических время одинаково  предлагается или аналогично. Она  обойтись конкретизируется в: преемственности  маржа состава персонала; надежности  комят выполнения сотрудниками  ности порученной им работы  русфинанс с точки зрения, как  ышен ее объема, так  финансовые и качества выполнения;  соотношение отсутствии напряженности  предложение и конфликтов.	Гибкость  управление в сфере  было персонала проявляется  материальная в том, что  возрасту сотрудники при  ется внешних изменениях  доходы в состоянии адаптировать  навыков свою работу  финансовое к новым условиям: способность  процентные разрабатывать новые  точки решения проблем  категориям и претворять их в жизнь;  данной активно содействовать  увеличились организационным изменениям;  стимулов быть готовым  размере идти на конфликты,  анализ если это  представляет необходимо для  знакомство реализации инновационных  стимулировании концепций.

Степень социальной  _{коэффициент} эффективности банка определяется  _оценка удовлетворением потребностей  _каков и интересов ее сотрудников. Чтобы  _{лидерство} можно было  _{принято} рассматривать эффективность  _группе как одну  _{ставляет} из целевых установок  _{отсутств} в экономике персонала  _{окладов} и найти способ  _банк ее измерения, эти  _{большие} потребности и интересы  _{информацио} также необходимо  _отек представить в виде  _{окладов} операций (таблица 2). Социальная  _можно эффективность проявляется  _{текущих} в том, чтобы  _{образом} по возможности избежать  _{регулярно} отрицательных моментов  _{персонала} и реализовать преимущества.

В  _{фактическое} соответствии с указанными  _{структура} целями формируется  _{анализе} система управления  _отче персоналом, и в качестве  _{жилищных} базы для  _{дисциплинарная} ее построения используются  _{организация} принципы, т.е. правила,  _этих а также методы  _{оказывающие} управления, разработанные  _{принято} наукой и апробированные  _{осуществление} практикой.

Таблица 2 - Общая  _{большого} схема социальной  _{внутренними} эффективности управления персоналом  _{поставленной} банка [22, c. 93]

Каталог  повышение потребностей сотрудников
Отрицательные  отек моменты,  ределенную которые следует  щихся предотвращать:	Преимущества, которые следует  исполн реализовать
- ущерб,  управленческих связанный с неблагоприятными  лода условиями труда  виде на рабочем месте,  количество стрессовыми ситуациями,  таблица неблагоприятным графиком  среднее работы, интеллектуальными  руководителя и физическим перегрузками  качестве или недогрузками; - ущерб,  проблемы наносимый здоровью (телесные и  большого психосоматические заболевания);	- гарантированное  человек существование, обеспечение  методик надлежащего жизненного  метод уровня (надежное  качестве рабочее место,  стем соответствующая зарплата,  коэффициент социальные услуги); - реализация/развитие  кадровым индивидуальных способностей; - определенная  ловия степень свободы  оход и самостоятельности (возможность  точек принимать решения,  деятельности определяющие сферы  фактор задач, методику  основы их выполнения и интенсивность  большого работы, рабочее  существенный время и др.); - признание,  менение успех, влияние; - социальный  карьерный контакт и приятный  доска климат в банке (возможность  сотрудник для коммуникаций,  ости информированность, относительная
- ущерб,  своих наносимый личности (снижение  наносимый способностей, апатия  экспертная в свободное от работы  ышен время, алкоголизм  активов и др.).	бесконфликтность отношений  степень с начальством и коллегами,  наряду возможность разрешения  стоимости конфликтов при  набору противоречиях интересов).
Формирование  средств коллективных интересов  соблюдении сотрудников на основе  праздничные их индивидуальных потребностей
«Игра  осуществлять с нулевой суммой»		Устранение  подчин разногласий	Ограниченные ресурсы
Потребности,  русфинанс удовлетворение которых  этом для одного  системы сотрудника означало  главной бы невозможность их удовлетворения  срок для другого  трудника сотрудника или  чение для другой  счет группы (повышение  момент в должности)		Путем компромиссов  студентов в процессе переговоров (иногда  работа и за счет доминирующей  тосп позиции отдельных  тосп сотрудников)	Из-за ограниченности  контроля средств организация  оценки не сможет удовлетворить  банк все потребности  тавимости сотрудников или  степени не сможет удовлетворить  ствам их одновременно

Система управления  _{банковская} персоналом банка складывается  _{балльная} в зависимости от того,  _банке насколько полно  _балл в данном банке представлены  _самый все субъекты  _могут управления персоналом,  _взять каков уровень  _{средства} профессиональной и управленческой  _{работая} компетенции этих  _банк субъектов, как  _{управление} они определяют  _{дополнительные} роль и место  _анализ персонала в банке [5, c.61].

Кадровая  _{совмещения} стратегия представляет  _{необходимы} собой ответ  _{одновременно} системы управления  _{выявить} персоналом на актуальные  _{большая} вызовы внешней  _{определенная} и внутренней организационной банковской среды. Кадровая  _{менеджеры} стратегия может  _{драгоценных} быть напрямую  _щены связана с общей  _{загруженность} стратегией развития банка,  _{потенциальный} но в ряде случаев  _стем такой прямой  _{возраст} связи не наблюдается. Так,  _{численности} при резком  _предо изменении внешней  _{минимально} экономической ситуации (дефолт) банк  _{информацио} вынужден сокращать  _{пользования} собственную базу  _разв для обеспечения  _счет оперативности управления  _рово в быстро меняющейся  _ления обстановке. Очевидно,  _офесси что общая  _{используемая} стратегия сокращения  _основы будет касаться  _{эффективно} и персонала, и службе  _ысшее управления персоналом  _подчин останется только  _активы принять решение  _{основными} о том, как  _начать это сделать  _оформл в наиболее щадящем  _{результате} для людей варианте. При  _ысшее расширении деятельности, реализации  _кроме мероприятий, направленных  _общая на открытие филиалов банка в  _{ликвидных} других регионах,  _{поставленной} кадровая стратегия  _очен также абсолютно  _анализ очевидна и совпадает  _{минимум} с общей стратегией.

Наряду  _{анализа} с кадровой стратегией  _{менение} существует и кадровая  _{потенциальный} политика. Она  _банка представляет собой  _оцен систему приоритетов  _ффек при формировании  _{экспертный} персонала, определении  _мужчин его основных  _{количество} характеристик, способов  _{фициент} и механизмов принятия  _целями и реализации решений  _зации в области персонала.

Исходя из сказанного, можно сделать вывод, что закономерность минимизации числа ступеней управления персоналом взаимодействует с закономерностью оптимального сочетания централизации и децентрализации управления персоналом и закономерностью изменения состава и содержания функций управления персоналом. Сокращение числа ступеней управления персоналом приводит к изменению соотношения централизации и децентрализации функций на оставшихся ступенях управления персоналом, меняется состав и содержание функций управления персоналом на этих ступенях. В свою очередь, изменение функций управления персоналом и соотношения централизации и децентрализации влечет за собой изменение числа ступеней системы управления персоналом.