Лекция 2 Стратегия развития ит

Вопросы:

Информатизация в госсекторе. Состояние и основные направления автоматизации [1].

1. Что такое ИТ-стратегия.

2. Управление реализаций ИТ-стратегии.

Тема развития ИТ-стратегии и ее взаимосвязи с общей бизнес-стратегией предприятия интересна большинству руководителей информационных служб. Рассмотрим отдельные вопросы определения ИТ-стратегии, основываясь на мнениях самих CIO — ведь точка зрения заказчика важна не менее мнений поставщиков, ибо от того, что думают заказчики, во многом зависит, как будет развиваться сам рынок и его отдельные направления.

Что такое ит-стратегия. (Настольный журнал ит-руководителя «Директор информационной службы» - www.Osp.Ru/cio)

Что должна представлять собой ИТ-стратегия?

Какие цели и задачи должна преследовать разработка ИТ-стратегии предприятия?

Как ИТ-стратегия должна соотноситься со стратегией бизнеса?

Что представляет собой информационная система предприятия (ИСП): только инструмент учета и управления или нечто большее?

ИТ-стратегия определяет долгосрочные цели и направление движения предприятия в области ИТ. Результатом ее применения и использования является успешное существование компании. «В современных условиях ИТ-стратегия является неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии и должна подчеркивать и развивать ключевые факторы успеха и выигрышные особенности компании».

При разработке любой стратегии используется принцип каскадирования сверху вниз, и ИТ-стратегия должна непосредственно вытекать из стратегии компании. Если стратегия всего бизнес-подразделения говорит о том, что должна делать организация, чтобы достичь своих целей, ИТ-стратегия отвечает на вопрос: как, с точки зрения ИТ, она должна работать.

При разработке ИТ-стратегии необходимо, в первую очередь, глубоко понимать бизнес-стратегию организации и роль ИТ в структуре предприятия. В зависимости от вида деятельности роль ИТ в организации может варьироваться от базовой поддержки и обеспечения бесперебойной работы ИТ-инфраструктуры и сервисов — до определяющей и жизненно важной в основных бизнес-процессах.

ИТ-стратегия должна в полной мере отвечать целям и задачам, которые стоят перед предприятием, прежде всего, в сфере основного бизнеса, а также способствовать реализации конкурентных преимуществ предприятия на рынке.

Hаиболее трудным в области разработки ИТ-стратегии является не определение и понимание направлений развития ИТ и требуемых инвестиций, а умение практически применять накопленный опыт. Сам процесс, по его мнению, определяется довольно просто: определение бизнес-цели, требования, проблемы, задачи, ИТ-решения.

Основу при определении ИТ-стратегии составляет информация о пользователях, которую удается собрать при проведении анализа бизнес-процессов предприятия. Знание бизнеса и требования пользователя трансформируются в бизнес-цели ИТ-департемента и планы их достижения.

Что касается самой информационной системы предприятия, то, по мнению руководителей ИТ-служб, ИСП должна быть составляющей ИТ-стратегии. В зависимости от задач, возлагаемых на систему, можно говорить об успешности ее применения в рамках определенной ИТ-стратегии компании. Но в то же время «нельзя говорить об ИСП как об основной составляющей, т. е. зачастую система не является даже ядром, вокруг которого строится стратегия. Скорее наоборот, ИСП должна органично автоматизировать некоторые бизнес-процессы. Известны случаи некоторой адаптации бизнес-процессов компании при внедрении ИСП, но их полное изменение никоим образом не должно быть связано с применением системы. Обычно такие проекты заканчиваются неудачей». «На некоторых предприятиях ИСП не позволяет даже осуществлять функции учета и контроля. А в действительности ИСП может и должна быть мощным инструментом для изменения бизнес-процессов. И примеров тому множество — от оптимизации взаимодействия между отделами до сложных реструктуризаций и слияний».

Относительно учета и контроля наиболее конкретно выразился «ИСП традиционно являлась именно инструментом учета и управления. Однако в условиях трансформации бизнеса и осознания ценности накопленных знаний ИСП превращается в инструмент для управления и использования этого капитала в интересах дальнейшего развития бизнеса. Это, а также использование интернет-технологий, появление электронных инструментов бизнеса и глобализация экономики делают ИСП фундаментом для построения предприятий нового типа — digital firm в современной западной терминологии».

Что прописывать?

Не менее важным представляется вопрос о том, что должно быть определено в ИТ-стратегии, а что можно и должно отнести к техническим задачам по ее реализации? Понятно, что, в первую очередь, должны быть определены долгосрочные цели и направление движения компании в области информационных технологий. И эти аспекты, как наиболее важные и значимые, должны быть определены с необходимой степенью детализации. Кроме этого, по мнению Владислава Дементьева, «в стратегии должны быть учтены возможности гибкого реагирования на внешние и внутренние факторы воздействия бизнес-среды. Все остальное можно отнести к задачам по реализации».

«Стратегия должна помогать принимать решения, то есть в ней должны быть сделаны некие принципиальные выборы, ответы на важнейшие вопросы, которые будут возникать в течение ближайших лет. Какие именно — зависит от конкретной ситуации». В качестве примера – сравнение с военной стратегией — например, мы решаем, что наша военная стратегия оборонительная. Это выбор, который мы сделали и который определяет общее направление. На каждом участке фронта разные схемы обороны, линии рубежей, иногда мы переходим в контратаки, но все равно придерживаемся общего принципа — обороняться.

А Сергей Пегасов сформулировал ряд требований, которые должны присутствовать в «документе, определяющем ИТ стратегию предприятия:

— Артикулированы стратегические задачи в сфере основного бизнеса, имеющие отношение к ИТ и реализуемые, в том числе, с их помощью.

— Определены стратегические задачи ИТ — в целом, исходя из бизнес-задач и функции подразделения в компании.

— Определена функция ИТ-службы в компании, проведен анализ состояния ИТ-подразделения по отношению к компании.

— Определены общие подходы к реализации стратегических задач. Например: способы реализации проектов (разработка, аутсорсинг и пр.); подход к поддержке основных ИТ-сервисов (традиционный, SLA); организационные аспекты и т. д.

— Даны основные критерии успешного решения основных стратегических задач ИТ.

Все это должно быть сделано концептуально — не опускаясь на уровень деталей, и на языке, понятном и бизнесу, и руководителям ИТ-службы. Всю детализацию, конкретные процедуры, средства, на мой взгляд, следует отнести к техническим задачам по реализации стратегии».

Финансирование

Какие средства предприятие должно инвестировать в развитие ИТ, для того чтобы получить эффект? Как должны оцениваться риски неудачного внедрения? Кто за них должен нести ответственность?

По мнению Владислава Дементьева, «количественные показатели зависят от каждого конкретного случая. А что касается рисков от внедрения, то их следует оценивать аналогично рискам любого проекта, и в этом смысле ИТ-проекты не являются чем-то уникальным и должны использовать методологию оценки рисков при внедрении проектов.

Ответственность должна возлагаться на тех, кто определяет стратегию. Зачастую, в отсутствие позиции CIO, стратегия определяется руководством компании, а ее реализация возлагается на руководителей информационных департаментов и служб, не имеющих достаточных полномочий и не участвующих в определении общей бизнес-стратегии».

А вот по мнению Александра Москвина «самая дорогая инвестиция это внимание руководства. Эффективность ИТ-проектов зависит в первую очередь от того, насколько серьезно к ним относятся руководители разных уровней и рядовые сотрудники. Зачастую, это „стоит“ для компании больше, чем прямые расходы на покупку лицензий, техники и т. п. Соответственно, ответственность за неудачное внедрение лежит на менеджерах, вовлеченных в проект — не только на руководителе проекта или CIO, но и, например, на финансовом или генеральном директоре».

Вообще, к сожалению, однозначных ответов на подобные вопросы не существует. Действительно, слишком уж все индивидуально. Об этом говорит Сергей Пегасов. По его мнению «если компания работает в сфере высоких технологий, либо если ИТ лежит в основе основных бизнес-процессов компании — это одни цифры. Если бизнес компании в большей степени „традиционный“ и ИСП используется, в основном, для нужд администрирования и контроля — цифра будет другой. В мировой практике есть разные критерии оценки. Наиболее распространенная — это выделение на информатизацию предприятия от 2 до 5 процентов годового оборота компании.

Что касается оценки рисков, то, как считает Сергей Пегасов, — это отдельная, большая тема для обсуждения. Однако, по его мнению, «риски внедрения должны оцениваться до начала внедрения и до покупки информационной системы (звучит тривиально — но далеко не всегда это делается именно до)». Также, на его взгляд, «к оценке рисков следует привлекать и внешние по отношению к ИТ службы (финансовую, юридическую, персонала), и сторонних экспертов. И если после оценки всех рисков решение о внедрении принято — ответственность за риски должно нести лицо, принимающее решение. В части ИТ-проектов это, скорее всего, CIO».

Интересное мнение высказывает Михаил Носов. Он считает, что «для успешного решения проблемы практической реализации ИТ-решений необходимо воспитывать специалистов, добиваться обоснованных инвестиций в их подготовку и обучение. И здесь на первое место выходит способность руководителя ИТ-служб обосновать необходимость внедрения новых технологий с точки зрения бизнеса, верно спрогнозировать результаты и преимущества этого процесса и, главное, суметь донести все это до высшего управляющего звена предприятия и непосредственных пользователей, не потеряв кредит доверия на будущее».

Проблемы

С какими же проблемами сталкиваются руководители ИТ-служб при определении ИТ-стратегии? Как они преодолеваются?

Основной проблемой Владислав Дементьев считает то, что «определение ИТ-стратегии идет в отрыве от основной стратегии компании. Под ИТ-стратегией часто понимается внедрение ИСП, причем и внедрение, в свою очередь, идет без учета особенностей бизнес-процессов компании. Не секрет, что более 50% ИТ-проектов убыточны». С ним согласен и Сергей Пегасов. На его взгляд «основной проблемой при создании ИТ-стратегии является отсутствие формализованной бизнес-стратегии и четко оформленного краткосрочного и долгосрочного бизнес-плана на многих предприятиях. При условии, что бизнес-стратегия является первичной и при условии, что бизнес-план во многом определяет развитие, в том числе, и ИТ-инфраструктуры предприятия — ИТ-стратегия, если она все-таки создается, получается умозрительной и потому неэффективной».

И эти слова звучат после того, как большинство руководителей ИТ-служб подчеркнули необходимость сочетания ИТ-стратегии с общей бизнес-стратегией предприятия. Вывод, конечно же, напрашивается неутешительный — видимо, пока еще далеко до воплощения «правильной» теории в реальную практику.

К другим проблемам, по мнению большинства руководителей ИТ-служб, можно отнести «нестабильность и слабую развитость рынка ИТ-услуг — в особенности в регионах (сейчас ситуация гораздо лучше, но пробелы по-прежнему имеют место)».

Однако преодоление этих трудностей — вопрос времени. Уровень российского менеджмента сильно вырос за последнее время, стабилизирующаяся ситуация в стране дает возможность создания долгосрочных стратегий развития компаний. Рынок услуг и аутсорсинга в области ИТ также находится на подъеме — и не только в центре, но и регионах страны.

Полномочия

Каковы должны быть полномочия руководителя ИТ-департамента (CIO)? Каков должен быть его статус?

Отвечая на этот вопрос, респонденты выразили редкую солидарность. Обобщая мнения большинства руководителей информационных служб, приведем слова Александра Москвина: «терминов есть великое множество, но CIO (ИТ-директор) по определению должен входить в высшее руководство компании, наряду с CFO (финансовым директором), CEO (генеральным директором) и другими. И шаг от „руководителя ИТ-службы“ до CIO такой же, как от главного бухгалтера до финансового директора».

А Сергей Пегасов разграничил CIO на тех, которые работают в компаниях, чей бизнес связан с ИТ, и тех, у кого ИТ не являются направлением деятельности, а служат лишь инструментом для достижения оптимальных бизнес-показателей. Он, как и большинство участников, считает, что в сфере ИТ CIO должен обладать максимумом полномочий.

А что касается статуса в компании, то этот аспект, по его мнению, «в первую очередь, зависит от того, какую роль играют ИТ в основных бизнес-процессах и в концепции стратегического развития компании. Для компаний и организаций, где ИТ являются базисом или же играют ключевую роль в осуществлении основных бизнес-процессов (примеры: операторы сотовой связи, провайдеры Интернета, министерство путей сообщения) — CIO должен в обязательном порядке принимать участие в принятии решений в сфере основного бизнеса. Как правило, это статус вице-президента или директора (в ранге заместителя генерального директора), постоянного участника совета директоров компании. Во всех остальных случаях — это могут быть вариации на тему менеджерских позиций (директор, руководитель службы, руководитель отдела и т. п.) — в зависимости от принятой в компании системы управления. В этом случае роль CIO в большей степени административная».

Практика

К сожалению, на вопросы: «Как на вашем предприятии определена ИТ-стратегия, как она соотносится с общей бизнес-стратегией и как происходит ее реализация? О решении каких задач в области ИТ на вашем предприятии можно говорить в свете реализации ИТ-стратегии?» — большинство руководителей ИТ-служб ответа не дали. Означает ли это, что на практике реализация всего вышесказанного порой происходит с существенными отличиями от теории? Не знаем… Однако Сергей Пегасов поделился с нашими читателями тем, как обстоят дела в компании ICN Pharmaceuticals. «В нашей компании, — говорит Сергей Пегасов, — существует корпоративная служба ИТ, которая определяет глобальную ИТ-стратегию компании. Роль региональных ИТ-служб (в том числе и российской) состоит в адаптации и реализации этой стратегии в соответствующем регионе. Естественно, что корпоративная ИТ-стратегия согласуется с глобальной бизнес-стратегией. А адаптация глобальной ИТ-стратегии в регионе включает в себя, в том числе, и приведение ее в соответствие со спецификой региональной бизнес-стратегии.

Причем отличия, диктуемые региональными условиями, зачастую могут быть довольно сильными.

Например, в нашей компании корпоративный стандарт ERP-системы отличается от российского — и в основном именно из-за региональной специфики».

Закончить материал хочется словами Михаила Носова: «Итак, с одной стороны ИТ-стратеги, с другой стороны — заказчик. Самое время поиска хорошего менеджера проекта — человека, который может связать специалиста с заказчиком. При этом необходимо умение донести концепцию до заказчика достаточно грамотно и оригинально. Недостаток такого рода специалистов ведет к упущенной выгоде нереализованных профессиональных возможностей состава ИТ-служб».

 Не секрет, что успешное внедрение современных IT-решений может значительно повысить эффективность бизнес-процессов финансового института. В то же время комплексная автоматизация позволяет выстроить глубоко интегрированную IT-платформу для поддержки и развития эффективного бизнеса и получения необходимой.

Документ «Стратегия развития Информационных технологий» (или IT-стратегия) призван четко определить соответствие между бизнес-целями компании и необходимой им технологической поддержкой, формулирует задачи развития IT и бизнес-эффекты от их решения.

Топ-менеджменту Заказчика IT-стратегия позволяет объективно и адекватно оценить возможные перспективы, последовательность, длительность и объемы поэтапных инвестиций для их достижения.

Методологические наработки экспертной команды RBtechnologies могут быть использованы как в проектах разработки IT-стратегии «с нуля» для Заказчиков – финансовых учреждений, так и при аудите существующих документов.